編者按：《Masters of Scale》是LinkedIn聯合創始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）創辦的一檔播客節目，他會定期邀請著名的創始人參加節目。本集他邀請了 Facebook CEO 扎克伯格，他們討論了一個問題：當你推出第一款產品時，如果產品沒有讓你感到尷尬困窘，說明推出產品的時間太遲了。霍夫曼認為，扎克伯格之所以成功，就是因為他大膽推出不成熟的產品，傾聽用戶的意見，不斷改進。這種開發策略幫助 Facebook 走向成功。
霍夫曼：扎克伯格在哈佛讀本科時創辦了Facebook，如果想深入探究他成功的起源，還要追溯到很久以前。
扎克伯格： 10歲、11歲或者12歲時我經常為自己開發遊戲。最開始時我開發了一些糟糕的遊戲，我還記得，當時我開發了一款打雪仗的遊戲，可以與妹妹們一起玩，遊戲的圖形與線形畫差不多。不過它可以吸引妹妹來玩，我們在紐約長大，她們寧可玩遊戲，也不願意出去打雪仗。
霍夫曼：許多科技企業家都說過，當他們還是孩子時就開發了簡單的遊戲。扎克伯格的故事有些不同，他繼續開發下去。
扎克伯格：我的父親是一名牙科醫生，有一點很好：他的牙科診所與我們家是連在一起的。牙醫和保健師需要共享數據。於是我開發了一套系統，讓父親與各房間的人溝通，我與妹妹住在樓上，他也可以與我們溝通，我管它叫作ZuckNet。
因為它只是我們自己的小網絡，只在家裡使用，相當有趣。在漫長的時間裡，我探索過許多不同的社交軟體創意，ZuckNet只是創意的前身，非常原始。之後，AOL Instant Messenger來了，大家都在用。
霍夫曼：請注意，ZuckNet實際上打敗了AOL。當扎克伯格還是少年黑客時，他的前進速度就比產業巨頭快。產品是否完美？他不關心，它只是想開發出產品。我真心希望會有更多的企業家像少年扎克一樣懷抱無憂無慮的精神。當我們推出產品時，不完美就是完美。
事實上，當你推出第一款產品時如果追求完美，可能會錯過時間點。為什麼？因為你會假設用戶的需求是怎樣的，而你的假設又是不精準的。你需要以儘可能快的速度用真正的客戶測試真正的產品，此時你開發的只是基礎版產品。用這種方法開發出用戶無法拒絕的產品是最快的。
早早展示你的作品，經常展示。千萬不要呆在車庫，獨自開發，只求讓產品變得完美。你完全是在浪費時間，更要命的是你在浪費自己的機會。
如果你是賈伯斯，你不會等到產品完美，你等不起。況且賈伯斯只有一個。讓真正的用戶使用真正的產品，建立緊密的回饋循環體系，大多企業家用這樣的方式開發出好產品。不要害怕「不完美」，不完美不會決定企業的成敗，決定成敗的是速度，也就是說你能以多快的速度開發用戶真正喜愛的產品。
如果要討論這個主題，我的朋友扎克伯格才是完美人選。他總是匆匆推出不完美產品，扎克伯格有一句口頭禪：「快速行動，打破陳規。」我敢說，這就是Facebook成功的基礎。馬克確保團隊像少年黑客一樣快速前進，推出不完美的產品，這樣就可以讓用戶幫助改進產品。
扎克伯格：我認為，Facebook的戰略就是以儘可能快的速度學習，社區要求我們這樣做，正因如此，我們要創造一種文化氛圍，鼓勵人們嘗試新東西、測試新東西、不要怕失敗。
霍夫曼：Facebook員工數量超過1.7萬，扎克伯格如何讓員工擺脫完美主義精神呢？讓我們來聽聽他的回答。首先我們要從大學時代的扎克伯格說起，當時他還在哈佛讀書。那時扎克伯格有一個習慣，成天鼓搗一些項目，他忍不住這樣做。
扎克伯格：我跑去上與「奧古斯都羅馬」有關的課程。最後要考試了，老師展示了一些奧古斯都時代的藝術品，我們必須就藝術品的歷史意義寫一篇文章。就在學習之時，我正在為第一版Facebook編寫代碼，到了考試的前幾天，我還處在這樣的狀態：我完蛋了。藝術與數學不同，如果是數學，你只需要在考試時給出解決問題的方案就行了。藝術不同，你要了解它的背景，否則寫不出論文。
霍夫曼：無論如何，考試時間越來越近，你可能會認為扎克伯格會暫時放棄編寫代碼，不是的，扎克伯格反而更加賣力了。
扎克伯格：我開發了一項服務，基本上班裡的每一個人都加入進來，它會向學生隨機展示藝術品，如果你認為哪些環境信息比較重要，可以輸入進去。之後，你可以看到班上其它人輸入了什麼內容。它就是一個學習工具，有點眾包的味道，它可以告訴我們關於某件藝術品我們需要知道些什麼。最後教授告訴我，說考試的成績比以往都要好。最終我通過了考試。
霍夫曼：如果馬克少一點黑客精神，多一點完美主義，又會發生什麼事呢？只能相像。如果馬克在「羅馬藝術課」程序上多花一點時間，讓程序更好一些，又會怎樣？也許程序看起來漂亮一些，也許會有更多的功能。不過馬克可能會錯過機會，無法在學生需要工具時將工具擺在他們面前，還有一點更重要：同學們是如何使用工具的？他可能會錯過了解的機會。
對於大多人來說，匆匆拿出作品是一件難事。得分高的人一般都追求完美。同樣的本能既可以讓我們成為好學生，也可以讓我們變成糟糕的企業家。為什麼如此難？Susan Danziger曾經做過類比。她是Ziggeo的CEO，Ziggeo是一個平臺，在線上錄製視頻、嵌入高質量視頻。關於完美主義，她有自己的理解。
Susan Danziger：作為一家創業公司，要做的就是拿出草稿，老師讀這些草稿時會覺得它糟糕，你可能永遠不會提交這樣的草稿；你必須改變自己的習慣，推出一些讓人感到「困窘」的東西。
霍夫曼：看看馬克，他往往靈感突發，拼湊一些程序，然後匆匆發布，絲毫不會覺得尷尬。事實上，他還津津樂道。大多的程序都很實用，有一個緊急的原因促使人們試用，正如為藝術課考試開發程序一樣。他的許多項目都是社交實驗。什麼能吸引人？這是他最感興趣的。什麼能吸引他們？其它人。
扎克伯格：當我開始在哈佛讀書時，我很關心一件事：人是如何才走到一起、對事物形成一套理解的，個人無法單獨完成？在哈佛時，我開發了許多不同的工具。學期開始時，我開發了Coursematch，它試圖搞清你選了什麼課程。簡單來講，我下載了課程目錄，開發了一套工具，你可以說說你選擇了什麼課程。你可以瀏覽課程，它會告訴你誰在上這門課，誰在考慮上這些課。程序完全是文本，不是很迷人，但是學生會花幾小時瀏覽。在生活的社區內，其它人在做什麼？我們都想了解一下，渴望的程度比你想像的強烈。
霍夫曼：觀察用戶的反應改變了馬克的想法。人們想在網上做什麼？馬克有了新的理解。對於其它人的生活故事，我們很感興趣，這種興趣超過了馬克的預期。你對「奧古斯丁藝術」有何看法？你選擇什麼課程？你的同學想知道。每一次馬克匆匆開發工具，推出新的社交工具，他的理論就進一步得到證明，這種理論在他小的時候就形成了：網絡改變社交方式。
扎克伯格：人與人是如何溝通的？我一直很感興趣。計算機網際網路出現之後，一代人在它們面前成長起來，我是第一代的一份子，計算機與網際網路對我的童年造成了很大影響，遠不止是Zucknet那麼簡單。關於使用計算機，我有一段有趣的回憶，它讓我思考如何與計算機溝通，當時我要去上學，學校在另一個鎮。每天我都要搭巴士過橋去學校，一天結束之後，我又搭巴士回家，我的所有朋友都在橋的另一端。
當時雖然有手機，但不是人人有，所以我用AOL Instant Messenger溝通。我要與同學交流，談論各種不同的事情。當時，我們會關注所有細節，想控制溝通方式，想掌控發送的信號，如何與社區內的人有效溝通、如何與他們聯繫也是很重要的事，當他們回到家時聯繫溝通，我們正是這樣的環境中長大的。這種環境讓我形成了自己的哲學：如何開發產品（尤其是信息產品）、如何讓它運行的哲學。
霍夫曼：馬克持續為線上社區開發工具，測試工具。社區以更快的速度崛起，發展的速度比他想像的快。於是馬克也加快了速度：開發，推出，開發，推出。馬克因為惡作劇開發過一個照片混搭程序，後來又開發了Facebook。順便說一句，你可能會聽到馬克提及電影《社交網絡》，他認為它部電影只是純粹的小說作品，只有一個地方例外。
扎克伯格：我因為惡作劇開發了Facemash，它是電影中唯一真實的事。Facemash並不是Facebook的前身，並不比其它項目更重要。它只是一個惡作劇，在學校裡，哪些人被人們認為最有吸引力，能否將這種共識挑出來？我並不為這個程序感到自豪，它不是我的好作品，顯得有點狹隘，我現在不會開發這樣的東西。我開發了許多工具，Facemash只是其中之一。
開發了一些東西之後，我記得哈佛校報「Harvard Crimson」這樣說過：「如果學生會要花2年時間才能建一個線上Facebook，怎麼能有人在幾天內開發出來？」我卻認為：「不是這樣的，我可以將東西拼起來，這樣就有了一個工具，大家通過工具可以知道學校裡所有學生發生了什麼，只需要短短幾周時間我們就可以將這些組合起來。」最開始時就是這樣想的。我希望工具能夠走出哈佛，將社區整合起來，讓大家對周圍的事情有一個共識，我想自己使用，這是我最感興趣的。於是我在哈佛開發了工具，由此開始擴張。
霍夫曼：馬克沒有發明「社交網絡」概念，當時市場上已經有競爭對手，比如MySpace、Friendster。馬克並不認為自己的產品與它們是一樣的。現在想來有點難以相信，當時馬克認為Facebook和Zucknet差不多，他只是以學生的身份開發一個學生項目……
霍夫曼：你開發了第一版Facebook。很明顯，你當時沒有這樣的想法：「這是一個全球性的社交平臺。」最初搭建Facebook你是怎樣想的？
扎克伯格：我的確認為會有人開發一個全球性的社交平臺，只是由我們開發的可能性不大。「可能是我們創造，也可能不是。」我連這樣的想法也沒有。當時我根本沒有問過這樣的問題，很顯然，全球性社區平臺也不會由我們開發。有許多企業進入了，他們知道如何開發類似的平臺，我們甚至都不是一家公司。我認為，在世界的某個地方會有人開發一些真正的東西，我只想修完計算機課程。當我們真正動手並不斷開發時才意識到，哈，它可以變成真正的大產品，它可以擴張，成長。
霍夫曼：我多次聽到人們這樣說：「沒有想到會是我們。」一次又一次聽到。成功以有趣的方式悄悄向企業家走來。他們全身心投入，深入理解，為少量用戶服務。他們完全沒有意識到正是這種親密的聯繫讓產品從小眾走向大眾。正因如此，我才鼓勵企業家早早推出產品。發布、觀察、反應，不斷重複這一過程。
關注速度，不混亂，不只如此，還要讓Facebook小團隊與增長的用戶數保持一致，完美的一致。用戶一般都走在前面，但並非時時如此。有時馬克必須打破慣例，給用戶一些周旋的時間。
為什麼？因為你必須搞清用戶真正需要的是什麼。用戶說什麼，做什麼，二者有距離，當他向新學園推廣社交網絡時這種距離感更明顯，馬克從中學到了經驗。
扎克伯格：網絡活躍起來，變得很有趣。我們介紹網絡在哈佛是怎樣創辦的，然後我們在耶魯推出，此時哈佛的所有人都說：「噢，來吧。至於他們還是算了吧？」每走一步都會發生這樣的事。從耶魯出來，進入哥倫比亞大學，耶魯的人會說：「真的嗎？讓這些傢伙加入？」到了印第安那大學，網絡在印第安納州立大學推出，印第安那大學的人卻說：「來吧。」活躍的人們預計會出現變化，但是很快大家就接受了，我們對此見怪不怪。
霍夫曼：馬克從這裡學到了經驗：學會傾聽。每一所大學都說，他們不想要其它學校加入，然而當每一家新大學加入之後，網絡變得更強大，人們更喜歡網絡。這是一個好例子，說明企業家既需要傾聽用戶的聲音，又要選擇性忽視一些聲音。自己的口味如何，自己的興趣如何，人並不能準確知道。
例如，Facebook的基本原則是這樣的：其它人會上傳一些與有你關的照片，會給照片貼標籤，當其它人給照片貼標籤時，你的朋友會觀看，可能比你先看到。你想用這樣的產品嗎，是還是不是？大多人會說：「我不想用這樣的產品。不，不，不。我不想要這樣的產品。」雖然每個人對產品很滿意。自己對新事物的反應是怎樣的？人的預測能力往往很弱。
用戶到底想從Facebook獲得什麼？馬克自己也成了精明的預報員，他並不認為自己在打造一項業務。大學二年級快要結束時，也就是2004年，他與聯合創始人離開學校去過暑假。
霍夫曼：為什麼會進入矽谷？
扎克伯格：我並沒有想過要離開學校。作為新生在哈佛呆了一年，然後度過了大學一年級與二年級之間的暑假，就在大二時我創辦了Facebook。Dustin是我的聯合創始人，當時我想離開劍橋去過暑假，我們就想：「應該去哪裡繼續拓展Facebook呢？」我們覺得：「還是去矽谷吧，那是一個神奇的地方，誕生了許多企業。」我還記得，當時我們曾談論一個問題：終有一天，我們可能會創辦自己的企業，Facebook就是這樣創辦的。
意思再明確不過，終有一天我們會創造一家企業，但是很顯然當時的項目我們沒想過將它變成企業。到了二年級快要結束時，我們進入了大約28至30個學校，為什麼這樣說？因為大家只是從學校錄入內容，他們問：「嗨，我們能在學校使用嗎？」我們根據訪問量給學校排名，如果伺服器的容量達到一定的程度，我們就可以在這個學校推出服務，這些學校的需求最大。夏天時我們搬出了學校，預計秋天就會回去。我們獲得了第一筆投資，由Peter Thiel領投。
扎克伯格：我曾告訴過Peter，說秋天就會回學校去，很明顯他不相信。他猜對了，我們錯了。到了秋天，我們才意識到要將服務推向幾百所學校工作量太大了，而且還要上課。哈佛允許學生請假，於是我們就請假， 「持續」請假。
霍夫曼：「持續」是一種保守的說法。Facebook迅速崛起，我問了Hall of Fame體育廣播員、播主Dick Stockton，讓他介紹一下接下來幾年Facebook的增長。
Dick Stockton：2005年Facebook進入2000所大學。還不夠。到了2006年，有企業提議10億美元收購Facebook，扎克伯格拒絕了。就在那一年晚些時候，扎克伯格收到了一份要約：150億美元。2008年，扎克伯格請來了桑德伯格（Sheryl Sandberg）。那一年，Facebook盈利了。2012年，Facebook上市。自Doug Moe率領的丹佛掘金隊（Denver Nuggets）以來，我還沒有看到過如此靈活的團隊。2015年，Facebook月活躍用戶達到10億。真是了不起。
霍夫曼：在Facebook的早期發展過程中，有一個哲學理念貫穿始終，滲透到每位員工每天的工作中，這個理念就是：快速前進，打破常規（Move fast and break things）。在Facebook總部到處可以看到這條標語。標語的核心理念就是早早發布產品，哪怕產品會讓你很尷尬困窘，然後積極向客戶學習，以很快的速度不斷改進。用戶喜歡嗎？討厭嗎？還有更糟糕的事情：他們是否無視產品？
可能在特定環境下產品被破壞，可能社區的一部分人接受它，另一部分拒絕，可能用戶使用它，但是使用的目的與你預料的不一樣。如果想真正了解，只有在真實環境中與真正的用戶呆在一起。
扎克伯格：當你開發網際網路軟體，開發每天都可以改變的軟體，如果想學習，想以儘可能快的速度前進，還是要講一些策略的。我認為：等一年，為所有的創意收集反饋建議，這樣的方法並不好，雖然每一次發布的產品不完美，但是在一年或者兩年的時間裡，你可以做得越來越好，最終結果也會更好一些。這就是核心。在這個時間點，我們正在開發一款產品，這不是最重要的，快速學習是公司的策略，這才是重點。
霍夫曼：這套哲學源自科技產業，但是許多領袖將這種非傳統方法應用於更傳統的產業。比如Kara Goldin就是這樣做的，她是Hint公司的CEO和創始人。Hint公司在水中摻入用戶喜歡的水果然後銷售。我個人比較喜歡黃瓜。Kara將創意應用於實踐。我們聯繫到了Kara，想聽聽她對「發布完美產品」的看法，這裡的產品是大家會喝的飲料。
Kara Goldin：我曾與許多企業家交流過，當中很多人都堅持一種看法：產品進入市場之前必須完美，老實說，抱有這種看法的人很多，數量讓我吃驚。當你製造飛機時，如果你對飛機的飛行狀況不是很滿意，而這點又讓你感到很不舒服，那你就會止步不前，你沒有辦法前進，然後你會陷入麻煩。
霍夫曼：Kara做出了一個大膽的決定，拒絕向瓶裝飲料添加糖或者防腐劑，這樣的飲料很快就會變質。不過Kara仍然想知道大家是否喜歡這樣的飲料。她開始銷售Hint瓶裝產品，與此同時，她還飛到全世界尋找佐料，擴充產品線。
Kara Goldin：我們密切關注產品，確保味道不會改變。我們知道產品的保存期限只有幾星期。我們密切關注，確保產品不會發黴，畢竟它是無法保存的產品。我一直告訴企業家：「如果你不認為自己的產品是完美的，但是你卻認為它相當好，而你又想知道產品能否讓一些人接受，最好的辦法就是在一些店鋪內銷售。」將產品拿去賣，然後不斷改進它。
霍夫曼：區分數字世界與物理世界是一件很重要的事，在矽谷，我們會說是比特世界和原子世界。比特世界可塑性很強，可以輕鬆重構。改變原子世界成本更高。一邊是毀滅，另一邊是解決問題，每一位企業家都要在二者之間穿行。重點在於你要讓實驗接近極限。對於馬克和Facebook日漸成長的團隊來說，「快速行動，打破陳規」相當於戰鬥口號，當Facebook成長為羽翼豐滿的創業公司時，這套哲學理念越來越重要。如果你率領幾千名員工快速前進，打破陳規，需要有人來化解混亂。隨著Facebook的成長，馬克發現一個事實：一方面，他身上流淌著黑客氣質（快速前進），另一方面，作為CEO他需要承擔責任，不能造成大規模的破壞，二者存在衝突，這種衝突越來越嚴重。正因如此，一個新的標語誕生了：「快速行動……但是保持結構的穩定。」
扎克伯格：這個口號不太容易記住。
霍夫曼：最好的口號不只是好聽那麼簡單，它可以堅定信念，讓你去做艱難的決定。
扎克伯格：「快速行動」很有意思，因為你如果想做到必須拋棄一些東西。問題在於：「你願意放棄什麼？」最開始時，我們倡導的是：「快速行動，同時打破陳規。」意思就是說我們以更快的速度前進，以更快的速度學習，了解社區想要什麼，我們允許服務有一些漏洞和缺陷。到了某個時間點，我們雖然跑得更快，節省了一些時間，但是滋生了許多漏洞和問題，我們要花更多的時間回去解決。
於是我們就想：「好吧，我們要制定新的策略，確保我們快速前進。」我們提出一個理念：快速前進必須建立在最好的基礎架構之上。進來一名工程師，他可能來自任何一家公司，在Facebook他可以用更快的速度推出產品（測試更好了，行動更快了，等等），比世界其它地方快。「快速行動，保持結構的穩定」大約就是這個意思。有一點要注意，做到並不容易，我們投入許多資源打造基礎架構。為了得到一些東西，你願意放棄什麼，認為最終價值還是歸結到這點上，它們不是免費的，沒有什麼是免費的。
霍夫曼：馬克承認「快速行動，保持結構的穩定」不是什麼好口號，它沒有「快速行動，打破陳規」那麼朗朗上口。然而當公司進入新階段，新口號可以起到保護作用。你仍然可以大膽推出半生半熟的產品，你仍然可以打破陳規，但是不能損壞基礎架構。因為修復基礎架構太慢了，如果你破壞了基礎架構，最終速度會慢下來。
以新規則作為指導，馬克為Facebook奠定了大規模實驗的基礎。它到底是如何推行的？有一點你要注意：Facebook有很多「面孔」。
扎克伯格：在任意給定的時間點，運行的Facebook都不止一個版本，大約有1萬個。在公司內部，測試什麼東西基本上公司的任何一位工程師都有權決定。如果事情比較敏感，會有一些規則，總體來講，工程師可以測試產品，可以推出一個版本的Facebook，不會應用於整個社區，只讓1萬或者5萬人使用。然後他們會拿到結果，看看產品對各種指標造成怎樣的影響，對他們關心的東西造成怎樣的影響。用戶是如何聯繫的？如何分享的？在這個版本中用戶的朋友增多了嗎？當然還要考慮商業指標，比如運營該服務效率下降了多少，我們能獲得多少營收？
甚至還可以進行定性調查，問問用戶使用該版本有多高興。最後，工程師會告訴主管：「嗨，我開發了這個產品，這是測試結果。我們要不要進一步開發，繼續做下去？」測試之前我們就將工具交給工程師，他們可以獲得數據，沒有必要在管理層一層一層爭論創意的好壞，這樣就可以將員工解放出來，以更快的速度前進。如果效果不好，我們就會放進資料，作為經驗教訓保存起來，不斷學習。如果效果很好，我們就會將小小的改變植入Facebook的根基：接下來如果有誰想改進產品，必須遵循新的標準。
霍夫曼：如果要賦予員工權力，讓他們自由實驗，必須對「困窘」（embarrassed）感到舒適。我諮詢了Facebook COO桑德伯格，讓她講講Facebook是如何處理「困窘」的，現在正確處理「困窘」已經成為Facebook文化的一部分。
桑德伯格：在Facebook有一個非常有名的故事。Ben是一名年輕的夏季實習生，當時他想搞清一些問題：怎樣做網站不會停止服務？激活漏洞，如何讓網站恢復？他觸發了漏洞，網站停止服務30分鐘。在科技產業，這可是很瘋狂的事。Ben成為了全職員工，後來我們將他所做的事稱為「Ben測試」。我們把東西放在某個地方，這樣網站就不會停止響應，Ben的做法得到了讚揚：「想法很好，只是執行不好，我們仍然會做這樣的測試。」我們會犯錯，馬克會犯氏，我會犯錯，我一直在犯錯，我們對錯誤保持開明態度。
霍夫曼：允許犯下大錯誤，這種精神不只解放了Facebook員工，也可以讓馬克專注於重要的事情。
扎克伯格：它讓公司按一種模式運營，我要做的事就是搞清哪些指示是我應該下達的高層指示，要做這些事誰是最適合的人選。至於日常事務，大多的決策是這樣制定的：「好吧，它會毀了公司嗎？」不會，那就讓他們自己測試吧。如果測試的成本不是很高，我們會通過實驗學到更多的東西，我們會讓團隊探索他們認為值得探索的領域，而不是用高壓手段控制。
霍夫曼：我想修正一下自己的理論：如果推出的第一版產品無法讓你感到「困窘」，說明你推出的時間太遲了。到了第二個版本或者第三個版本，困窘的感覺不會消失。事實上，即使你的產品擁有10億以上的用戶，這種感覺仍然會存在。最創新的產品應該是持續不斷的困窘造成的。
「困窘」相當關鍵。在過去許多年裡，有些人誤解了我的意思，說我的理論有點悲觀，相當於投機取巧、輕率行事、不需要計劃冒然前進。
請注意，我說的是「如果你沒有因自己的產品感到困窘」，不是說「你沒有因自己的產品被人起訴」，或者是「你沒有因自己的產品感到深深的羞恥」。事實上，如果你快速推出產品，結果招來訴訟，讓用戶遠離，或者燒光了資金卻一無所獲，那就是說你推出產品太快了。毫無疑問，大規模實驗肯定是有風險的。每一次測試時都會有風險，可能會感到困窘，可能會失敗，沒有人對失敗無動於衷。扎克伯格如何擺脫恐懼？一言以蔽之：機會。
扎克伯格：如何確保Facebook對世界造成最大影響，如何確保我們不失敗，這才是激勵我前進最大因素。將事情搞砸了，企業惡化，這不是我最恐懼的，我最怕的是我們沒有將機會最大化，這是我一生中最害怕的事。
【編譯組出品】編輯：楊志芳