雷鋒網按：中國烹飪協會不久前給出一組數據，2019年1-8月，全國餐飲收入實現28795億元，同比增長9.4%；預計2019年，餐飲行業總體規模將達到4.6萬億。
不管是消費者消費能力的提升，還是供給端產能的釋放，都在努力證明一件事情，那就是中國4萬億的餐飲市場，背後的技術驅動力是以雲計算、大數據、AI為代表的高效智能的服務。由此，也冒出了很多新名詞：餐飲+、餐飲零售、新餐飲......
然而在這巨大的市場背後，卻是中國餐飲信息化發展的極不平衡，各地區技術儲備、網際網路人才都有極大差異，未來，如何將餐飲上下遊產業鏈網際網路化，用互利網、數位技術全面提升整個餐飲行業的效率仍是絕大多數餐飲從業者很長一段時間內焦慮的問題。
在近日舉辦的支付寶「新商業新生態」大會上，合興餐飲CIO瀋陽帶來了《吉野家眼中餐飲行業的發展》的主題分享。
基於對餐飲行業需要一套數位化轉型方法論的認知，合興餐飲提出了「餐飲數位化雙三角模型」，包括人、貨、場，以及數字管理、數字引擎、數字營銷等要素。
以下為瀋陽的現場演講內容，雷鋒網作了不改變原意的編輯與整理：
回顧過去40年
大家好！很高興能跟大家分享一下吉野家對於餐飲行業，特別是在數位化轉型發展的思考。
我先介紹下此次分享的主題——吉野家眼中餐飲行業的發展。大家應該都知道吉野家是一個有著100多年歷史的日本餐飲品牌。作為吉野家的北方持牌商，合興餐飲集團成立於2001年。目前合興餐飲還經營DQ、野葉子等著名餐飲品牌。
吉野家的核心價值觀是做良心品牌，尤其在品質上做得非常棒。例如，我們對牛肉的生產要求非常苛刻，在東北我們有一塊特別好的原產地，專為吉野家供應。
再介紹下我自己，我給自己的定義是這個行業的「老兵新人」，「老兵」是因為我有20年的IT從業經驗。我前18年都在歐美製造業工作，因某些原因進入餐飲行業，從這個時間節點上看，僅有一年多的餐飲行業經驗，又可以定義自己為「新人」。
那麼既然是新人，我對餐飲行業也做了一些調查和研究。大家知道在從經濟學的角度研究某個行業時會有很多種做法，比如SWOT模型。在對餐飲行業進行分析時，我加了一個時間的跨度，從1978年開始算起，從政治、經濟、社會、技術、環境、法律這幾個維度來看整個市場。1978年到現在，將其分成四個階段，從改革試水期到市場經濟的初期，再到成熟期，以及現在的新時代。在這40年時間裡發生了什麼，我只想講一點。
大概在1991、1992年前後，整個市場的供求關係其實發生了變化，從原來的供不應求變成供過於求。過去，不管是老字號還是供應食堂，都是單店模式。例如，1987年第一家肯德基在北京開業，1990年第一家麥當勞在北京開業，1991年上海聯華超市成立，它是中國歷史上現代模式下第一家真正意義上的連鎖企業，1997年第一家吉野家餐廳在瀋陽開業。如果把這條線串起來看，其實是從單店到品牌連鎖，到品牌連鎖+加盟的模式，再到最近的消費者運營模式。
再來看看整個商業邏輯的變化，將時間線稍微縮短，並將行業放大到整個零售業。
從1995年到2006年，定義為零售1.0時代&2.0時代，從2006年到2011年，定義為電商時代。不過也有人說這個時間點應該定格在2008年。2008年中國零售三大巨頭國美、蘇寧、百聯的年營業額剛剛超過1000億，同期，阿里淘寶的營業額是999.6億。可以說，這也是個轉折點。緊接著，從2011年開始，我們開始進入移動零售時代、新零售時代，以及現在的智能時代。
實際上，人、貨、場三要素的關係在這些年發生了變化：第一階段，「貨」排在第一位，那時候供不應求；第二個階段，「場」排在第一位，比如偏遠城市的商場品牌與一線城市的品牌價格是一樣的，而且銷量足，有場有貨賣；第三個階段，「人」排在第一位。我個人認為，現在剛剛進入人、貨、場的初期階段，距離成熟期還早。
餐飲業的數位化路徑探索
下面具體講講餐飲行業。我是把我們集團作為餐飲行業的一個「縮影」來演示的，圖片所展示的我們在數位化探索的路徑，我相信整個餐飲行業也差不太多。我將這條路徑它分為幾個階段：餐飲1.0時代、餐飲2.0時代、移動餐飲時代、智能餐飲時代。
餐飲1.0時代，稱之為電算化；餐飲2.0時代，稱之為信息化。按照事物的一個客觀發展規律，我們的信息化路徑應該會更長一點，但因為一些特殊的事件，比如團購、外賣、4G的出現、行動支付的興起導致整個餐飲的資金透明化等，這些巨大的變量導致整個餐飲行業的信息化被大大縮短，甚至提前了。
如果把餐飲行業模擬成一個人，製造業模擬成另一人，餐飲業對製造業說「三十年河東，三十年河西，很多年前你們的數位化這麼先進，但現在我超越你了。」但製造業會說：「的確你是超越我了，但你的根基不牢，你沒有方法論、沒有理論，國內外有關餐飲數位化怎麼做的書籍少之又少。」
那麼可以說，在餐飲行業數位化是混亂無序的。以合興餐飲為例，我們從1997年開始就有了很多部署，比如自助點餐、外賣平臺、BI和CRM系統；隨後又將CRM替換為SCRM系統，增添H5點餐和無人貨櫃，利用AI算法提升效率；再後來，有了小程序點餐、刷臉支付，並嘗試搭建中臺、應用人臉識別等技術……這些事情我們都在做，但結果怎麼樣？
可以從我們每年財報的數字看出些許端倪：相比餐飲行業整體的兩位數字增長，合興餐飲的增長速度遠遠不夠。
餐飲數位化雙三角模型
讓歷史告訴未來，透過現象看本質。也就是從那時候起，我們痛定思痛，認為餐飲行業需要一套數位化轉型的方法論。
圖中展示的是合興餐飲提出的「餐飲數位化雙三角模型」，包括人、貨、場，以及數字管理、數字引擎、數字營銷等要素。通過這個模型，我們發現之前做的很多事情根本沒做到位，也沒有達到理想的預期效果。比如為搭建數位化營銷的能力，我們當時學習了主流的海盜模型（也稱作AARRR指標），但把這個模型套上去後，我們發現缺少對人性的觀察。我們常講，對人進行數位化運營的本質是對人性的觀察。
接下來，我們開始嘗試一些系統化的工作，並對顧客到店後的每一次觸點進行了深入研究。比如，顧客到店完成消費後，商家會認為顧客對品牌有認知，營銷部門會認為促銷活動起到作用；如果這個顧客還有復購，並且還不低的時候，商家還會認為這個顧客肯定喜歡我們的產品。
但是，站在顧客的角度，他真得是這麼想的嗎？在我看來，並不是。顧客到店消費是基於商家的產品、服務、環境等的綜合考慮。如果從人性的角度來解釋，其實顧客在選擇消費時可能經歷了一個非常長的思考，比如是門店位置、門店的便捷性、上一次體驗、餐飲是否有營養、門店的品牌，甚至是他個人的心情狀態等因素。這些因素的考慮，我們將其稱之為場景，一個情景配合的結果。
基於這樣的情景存在，我認為目前餐飲行業的數位化轉型還有很長的路要走。
吉野家的數位化轉型實踐
對於快餐業來講，快、便捷是大家普遍的訴求。所以，我們也在嘗試將顧客刷臉支付的體驗更好，將刷臉的動作前置。目前我們正在嘗試與其他廠商合作，在門店裡應用這樣的方案；同時，我們還推出了SCRM小程序和支付寶3in1小程序，希望將外賣、堂食、外帶這樣的場景三合一打通。
基於小程序的線上用戶行為數據的分析，我們還做了大量的數據埋點，利用ABtest等技術手段，以洞察顧客行為，進一步挖掘人性中更深層次的因素。
目前，我們還基於阿里生態嘗試構建L100的合作，以支付寶實名認證為基礎，讓消費者標籤更精準，並通過支付寶數據產品，自定義目標消費者，實現精準觸達。
CIO的自我修煉
今天的演講中，作為一個餐飲「外行人」， 我對中國過去40多年改革開放餐飲行業的發展路徑以及以合興餐飲集團為縮影進行了闡釋，這當中有一點希望大家注意，這個關鍵字就是「人」，包括我們的顧客和員工。
改革開放40年以來帶來的巨大成就，在我看來，是人性的光明一面，求知求真的光明一面，構築了整個網際網路商業。同時，不要忘了你的員工，與他們共知、共識，分享數位化轉型帶來的喜悅。
作為這個行業裡的老兵新人，我想跟大家分享下在這個行業中自我修煉的一些感想。第一，中臺思維，就是需要有全局觀、終局觀和判斷力；第二，創業心態，這個行業正在蓬勃發展期，一定要有創業者的心態；第三，人文主義，在一家公司裡，機器是冷的，人是熱的。
最後，分享給大家一句特別喜歡的話，周其仁教授說：「人類文明一次次傳承和復興就是一步步找回對人的尊重。」謝謝大家！（雷鋒網(公眾號：雷鋒網)）
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