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採訪對象：深圳藍格創意 堯銘侃
記者：樊鵬 沈揚
精彩語錄： 來到藍格的工作空間（請允許我用工作空間來形容他們的辦公環境），是真正的開放式的工作空間，很少有人在電腦前，大都離開座位在互相交流，甚至他們的會議室（如果能稱之為會議室的話），會議桌椅就放在房屋中心，沒有任何隔斷，是完全開放，甚至客戶來開會，全公司都能看的到聽到的。對此，堯銘侃的解釋是「因為平常的工作壓力都很大，我們發現這樣的工作氛圍能讓大家非常輕鬆，可以緩解壓力。」讓我們來了解一下這個年輕的創意團隊：
深圳藍格創意總經理堯銘侃
視覺同盟：請介紹一下公司的情況？
堯銘侃：我們是一個發展了三年的團隊，不是一個老牌公司。現在我們的主要發展方向在品牌形象整合的建設，還有終端銷售的市場、廣告推廣，這兩大業務。另外，我們還有一個創意攝影的分支團隊。這三個部分構成了我們藍格創意機構，我們分為兩支，都是獨立運營的。一支是品牌形象與廣告建設團隊，一支是創意攝影團隊。現在我們整個團隊不是特別大，人數在16-20個人之間。
服務的大客戶有中國長城計算機顯示器事業部，中國長城計算機PC事業部，多彩科技，招商銀行資金管理交易中心等，這是幾塊大的。對於海外來說，我們還有美國一些宣傳公司協助。這是我們現在主要的發展狀況。
視覺同盟：您覺得藍格區別於其它創意機構的特點在哪裡？
堯銘侃：我們區別於其它的廣告公司、設計公司的特點是我們基於兩者之間，我們不是單純的設計公司，我們有幫助客戶的增值業務，包括策略顧問，產品上市的策劃和定位。我們又不同於單純的廣告公司，單純的廣告公司是以策略型的團隊為主，做策劃，然後媒體代理，我們沒有這一塊的項目。所以事實上我們最大的特點就是截取了設計公司的創意消化能力和一部分廣告公司的策略、定位能力。如果要劃分，可能70%是創意、創作，30%是增值的策略服務，這是我們的一個整體，也是為什麼我們有專門的品牌形象創作監理小組，因為我們的品牌服務概念是有理念而依的。
市場上，品牌設計和顧問公司越來越多，但專業高度到底怎樣，行業人士有目共睹，在發展，但是屬於萌芽。對品牌的理解都非常淺薄，基本上是基於原來的VIS系統延展出來的，叫做「品牌設計」、「品牌建設」，實際上「品牌建設」遠不止這些。這就是我們能夠跟其它公司區別的最強大的競爭力，我們為市場做設計，為市場做規劃。最實效的，以看到結果為重點。
藍格團隊
視覺同盟：您如何看待設計企業管理的問題？
堯銘侃：說實話我也是剛剛摸索，我們在管理上面遇到了很多的波折，到現在我們總結了很多概念。
首先，自生長型的發展團隊觀念，給任何一個團隊空間。
其次，互補型的團隊協作概念，每一個團隊的成員都互補。
作為企業，創意團隊不是一個慈善機構，作為企業盈利肯定是很重要的。在這個基礎上，企業做到平臺建設。這個平臺建設：
首先，品牌效應。
第二，客戶效應。就是我們的客戶群落要有高度。
第三，項目效應。我們的項目要有精項目、專項目。
企業就好比是一個平臺，如果團隊已經超越這個平臺，是我們期望的。矛盾的是，超越了這個平臺，就意味著他可能會離開，因為這裡已經不夠他折騰了。但是如何防止這些事情的發生，就要加強平臺建設。平臺的發展速度，一定要大於團隊的發展速度，要相輔相成。同時團隊的發展，很有可能會牽扯到平臺。就是團隊沒有發展了，平臺也大不了，所以應該是互補的關係。
第四，就是機制。褒獎的機制和進步的機制。
我們現在每個月會有一個批判會，對於總監的批判，不是自上而下的批判，是自下而上的批判。所有的個體成員，創作成員，對於總監、對於管理層的批判。通過批判之後，管理層作出總結。我們去粗留精，留下精湛的部分指導下一步的工作，這是我們對於團隊建設一些比較核心的想法，也是一直在做的。
視覺同盟：公司發展的目標是什麼？
堯銘侃：在我看來深圳大部分的設計公司還處在工作室的階段。在這個階段裡遇到的問題：一、就是團隊管理，二、就是工作的流程化。可能都無法做到。
如果要做到，首先要有合理的發展觀念，因為在深圳市場上，這個行業的從業人員和創業者是帶著比較短的概念來看的，我們不是。說實話，我們這幾年並不像很多人認為的會大規模的盈利，我們幾乎是在拿盈利來培養團隊。所以我們未來是希望成為以創意創作為主，以策略和顧問工作為增值和優勢的一個大型創作團隊。這個創作團隊隨時有可能面臨轉型。這是我們三年內的一個想法。
未來五年，我們有可能會轉型成為一個真正的策略型顧問公司。很多廣告公司都是由策略型起步的，就牽制了它的創作型發展。我們剛好是反的，創作型起步，然後帶動策略。所以未來可能會產生跟其它廣告公司不同。
總體來說，我們希望是一個大的團隊，一個有策略，有創作，有規範，有項目條理的團隊。
藍格作品
視覺同盟：目前需要解決的問題有哪些？
堯銘侃：首先解決的問題是消化問題，對於我們來說，現在所帶來的業務量和項目量是比較多的，項目任務比較重。這裡面最大的問題就是消化，如何把這些問題消化精。
「消化」有很多種定義，對於中小型團隊，或者是針對中低端市場的創作團隊來說，他們的「消化」就是完成。我們消化的概念是「精湛」，我們的作品要求是精，很多作品我們都附了說明，說明為什麼要這樣做。我們在每一個項目作品裡面下的功夫都很多。所以現在對我們的問題就是「消化」，如何把我們的消化帶到一個高度，如何提升我們項目把握的準確率。
視覺同盟：公司充滿活力的氛圍是如何形成的？
堯銘侃：這個氛圍是團隊在發展過程中就形成的。我們的團隊很年輕，另外我們的人毫無拘束。這跟城市的性格有關係。另外就是我作為核心管理人，性格很外向，我很喜歡玩，喜歡跟大家在一起瘋瘋癲癲，當然玩的狀態絕對不牽扯到工作。
形成之後，很多人說公司的性格是老闆的性格，我也不否認，我的性格在這裡面肯定有一部分。更大一部分是他們給我的。因為平常的工作壓力都很大，我們發現這樣的工作氛圍能讓大家非常輕鬆，可以緩解壓力。
藍格作品
視覺同盟：設計企業如何面對金融危機的挑戰？
堯銘侃：我從事品牌顧問行業快五年了，在這個過程中，之前很大的感覺，我需要去說服客戶，你要加強品牌建設，品牌管理意識，以及用品牌的意識去管理產品線，產品推廣，這是一個大品牌的意識，我需要去遊說。現在很多客戶自己有了這個意識，但是我們需要加強。
從金融海嘯說起，第一，是珠三角，第二，就是長三角。珠江三角洲的波及情況，遠遠大於長江三角洲的波及情況。原因在哪兒？我們用品牌的概念來看。
舉個例子，德爾惠，美特斯邦威，阿迪王，以及特步。哪個品牌是從珠江三角洲出去的？沒有，都是從長三角出去的。原因在哪兒？他們的企業創始人比珠三角的企業創始人走快了一步，提前意識到了品牌建設的重要性。但是珠江三角洲和長江三角洲的定位、起步都是一樣的，以國外技術的代工、製造業為主。不同的是，珠江三角洲偏向的是IT行業、技術行業，長江三角洲偏向的是服裝行業和快速消費品行業，只是行業的不一樣，性質是一樣的。
通過剛剛說的這幾個品牌的例子，可以明顯地感覺到，他們走快了一步。他們在這次海嘯來之前，就已經完成了品牌的初步建設工作。
事實上，對於我來說，在三年前還比較鄙視像德爾惠、阿迪王這種現象，用現在比較流行的詞彙說是赤裸裸的抄襲和山寨，他們走在李寧的後面，無處不抄襲耐克、阿迪達斯的運作方式和品牌建設方式。但是現在來看，他們走對了，因為他們走前了一步，意識是對的。他們在全國各地建立分銷系統，建立專門店，建立銷售網絡，自有品牌去宣傳。
對於這部分企業，金融危機對他們是機會，他們得到了轉型的機會，低成本資源擴張，低成本情感擴張，還有低成本銷售團隊的擴張，當然也帶來了低成本品牌形象建設的擴張。而對於珠江三角洲來說，就是危機。他們無處轉型，只能依附於國外的出口訂單，所以非常痛苦。
轉回到創意產業，我們是機遇。因為從90年代的「太陽神事件」，讓VI的神話點燃，VI市場就一直不規範，從天價上百萬，到齷齪的幾千塊一套VI，隨處可見。市場劃分極其混亂，沒有足夠的定義。我相信未來1-2年的市場，任何一個經濟危機的出現，都會帶來品牌需求的飛速發展。這個發展會給我們行業帶來嚴重的洗牌，會去掉非常多原來靠渾水摸魚，靠投機倒把為理念的團隊。這次危機對我們來說是一個去偽取精的過程。它會把市場分成兩極，對於藍格來說，我們要走的是上極，專、精、服務高端客戶。
所以這次金融危機是大好事，對於我們創意產業市場，特別是對於品牌服務行業，品牌形象服務，不管是策略，還是設計這樣的服務市場，是利大於弊的，我們可以有時間，有機會來完善團隊建設。
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