攜程這次的機票事件屬於國內眾多從事平臺業務公司的一個縮影，不小心掉進了平臺業務的坑裡，其它平臺從業人員即不必幸災樂禍，也不必驚慌失措。
本文作者為環球旅訊特約評論員楊青錕
1999年創立的攜程一定沒有想到，在其剛剛連續經過連續16年的卓絕戰鬥後，趕上了中國網際網路企業合併的浪潮，最終暫時成功的坐上了中國在線旅遊的第一把交椅。雖然最近幾年又殺出了像阿里旅行和新美大這樣的程咬金，但這絲毫不影響其取得的巨大戰略成功。放眼望去，當然一起出發或一路同行的小夥伴，有的掉隊了，有的不知去向，有的已俯首稱臣。
但也就是在攜程達到歷史的最巔峰時，也遭遇了一次史無前例的高強度負面輿論，大有將其拉下「神壇」之勢，一時之間，「討伐聲」四起，在自媒體高手和公眾大號的推波助瀾下，聲音一個賽一個大，正好筆者最對最近關注到美國南卡羅來納女州長Nikki講過這樣一段話：「有些人認為他必須發出最大的聲音才能實現改變，但實際上不是這樣的，最好的辦法是把聲音調的更低，這樣你才能聽得清別人真的在說什麼，只有這樣，才能實現打造出不同的世界」。筆者很認同這個觀點，在風波驟停時償試從自己的理解談談究竟發生了什麼，若認為筆者有意給誰誰站臺的，請略過此文。
規則反被規則誤？
商業之道在於「錢貨兩訖」，這是任何生意的底線，經營了16年的攜程不可能不明白這點基本的道理，對於付款買了機票的人，或者說買了任意商家的任何產品，在交付時不能兌現是一定會引起投訴的，如果以收款不發貨做為商業模式，只有兩個可能：一是開始就計劃跑路的，比如有一些P2P項目和美容院項目；另一種就是準備作死的。但這是一種比賣假貨還笨的方法，擺明了是坐等客人上門踢館；但顯然，筆者怎麼看攜程應該都不上是述兩個套路之一，那麼看似不可能的事情怎麼就發生了呢？
根據攜程的相關回覆：「代理商需要在規定的時限內出票，否則這個單子會被收回」！對於這個解釋一般人可能看不明白，但筆者是認可的，基於對某攜程某型產品供應鏈的了解：供應商接到攜程的訂單，一般需要在30分鐘內回填信息，如服務者手機號，一旦超時，供應商的相關訂單除了會被收回外，更是要執行退一賠一的政策，因此供應商工作人員一般在實際操作中，對攜程的訂單不敢怠慢，否則將會受到處罰，但如果按要求回填信息時受多種因素影響往往又不太可能在規定的時限內完成，這裡擺在供應商前面的選擇有兩個可能，一是按流程退單，只是如何一來，便會影響到供應商的成單成功率導致其綜合排名下降；二是只能是「偽造」一些信息先行提走，然後拿到正確的信息即可通過攜程的後臺系統再次提交變更信息。
這套規則看似「機智」，首先保證了客人的確認與時限，其次實現了平臺的輕介入與優勝劣汰。但這樣的規則至少有3個以上的管理漏洞：1、供應商存在操作失誤的可能。比如，為了在規定時限內提交信息而「偽造」了信息後，因打擾中止了正常安排，商家發現回填了了的「偽造」信息後誤以為已處理完畢；2、出單成本劇烈上漲以至於安排的成本超過攜程合同規定的最高處罰額，這時供應商有可能等著問題發生後按相關「處罰」條款執行；3、供應商惡意為之。當合作的供應商達到數千的量級並處於不間斷的新舊更替時，發生惡意為之的機率也會增加。
一旦出現上述漏洞任何一種情況，攜程是不太可能一一排查的，比如，逐一給服務接待者電話驗真，因為這樣做的成本高昂，並不一定比自營業務成本低，而且違背了平臺服務外包的原則，估計攜程自己也願意相信其行業地位、合同和相關罰則能強制維持與供應商的信任，也就是說供應商擔心被處罰從而會想盡一切辦法避免上述漏洞的出現。但這樣理解肯定是有些想當然了，前述提到的漏洞是有概率的，當時間和量級達到一定程度，是一定會發生相關問題的。
平臺化策略，老兵亦新人
那麼問題又來了! 一家運營超過10年，內部實行六西格碼精細管理的公司怎麼會容許這樣存在缺陷規則的產生？答案就在於攜程自2014年開始推進的「平臺化」策略。在2014年以前，攜程的主要業務，特別是機票酒店等標品一直堅持的是自營業務, 即由攜程籤約採購後直接賣給消費者。 但在在2013年底召開的「攜程旅遊合作夥伴大會」，攜程宣布將全面推出「平臺化」戰略， 2014年董事局主席梁建章又在環球旅訊峰會上進行了詳細闡述，「最強的東西由用我們來做，同時把一些競爭對手甚至合作夥伴做的最好的東西融入到我們的平臺裡面，在系統上做無縫的對接為客戶更好的服務」。
當然，還有深層次的原因。
近幾年在線旅遊市場上存在幾個玩的很猛的「平臺」，其中之一便是去哪兒平臺，2012年，去哪兒日均出機票量約4.5萬張 佔攜程35%；但到了2013年三季度，去哪兒的日均出票量達到15.7萬張，同期攜程是14.8萬張，首次實現了平臺業務對傳統B2C的反超；2014年開始，去哪兒單日出票量繼續穩居第一，通過聯合廣大票代力量的群眾線路，大有亂拳打死老師傅的節奏，這對於攜程來講完全是如鯁在喉，不可接受，而這個過程也是攜程在不斷審視和評估平臺化策略的過程，正如梁所言，「攜程雖然鋪的攤子很大，但是在每一個細分領域都不可能把每一樣東西做到最好，在每一個細分市場做到極致。我們必須依賴廣大的合作夥伴，去共同發展」。
因此在當時的競爭情況下，攜程已無選擇，不但要幹平臺，而且步伐還必須得快（至於後來在資本層面的圍剿去哪兒成功，那是後話）。
但平臺策略對於攜程絕非易事，從成立的第一天起，攜程就不是按平臺化策略準備的菜，從系統到管理攜程自然要落後當時主要競爭對手至少好幾條街，或者說在平臺業務方面還算個新人，2015年攜程發生的空前宕機事件很難說與速度或是相關經驗不足無關。因此，2014年才開始的新業務出現上述的政策管理漏洞就不難理解。
平臺之痛點：前有古人，後有來者
途牛網CEO於敦德在業務方向上為何不選擇平臺的主要理由筆者一直比較贊同：一是服務得不到保障；二是庫存得不到保障（註：今天看來得分具體場景）；所以在當時途牛就捨棄了平臺化路徑。今天看來，平臺業務裡面還有更大的坑：商業信譽與道德風險。
攜程不是第一個在平臺策略上吃商家苦頭的，也不會是最後一個。在資本和市場競爭的推動下，規模與速度成了一個硬指標，而平臺則偏偏是實現規模與速度的一個極佳方式，因為平臺做的是聚合，不是融合，中國有句古話叫「財散人聚」，讓平臺能夠給予各方利益時，直接就會出現一種滾雪球效應。但平臺天生的弊端就是商家魚龍混雜，服務水平良莠不齊，需要極強的管控能力，而這大多是剛涉及平臺業務的玩家甚至老牌平臺業務公司必須要交的學費。隨便舉幾個例子：
XX商城：2014年某油品公司發布了XX賣假機油的聲明，而惹禍方正是XX著力發展的第三方商家。
XX優品：2015年第三方業務線上的奢侈品售假。XX優品也因此砍掉了整個第三方奢侈品業務線。
X哪兒： 多次出現平臺商家沒能按要求訂上機票或是酒店。
X寶： 不解釋。
上述各家平臺出現的問題，其實仔細去翻相關的平臺入駐合同，都能找到相關的約束描述和解決方案，比如凡是提供假貨，欺詐的商家必須要承擔賠償甚至被清退。但往往一旦出了問題，事情往往瞬間偏離主題，變成消費者與平臺道德層面的攻防，而不是就事論事。這是什麼原因導致的呢？
就事不論事，道德變成坑
每當做平臺業務的公司出現問題時，往往都是消費發現被欺騙（假貨）和欺詐（沒貨），結論就是這家平臺公司良心大大的壞，不能便宜了他，然後馬上就是開始各種「復仇者行動」或發起各種「復仇者聯盟」。也就是說當消費者一旦遇到這樣的情況，首先多半是情緒的，而非理性的，在情緒的波動下，一定是傾向於找到地方發洩的。如今，網際網路技術的進步讓這種發洩變得極為便利，又因為「牆倒眾人推，破鼓萬人捶」的傳統心態，使得傳播變得極為速度。因此，往往當事情反饋到平臺經營公司時，已錯過處理問題的最佳機會，實際上，消費者壓根就沒想給過平臺公司機會。
消費者的這種情緒與處理方式錯了嗎？其實可以理解！大多數有能力「反擊」的消費者估計都可能會採取行動，反擊效果取決於其影響力。但對於平臺公司就麻煩了，本來是一個需要處理的「事情」，結果變成了一個「事件」；本來處理「事情」的成本是「1」，結果處理「事件」的成本是10；本來「事情」是比較容易解決的，但「事件」可能將被迫只能打醬油，前一陣朋友圈流行一篇文章，叫「從《紙牌屋》中的心理操控說起，大概就是這麼個意思。
道德坑的三大原因
情緒歸情緒，事情歸事情，還是以攜程遇到的這次事情來講，消費者與攜程根本不在一個頻道，而社會輿論很多也被完全帶到了溝裡，甚至快掀起人人學習機票的小高潮了，筆者琢磨了一下，若按這個思路下去，買車還得學習其生產流程，買房還得清楚建築工藝，買牛奶還得知道怎麼擠奶….言歸正傳，筆者認為引發道德坑的幾個關鍵點如下：
1、消費者大多是不分平臺還是自營業務的。平臺與自營這些名詞消費者根本就不關心，只關心一手交錢一手交貨，特別是做平臺業務的公司，都是統一收款的，因此消費者更加認定了出了問題就找當家的責任。
2、消費者沒有意識到平臺商家與平臺公司是「運動員」與「裁判」的關係。對於一個入住了成千上萬家商戶的平臺公司來講，需要對所有商家的行為和相關服務承擔管理責任，按照既定的規則運轉，但是任何一家平臺商家出現突破規則或是發生規則未能覆蓋的不利事件，並不代表平臺公司持同樣的態度，相反，平臺公司本身也有防範與處理規則突破事件的處理方案，這好比一個學生犯了錯不代表所有的學校去故意犯這個錯；一個公司員工違規並不代表這家公司故意去違規；在態度這個問題上，平臺商家只能代表自己，一旦出了問題，需要對消費者承擔相應的責任，而平臺公司則是確保這個責任能夠落實到位的保障。
但往往在實現情況中，消費者或閱讀者並沒有區分平臺商家與平臺公司立場的不同，認為不是默許就是認可，他們是「一條船」上的，所以，消費者一定要認識到平臺公司是「裁判」，而平臺公司也一定要讓消費者明白自己是「裁判」而且切實承擔起「裁判」的職能，缺少了這個認識，就基本上斷了一些解決問題的溝通機會。因此筆者建議為平臺業務主的公司一定要在顯眼處向消費者強調有問題找「裁判」的自發意識。
3、技術操作管理性問題被上綱為道德性問題。攜程這次所謂「假票」事情之所以鬧的這麼大，最根本的原因是問題被「上綱上線」，原本可能就是供應商的「技術性操作」或管理領域缺失的「二次檢查」，但呈現給社會的形象卻是失去道德誠信故意為之的形象，於是就形成了一種「有仇的報仇，沒仇的解恨」態勢，教訓和代價不可謂不大，特別是當消費者擺出技術性操作的「虛假」票號時，基本上攜程就被消費者和供應商同時給「道德綁架」並只能被架在火上烤了，因為承認管理不到位或是責任全推給供應商貌似都不太合適。
從消費者角度來講，把事情鬧的越大，問題描述的越嚴重，聲勢輿論越強，自然越容易解決，這是國情。
筆者先前也曾撰文寫過另一家OTA遊走在業務暴增與火車票實名限制的矛盾之中，結果也導致了在旺季近10%的遊客不能出行，不這樣操作，超過10%的人不能出行，而操作的話，這10%的人會引發嚴重投訴。在旅遊業長期實踐過程也發現業務操作人員有一種慣例，大多有一種結果導向的心理，認為只要最終給消費者搞定了，中間可能會「機智」的採用多種技巧與手法，平心而言，這真的是業務人員「顧客至上」心態的實踐，當業務量小或是信息沒有充分對稱之前，很多事情不會成為問題，但是一旦長在河邊走溼了鞋後，那些技術性的操作反而會被消費者抓住當做把柄百口莫辯。
總的來講，攜程這次的機票事件屬於國內眾多從事平臺業務公司的一個縮影，不小心掉進了平臺業務的坑裡，其它平臺從業人員即不必幸災樂禍，也不必驚慌失措；而消費者也大可放心，不必人云亦云，只需要看看究竟有幾個例子出了問題是沒有解決的呢？
作者簡介
楊青錕先生自04年開始，一直不間斷從事在線旅遊10多年，曾在知名入境網站Sinohotel.com任部門經理（藝龍併購）及中青旅線上部門擔任運營總監，策劃併合著出版了《親子自助旅行指南》一書，對旅遊產業有全面深入的研究並發表多篇極具影響力文章。楊青錕獲得了對外經貿大學的碩士學位。