據臺灣《工商時報》報導，王品集團旗下在臺灣的ita（義塔）和舒果餐飲品牌將停業，其中ita的全部4家門店將全部關閉，而舒果將關閉全部4家中的3家，留下的臺北復興北路店轉型為「Su／food」歐陸輕食。
（臺灣ita店）
生意做的不好，一直虧損，關掉本屬正常，但是卻有人因此質疑其「多品牌戰略」是否可行，我認為不當。實際上，「多品牌戰略」與「選擇關店」是兩個不同性質的問題。
用一個生活中的例子，就足以說明這兩個問題的不同之處。假設你是一個非常喜歡吃水果的消費者，蘋果、梨子、香蕉樣樣都愛，有一天你發現了一種新的水果，它叫榴槤，你很興奮，然後買了一個，吃一口發現榴槤的味道無論如何都接受不了，你扔掉了它。
這個時候，你會問：吃不同的水果，難道是個錯誤嗎？你不會。你會說，這個味道我不喜歡，太難吃了，所以，我扔了它，以後也再也不吃了。
類比一下，我們就能明白：
「多品牌戰略」屬於「吃不同水果」；「選擇關店」屬於「榴槤太難吃，不想再吃」。
這是兩個不同性質的事情。你不能因為「榴槤太難吃，不想再吃」這個事實，去質疑「多品牌戰略」是否可行。
多品牌戰略的最佳模範
「多品牌戰略」在我的老師鄧德隆先生重新翻譯的《定位》一書中，叫「單一品牌戰略」，這是對特勞特先生原本思想最準確的翻譯，其含義是：一個品牌只對應一個品類，並追求成為品類第一。
馬雲是一位悟性極高的企業家，他早年閱讀《定位》一書深得其中精要，並運用於阿里巴巴的經營實踐中，成績巨大，我們有目共睹，在我心中，他是「單一品牌戰略」的最佳模範。
我們看阿里巴巴的創業歷程。
1999年杭州湖畔花園，馬雲創立了阿里巴巴，開創B2B電子商務。2003年淘寶正式上線，用免費模式對陣巨頭eBay，開創C2C電子商務。同年，為了解決網上支付問題，發布在線支付系統—支付寶。接著是天貓、聚划算、全球速賣通、菜鳥物流、螞蟻金服等品牌應運而生。
定位理論指出，當面對一個新品類機會的時候，最佳做法是用一個新的品牌名，來承載新的機會。馬雲從成立阿里巴巴以來，面對重大機會，都是採用「單一品牌戰略」，如阿里巴巴代表了B2B，淘寶代表了C2C，支付寶代表了線上支付。他沒有用一個名字，去承載所有品類機會，這是十分正確的做法。
王品集團成立於1990年，旗下共有23個品牌。除最出名的王品牛排外，還有西提牛排、石二鍋等多種品牌和菜系。業務分布於中國大陸、中國臺灣、美國、新加坡等市場。在品牌結構上，王品的「多品牌戰略」毫無疑問是對的，因為王品二字已經在消費者心智中代表了「高檔牛排」，如果用王品的名字，去做低端牛排，或者其他品類，勢必會影響王品二字本身所意味著的價值感。
（王品集團旗下品牌）
但近4年來，王品集團的營收逐年遞減，從2014年的169.2億元臺幣下降到2017年的158.1億元臺幣，毛利也相對應地從86.4億元臺幣下降到78.4億元臺幣。從數據中可以看出，企業因為涉足太多品類，已經力不從心，聚焦因此提上日程。
戰略就是生存之道，戰略中的聚焦原則意味著取捨。那麼，關掉已被市場證明相對優勢不太大的門店，就是正確的戰略選擇。這跟「多品牌戰略」的可行性，毫無關係。如果關店就證明「多品牌戰略」不可行，那麼，我們又該如何解釋馬雲的成績呢？
關店是過去所做戰略決策的失誤
真正要質疑的不是「多品牌戰略」，因為「多品牌戰略」是對的。
我們要提的問題應該是：即將停業的ita和舒果兩個品牌為什麼不行了？
我們換一個問法，讀者會更加明了問題的實質：為什麼臺灣的消費者不選擇ita和舒果了？具體的因素極其繁多，但歸根到底是因為競爭。
王品發言人朱文敏稱這兩類餐廳在臺灣市場的競爭都很激烈。輕食餐廳方面，除了連鎖品牌，臺灣的大街小巷擁有豐富的「個性小店」。
因此，舒果品牌被保留下來的唯一一家店，在當地商圈進行消費者調研之後，決定在未來改變素食的定位，加入雞肉、魚肉等食材，以滿足更大眾化的需求。
其次，即將結業的這7家門店大多數位於購物商場裡，受到淡季和旺季的影響，客流並不穩定。經過內部評估，這兩個品牌「沒有達到當初設定的目標」。因此關店。
今天的結果，是此前決策的效果。如果關店是決策的效果，顯然決策者之前的決策是有問題的。在戰場上，將軍的錯誤決策會讓士兵丟掉生命以至於軍心動搖；在市場上，CEO的錯誤決策會讓公司付出巨大代價，這代價包括大筆的時間、金錢以至於員工對決策層的信任。
那麼，在決策者判斷是否該進入一個新品類的時候，應該怎麼做呢？定位理論給出了四個步驟，雖然簡單，卻是經過20多年的錘鍊，才得以總結出來。理解它，對於決策者而言，價值巨大。
如何給品牌找到定位呢？
▌第一步：分析整個外部環境，確定「我們的競爭對手是誰？競爭對手的價值是什麼？」；
▌第二步：避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置，即「定位」。
▌第三步：為這一定位尋求一個可靠的證明，即「信任狀」；
▌第四步：將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是在傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。
這就是決策者該有的思考順序，因為這四個步驟發現並保障了顧客選擇你而非競爭對手的理由。認真分析發言人朱文敏的話，你會發現，她在反思新品牌沒有成功的原因時，分別提到了競爭的激烈，主要的競爭對手，以及沒有關掉的那家店的新的定位。
然而，這些話都是事後的總結，決策失誤已經發生。《孫子兵法》講先勝而後戰，意思是戰略是贏了再打。決策者應該在事先做判斷的時候，嚴格依照定位四步的邏輯，做詳盡的分析，然後再做出決策，以保證判斷為正。事後的總結是有意義的，但是，決策的目標是為了成功，而不是總結失敗經驗。
多品牌戰略的風險
王品集團的「多品牌戰略」，在「一個品牌對應一個品類」的意義上是正確的戰略，然而，這樣的安排並非沒有風險。
特勞特先生在《22條商規》中提出商戰的22條定律，第22條即資源定律，其內涵是：市場營銷是一場爭奪顧客認知的遊戲。你需要資金使自己的想法進入潛在顧客的心智中，一旦進入，你也還需要資金使自己的想法繼續留在顧客的心中。
王品從牛排切入市場，並贏得一席之地，這是它進入其他品類的基礎。王品的風險在於，不斷地進入多品類，儘管品牌結構的規劃是對的，但資源分散的可能性卻逐步加大。
品類規模有大有小，這意味著市場機會有大有小，戰略就是取捨，就是在不同的機會之間選擇最大的機會，所謂「發現最大化機會，將最大機會價值最大化」是也。
如果其進入新品類的新品牌，沒有足夠的資金，那麼，新品牌長不大；如果其進入的新品類，分流了資源池，那麼支撐原有品牌所需要的資源必然減少。
前者，會造成新品牌無法進入心智，在心智中落地生根。後者，則會造成原有品牌沒有足夠的資金繼續擴張。用中國的老話講，叫「撿了芝麻，丟了西瓜」。
王品固然可以採用「多品牌戰略」進入新品類，但是一定要慎重評估新品類的前景，與自身的實際資源條件，用最穩妥的戰略，構建多品牌矩陣。
開創新品牌的三個重要條件
▌開創新品牌的第一個重要條件是定位。
2017年，王品在臺灣發展了主打烤鴨的享鴨、主打麻辣鍋的青花驕、以越南菜為主的沐越等新品牌。
2018年11月，董事長陳正輝在年會上公開說，明年會開更多門店，打算新增1-2個品牌。2019年計劃新增1500人。
採用「單一品牌戰略」，啟動多個品牌，不是沒有可能，儘管這對企業內部管理的要求會提高。但是，不論做什麼品牌，前提條件是，新品牌應該擁有一個獨一無二的定位。這個定位會在市場中為品牌開創客戶，將企業內部在產品、人員、還有技術等各方面的投入，轉化成經營業績。
▌開創新品牌的第二個重要條件是錢。
我們並非在真空地帶經營品牌，信息的有效傳遞有費用存在，換句話說，你需要花錢，利用各種傳播手段，將定位植入消費者心智，並佔據品類第一的位置。
如羅盤的理論口號「戰略就是做第一」所提示，第一位置是戰略的終極目標。因為，第一，是消費者選擇品牌的最大購買理由。提到火鍋，吃誰家的？海底撈；提到智慧型手機，買誰家的？蘋果；提到涼茶，喝誰家的？加多寶。這就是第一的力量。
▌開創新品牌的第三個重要條件是人員。
有效的定位，需要人來落實。定位決定了人員選用的標準，品牌要儘可能選用那些對定位有感覺的人進入企業。有人問海底撈的創始人張勇，海底撈以「服務好」出名，服務員的笑容都是怎麼培訓出來的？張勇微笑作答：不會笑的，都被淘汰了，剩下的員工都是會笑的。笑容是服務的一部分，而內心就會笑、有服務意識的員工，正是海底撈所需要的員工。他們應該留在企業，一起為消費者創造獨一無二的服務體驗。
以上，是開創一個新品牌的三個重要條件。一一分析，王品集團顯然在人員和錢這兩個條件上，問題不大。過去20多年間，王品牛排已深入人心，有一定的影響力，服務能力自然具備；同時，資金條件，通過自有現金以及現有品牌背書帶來的融資能力，也好解決。
唯一不受內部約束的是新品牌的定位。因為，定位存在於外部，而非內部。因此，王品集團繼續進入新領域，定位問題一定是首當其衝要解決的問題。
但願王品集團能在正確理論的指導下，繼續在餐飲業綻放光芒。