2018年，中國的咖啡市場競爭白熱化，新模式、新門店層出不窮，速溶咖啡、即飲咖啡、咖啡機咖啡、便利店咖啡、外賣咖啡、快餐咖啡以及專業咖啡館咖啡，不同商業模式、產品相互交融，星巴克、Costa、瑞幸咖啡、連咖啡、漫咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等，可說是百家爭鳴，但事實是幾家歡喜，幾家憂。
瑞幸咖啡從開始準備10個億，砸3億分眾廣告，免費請幾百萬白領朋友喝咖啡，實現半年開店525家，積累客戶130萬人，售出500萬杯咖啡，揚言要在中國超過星爸爸……
到12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元B輪融資，投後估值22億美元。
在其公開的年報中，截至2018年年底，瑞幸咖啡的門店數量將達到2000家，在所有開業城市的核心區域，實現100%覆蓋，門店間距小於500米，顧客步行10分鐘內就能找到一家瑞幸咖啡門店。（來源：招商證券《瑞幸咖啡：輕食品類新出發》2018.8.3）
瑞幸咖啡，脫胎於之前的「神州打車」，靠著線上玩命燒錢補貼，線下瘋狂門店擴張，公然叫板星爸爸，儼然已成為「網紅」。
本人在閱讀並參考大量分析資料和公開年報，實際購買，整理思路，提煉關鍵詞，整理如下，以識別和學習瑞幸咖啡有價值的部分。
有點長，各位看官做好心理準備。
瑞幸咖啡的出現在咖啡界、營銷界、網際網路和資本界扔下一顆定時炸彈.
咖啡界大多認為它是找死，根據咖啡史，揚言挑戰星爸爸的咖啡品牌幾十個，基本最後都掛了
也有人認為星巴克賣的根本就不是咖啡，而是環境、服務和品質，瑞幸咖啡一上來就打」大師咖啡「牌，分分鐘鍾會被秒殺掉
更多數人其實是抱著神舟打車，共享單車的眼光看瑞幸咖啡。誰讓創始人錢治亞一上來就用神舟那套打法。
的確，2018年共享經濟死的挺慘。。
那麼行動的理由是什麼，其實就是——
市場還有沒有機會？機會有多大？
把握機會的條件是否成熟？
嘗試回答以上邏輯鏈條：
首先，市場有沒有機會？機會有多大？
兩則數據：
—— 中國咖啡消費量年增長幅度為15-20%，而全球增速為2%，這說明市場增速快，而中國成為最具潛力的咖啡市場，咖啡文化普及和城市化加速是其成長動力
—— 全球咖啡市場12萬億人民幣，其中美國3萬億，中國7萬億：從結構上看，全球現磨咖啡佔比87%，速溶佔比小於13%；而中國速溶佔比84%，現磨僅有16%。
得出在中國，消費升級，現磨的增速要遠遠大於整體增速。現有市場結構的不合理蘊藏無窮的消費升級潛力。
這樣的市場潛力，整個市場除星爸爸外，其他咖啡品牌增長停滯、甚至是萎縮。
像歐美系咖啡品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）增長放緩，臺系和韓系咖啡品牌（包括上島咖啡和咖啡陪你）甚至陸續關閉了線下門店。
錢治亞覺得「不能只有星巴克」，其實就是說星巴克佔據單一寡頭地位，其他品牌規模要小很多。
但依照「二元法則」，大多數領域都存在類似現象：領導品牌和領導品牌對立的第二品牌比如可口可樂和百事可樂；麥當勞和肯德基；淘寶和京東等
那麼，瑞幸的機會有多大？
在公開報導中，錢治亞給出了她對機會規模的快捷判斷方法：
星巴克的市值是815億美元，遠超很多行業，說明這個細分市場是有足夠吸引力，中國市場空間巨大。
如果瑞幸咖啡有機會達到市場份額和利潤是星巴克的一半，品牌價值為星巴克四分之一，大概是200億美金。
那麼，這個數字非常吸引人，也足夠網際網路戰隊為之背水一戰了。
把握機會的條件是否成熟？
顧客咖啡消費的兩大瓶頸（分析來自公開資料和年報）：
價格太貴：目前平均一杯咖啡售價30塊，與其他飲品對比，價格偏高：在歐美發達國家，一杯星巴克佔月收入的千分之一，但在中國卻可能佔到月收入的百分之一——高價就阻礙了高頻率的消費
購買不方便：真正健康的咖啡是現磨的，但是現磨咖啡並不像國外那樣隨處可見。臺灣2350萬人口擁有City Cafe 超5000家，北京2900萬人口，僅有星巴克不到300家，專業咖啡店平均購買距離是步行30分鐘左右
——不方便阻擋了高頻消費
星巴克中國市場增速：星巴克主要增長發生在中國，這說明中國市場很有可能成為咖啡行業新的增長點，反過來說，中國咖啡市場非常有潛力，未來不久可能爆發
資本驗證想法成熟度：創業公司與資本圈的關係一般都關係密切，也更為被資本圈所熟悉，資本圈內大幅度、密集的咖啡併購或投資布局進一步驗證想法成熟度：
2017年7月，星巴克宣布以13億美元收購其和統一在中國華東市場的合資公司剩餘的50%股權，在大陸市場實現直營；
Costa母公司英國Whitebread集團宣布，以人民幣1億美元收購達咖世家（上海）餐飲剩餘的49%股份，全資佔領中國南方市場；
雀巢收購了精品咖啡Blue Bottle的68%股份，去年還將冷釀咖啡品牌Chameleon Cold-Brew納入麾下；
美國老牌咖啡Peet's 正式進入中國，首家門店落戶上海。
在瑞幸品牌戰略發布會前，星巴克宣布以71.5億美元，出讓在咖啡店以外銷星巴克零售和餐飲產品的永久權給雀巢。
當然，這一假設是需要有專業調研機構對瑞幸咖啡的市場反應和用戶畫像進行調研和反饋。
但對於上述假設的理解，瑞幸咖啡其實已作出了回答——
「瘋狂」的開店，只有在一線城市建立最基本的網點密度，才能對「便宜+便利能引起咖啡消費」這一假設進行驗證。
再有，很多人反饋瑞幸咖啡的口感問題，但其實瑞幸咖啡的目標客戶，並非鎖定那些真實的咖啡愛好者和真正懂咖啡的人，這其實是解決「價格和便利」之後，瑞幸咖啡能啟動的新的消費群體——
也就是它後來把自己定位成「商業咖啡」
而對於瑞幸而言，基於顧客視角，如何管理顧客口碑和口碑反饋的系統運營提升，是亟待解決的問題。
大部分人都認為瑞幸咖啡是資本的產物，但我覺得其實它是網際網路的產兒。
很多人說瑞幸咖啡的商業模式就是神州模式，還不如反過來想，為啥是瑞幸來做咖啡？其實這考察的是網際網路時代「機會和能力的匹配度」。
按照錢治亞的話說：
很多傳統行業都值得用網際網路的方式再做一遍，用網際網路的思維和速度來做瑞幸咖啡，市場很快就會感到節奏變化和競爭的壓力。
基於以上，外界對瑞幸咖啡的第二大質疑是它的盈利能力。
但瑞幸方面放出的消息是「做好了長期虧損的準備」——就是「姐不差錢兒」的意思。
目前瑞幸咖啡130萬的用戶規模，就是其「燒錢」燒出來的資產。
但也有另外的角度認為，以每一杯20塊的獲客成本，相對於網際網路企業動輒上百的獲客成本來說，瑞幸咖啡具備結構性成本優勢。滾雪球滾大用戶量，從而快速進行新一輪融資，反哺資本優勢。
一般情況下，我們去飯店吃飯，去超市買東西，都是直接微信刷卡。
很多用戶拒絕使用APP，因為那意味著消費行為路徑變得複雜。
還意味著再更換手機之後，你得重新下一個，會產生流失率。
更意味著APP的開發、機型配置、運營升級、承載、數據安全工作量和成本遠遠高於微信小程序。
那為啥瑞幸咖啡還一直堅持用戶必須用APP點單？
答案：這是商業模式成立的必要條件
估值幾十億的生意，顧客數據絕對不可能放在微信上，就如同微信粉絲籤完的邏輯思維開了自己的得到APP一樣，這是資本化、規模化的必然。
只有基於自有APP的註冊顧客數、DAU（日活躍用戶數量）、APRU（平均每月每個用戶貢獻的業務收入）才能不斷滾雪球，瑞幸才有源源不斷的資本彈藥。
再則，瑞幸推崇的用戶裂變、黑戶增長等大量誘導動作分享，是微信平臺內部禁止的，有封號危險。
然後，基於微信小程序點單、地理位置匹配、外賣對接結帳、過程不僅不流暢，還會出現定位偏差影響顧客體驗。而這些技術障礙APP能夠克服。
最後最重要的一點，瑞幸自有的DMP（用戶管理資料庫），信息流、資金流都需要通過移動信息化實現。
打個比方：
藉助一手且精準的用戶購買數據，瑞幸能在行業普遍面臨的供應鏈、店面選址、復購率等難題上獲得高精準的解決方案
再比如，用戶行為網際網路數據，通過購買記錄和保存，能進行用戶的數據分析，實現用戶的消費行為畫像。從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設置60多個標籤，現已有100多組標籤——從最基本人群、人口特徵、消費頻次、消費地點、口味愛好等讓瑞幸咖啡的迭代速度、精度、遠遠超過傳統模式。
微信小程序可以嗎？顯然不行，只有APP可以。
特意去買了楊飛的《流量池》這本書，剛好混沌大學上有他的演講。
簡單說：
流量池思維則是要獲取流量並通過存儲、運營和發掘等手段，再獲得更多的流量。
流量池，其實是一種思維，流量池思維就是要利用各種手段獲取流量，通過流量的存續運營，再獲得更多的流量，如此往復，周而復始。
流量池是一種有效果的思維，強調做任何品牌傳播都需要效果轉化。
在流量池思維的圖譜中，列舉了七種入水口：品牌、裂變、微信、事件、數字廣告、直播、BD。這是一種整合的流量獲取方式。
而瑞幸咖啡的爆紅，則是多個入水口的共同作用。
楊飛在他的演講中將瑞幸咖啡品牌流量池的蓄積歸結如下：
1、定位網際網路咖啡
如果說傳統的咖啡賣的是咖啡館，賣的是一種線下體驗、線下空間，是有限場景和空間。
但瑞幸咖啡的定位是網際網路咖啡，回到咖啡本身，用數據、物流、社交方式和APP去實現用戶的咖啡需求。 他們在努力營造一種差異化。
2、打造具備視覺衝擊力的「符號系統」
選用鹿頭標作為LOGO,打破常規視覺規範，每一家門店都是用封裝形式。
選用藍色，是波長最短的三原色，對肉眼的衝擊力極強，可以快速形成搶眼的視覺錘，讓luckin coffee的品牌和「小藍杯」的具象，在受眾心智中構成強關聯，大大降低記憶成本。
再有可以和大眾熟知的「星巴克綠」形成鮮明對比，也匹配全球第三次咖啡浪潮的「精品藍」趨勢，強硬地在咖啡市場中創立新符號。
3、聽覺符號：這一杯，誰不愛
luckin coffee的口號「這一杯，誰不愛」，其實是一句充滿了挑釁的口號，因為很多用戶會馬上知覺反應就是我不愛，這時候心裡上產生一種Jingle感。
4、引入「第三空間「，重新定義咖啡
星巴克創始人認為，家庭是第一空間，辦公室是第二空間，人們需要第三空間來進行社交。社交不應該在家，也不需要在辦公室，而應該去咖啡館。這是咖啡館能夠迅速覆蓋全球的一個重要的商業基礎理論。
但網際網路時代，社交是及時的，瑞幸咖啡認為這是一種」無限場景「（Any moment), 無限場景的流量極大拓寬了第三空間的流量。
不是咖啡找人，而是人找咖啡
也就是說，不是依靠固定的門店來捆綁人流量，而是通過社交平臺來引流免費流量，而不需要支付租金、人力成本來獲取昂貴的線下流量。
這一理論被人們認為瑞幸除價格之外叫板星巴克的第二利器。
然後，逼著星爸爸上線了。
我理解的裂變營銷，其實就是口碑營銷被工具化了。
先盤點下瑞幸的裂變方式和促銷方法：
首單免費：下載APP，免費獲得一杯飲品。
送TA咖啡：好友通過分享連結下載APP,各獲得一杯贈飲。
每周5折：關注官微，每周採用IP植入贈送5折優惠券
輕食風暴：5折享受全部輕食。
咖啡錢包：購買飲品券，充值兩張送一張，充值五張送五張
下單送券：購買任一產品即可獲得20張優惠券中的一張，折扣憑手氣，其餘可分享由好友獲得。
其實就是三板斧：首單免費，分享有禮，咖啡請客。
後兩鍾是裂變的主要形式，我覺得亮點在於分享有禮，因為用戶需通過遊戲化的方式（老虎機、試手氣）才能獲得隨即折扣的券，雖然門檻高，但是有一定趣味
限20人領，也適合在微信群場景分享。
再者仔細研究，你會發現送T咖啡的入口會多一些，下單送券只有下單後才會顯示，這就說明瑞幸咖啡其實更希望通過成熟社交關係來實現用戶增長。
裂變的最終目的是留住客戶，持續下單才能產生增長，那麼每周5折、輕食風暴和咖啡錢包就是主要的變現手段。
此外，本人恰好是浦發銀行的信用卡用戶，被告知，瑞幸已和浦發推出聯名信用卡，新用戶全年最高可享150杯權益，並推出和辦卡相關的優惠措施。
恰好印證了」流量池思維「一句經典的話——
以存量找增量，以高頻帶高頻。
或許是因為瑞幸公然叫板星巴克，如前文提到的，星巴克也在近日開展了一系列動作。所以大家自然而然把瑞幸的對手定義為星爸爸。
錢治亞也確實對記者說過」我要做出比星巴克更好的咖啡「
」瑞幸要做一杯高品質的咖啡，通過網際網路的方式做成新零售典範，我們的目標就是要打敗星巴克。「
楊飛在《流量池》裡把這個稱之為」對立定位「——
這種定位的邏輯必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質化競爭。—— P 39 《流量池》第二章
目前來看，瑞幸也算是蹭流量成功了，並且採取差異化的努力——
價格、咖啡產品（阿拉卡比豆），店面分布、送達時間
價格差異是第一位，星爸爸賣30元，瑞幸產品定價在21-27元
確實，星巴克是對標對象，但我個人認為，瑞幸最大的對手是自己。
其一
瑞幸給自己定的流量池技術是500間店，線上線下的流量對導，才能推動整個顧客流量持續增長，同時也維持便利性。
目前，瑞幸已實現這個目標，甩了同等外賣咖啡幾條大街了，可以對話星爸爸了，所以誰再想挑戰它，意味起步門檻就是500家，10個億。
所以500家門店既被當成商業模式測試的門檻，也是瑞幸佔領這條賽道，防禦競爭的壁壘。
圖片來源：吳俊宇｜「雙尾海妖」星巴克的2018年
上圖說明星爸爸不是吃乾飯的。
從2018年8月開始，星巴克非常聰明及時的與阿里巴巴展開合作，和阿里的合作短期內迅速扭轉了星巴克在中國市場的頹勢。
牽手阿里爸爸，星爸爸未來在新零售的拓展空間值得想像哦——
在物流層面、到家層面，餓了麼、盒馬使得星巴克拓展了自身的服務邊界，這帶來了C端看得見、摸得著的服務提升，給星巴克也帶來了顯而易見的業務數據提升。
在零售技術升級層面，貓、淘寶、支付寶則是可以給星巴克更多數位化、供應鏈層面的優化，幫助星巴克提高效率、降低成本。
星巴克正在甚至橫向打通阿里生態系統，管理多個數位化消費者運營平臺，實現會員權益互聯互通，這還能夠幫助星巴克做好用戶的數位化管理，進一步提高用戶粘性。
瑞幸有錢，毋容置疑，但是如何在這個量級上穩住，把資本、產品、服務、團隊、供應鏈都調整好，匹配好，才能保證高速奔跑中不把自己給絆倒了。
畢竟現在它的對標星爸爸已不再是單槍匹馬了。
並且同時，其實瑞幸咖啡對自己的定位並不是非常清晰的
錢治亞的定位是：中國人的高品質商業咖啡
但瑞幸最早投放的電梯廣告是——大師咖啡
在其多種物料、產品、外賣咖啡袋和杯子中，則是——專業咖啡新鮮式
中國人的高品質商業咖啡？咖啡是舶來品，並非中國人專利，是瑞幸咖啡更適合國人體質？還是說中國人的咖啡比較好呢？按照此番邏輯，星巴克是否要被定義為美國人的咖啡？這一點上，缺乏認知資源
大師咖啡嗎？星爸爸都不敢這麼說，就因為你用了WBC冠軍嗎？
但其實這套在任何咖啡牌子都可以如法炮製來一整套。
所以在定位問題上，要對標星爸爸，瑞幸咖啡應先在定位上解決三個問題：我是誰？有何不同？什麼值得信任？
換個更好記的，更像咖啡的名兒吧。
其二
瑞幸作為初創品牌，背後用強大的資本支撐，可以盡情攤大餅：
旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店、覆蓋全場景模式，全線出擊。
儘管不同店面類型看起來差別不大，但具體到門店選址、租賃、團隊招聘、人員培訓卻都有較大區別。
運營聚焦，土話也有人說「一店一策」，也是值得思考的，因為這有助於與核心品項構成環環相扣的配稱體系。
資本可以燒出規模，但資本燒不出管理。
資本是放大器，團隊的本質好壞只會被無限放大，並不會被改變。
就像可憐的OFO。
參考來源 ｜ 特別鳴謝
大家讀完。
快刀何老師：瑞幸咖啡是不是咖啡？——瑞幸咖啡戰略模擬推演及定位解析
luckin coffee楊飛：品牌是最穩定的流量池 （混沌大學演講）
吳俊宇｜「雙尾海妖」星巴克的2018年
星巴克及瑞幸咖啡公開年報
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