很多人都會說,目前疫情對於商家來說,尤其是線下門店商家,是一次沉重的打擊,鋪租、人工、貨,都因為線下流量劇減而造成大量的損失。
但是想問大家一句,這次疫情真的是災難嗎?無可厚非的是,確實,線下疫情給大家帶來的影響確實是非常大的,但是這未嘗不是一次發展機遇。以線下渠道為主的名創優品也在積極尋找合適的發展方式,進行自救。
名創優品在疫情之下採用超級產品戰略,讓線上業務增長突破300%的傲人成績,引起了業內的注意。
看到這裡,許多人都會產生疑問,為什麼名創優品能夠在實體零售店節節敗退的時候逆勢而上,走出了先驅者的步伐?原因在於經過此次疫情的影響,名創優品將超級產品戰略進行到底。
打造超級平價品牌
受到疫情的影響,全球消費趨勢回歸本質,追求極致性價比成為了人們生活中的日常,因此,名創優品全球聯合創始人兼執行長葉國富對媒體公開表示,名創優品將從平價品牌迭代成超級平價品牌。
為此,名創優品將100元以上的產品進行淘汰,同時將新出的產品進行降價20%至30%,讓95%的產品價格都控制在30元以內,方便企業搶佔用戶和市場。
看來,名創優品的超級產品戰略就是將極致的性價比進行到底,根據品牌定位來看,無疑是看好超級產品戰略為企業帶來的巨大發展空間。
線上業務增長突破300%
葉國富表示,名創優品的超級產品戰略除了極致性價比外,還有一個特點,那就是做好「私域流量」,能讓名創優品的業績翻上一倍。
名創優品創立之後,葉國富曾公開表達自己並不看好電商平臺的態度。
但由於突如其來的疫情導致名創優品線下門店客流量急速下降,單一的線下渠道無法支撐企業的經營,這才導致葉國富加強對線上渠道的布局。
除了提供美團、餓了麼、京東到家等第三平臺的「無接觸配送」服務外,名創優品還自建「私域流量」,換句話說,它採用了社群生態的營銷打造了自己的「私域流量」。
同時,名創優品緊跟潮流進行直播賣貨,再結合名創優品「員工內購小程序」引導購買轉化,從而實現企業通過社交裂變來獲得更多的用戶和銷量。
名創優品獨特的超級產品戰略,讓它在困境中走出新路徑,實現了線上業務的暴漲。而名創優品能夠取得如此傲人的成績,離不開企業長期積累的海量用戶和會員。在過去幾年名創優品積累了2600多萬會員,這些會員相當於名創優品的無形資產,通過建立「私域流量」能夠有效增加會員粘性,大大提高用戶的復購率。
更值得一提的是,名創優品將線下渠道的加盟模式搬到了線上,通過開發專供線上的產品,同時進行社會眾包機制發展一批「線上加盟門店」構建名創優品的電商業務,滿足線上用戶的需求。
做好產品將資源發揮到極致
耗費了3年時間,投資上億元,只為提供給消費者真正優質低價的礦泉水,這就是名創優品對產品的執著和匠心。
疫情改變了用戶原有的消費理念和消費習慣,良品鋪子通過優化管理和供應鏈升級,打造更具消費通性的超級產品,讓產品為用戶帶來價值。
因此,供應鏈升級成為名創優品的超級產品戰略布局之一。
什麼是供應鏈,就是以用戶需求為中心,對產品進行研發、設計、採購、生產、銷售、服務等全程高效配合的組織形態。
在超級產品戰略中,數位化供應鏈成為企業前端業務體驗和產品迭代的重要方式。在未來,誰能在供應鏈上佔據優勢,誰就能在競爭中快人一步。
名創優品對供應鏈的升級,其最大的創新就是打通了門店和工廠的通道,構建了較短的供應鏈,不僅減少了產品的中間環節成本,還有效提高價值鏈傳遞效率。
更重要的是,利用大數據進行處理,能夠實時了解到門店的產銷情況,實現企業對供應鏈的高效管理,將產品創新和企業資源發揮到極致。
通過數位化供應鏈能夠快速洞察到用戶群體的需求,方便企業創新出滿足用戶需求的產品,配合供應商聯合開發產品,以最短的時間響應並滿足用戶需求。供應鏈的升級,無疑是企業在優質產品和低價當中的平衡,抓住市場趨勢並崛起的機遇。
名創優品的商業野心
名創優品計劃在2022年時實現「百國萬店」,即進駐上百個國家和地區,布局10000家門店。
短短幾年的時間,如今的名創優品在全球已經擁有了4200多家門店,其中1700家門店分布在中國以外的其它國家和地區。
而在疫情之下,名創優品將原計劃門店數量翻了一倍,同時連續推出多項減免政策,目的就是為了減輕加盟商的損失,助力他們復工復產。
對於名創優品而言,規模化的擴張新店,能夠實現更大規模的採購和定製,能夠有效減少企業成本。
名創優品在實體零售店節節敗退時,能夠脫穎而出,離不開的是它深耕自己的領域,用心打造自己的優勢壁壘,發揮極致性價比,用心做優質產品,讓利給用戶,時間會告訴企業,超級產品戰略為企業帶來的價值是什麼。
免責聲明:市場有風險,選擇需謹慎!此文僅供參考,不作買賣依據。