2011年是民營書店史上具有標誌性意義的一年，這一年全國最大的民營連鎖書店——光合作用書店倒閉預示著線下書店已經漸入黃昏。光合作用書店的倒閉曾引起了不少所謂的「文化捍衛者」的擔心，但在i黑馬分享的這篇文章中，作者認為只有經過自由市場洗禮活下來的書店才有資格屹立於城市，因為他們已經在自己的經營模式上各自做出了適應時代的改變或創新。那麼它們都有哪些生存之道?
平臺戰略：方所
在今天這個線上書城和電子書大幅衝擊的環境下，幾乎所有的純書店都難以再保證盈利。當年光合作用書店在生命的晚期(當然那時它並沒有意識到)提出一個目標：百貨銷售佔到書店總銷售額的50%以上，只可惜光合作用沒有等到目標實現便已倒下，留下了唏噓不已的眾「文化捍衛者」。
事實上光合作用的目標是沒有問題的，畢竟在那個年代書店已經不大可能僅靠銷售圖書維持運營了，只是它的轉型看起來有點晚了(包括為了儘快轉型而從天意匆忙採購的良莠不齊的百貨)。
光合作用在生命末期的戰略其實是一種平臺戰略，當時在光合作用書店銷售的百貨已經有小協奏曲系列筆記本、moleskine系列高端筆記本(就是現在與Evernote合作的筆記本品牌)、幾米百貨等品牌。當然走這條路的並不只光合作用一家。
方所書店成立2011年末——那個實體書店哀鴻遍野的年代。方所的第一家書店開在廣州太古匯商場，在總共1800平方米空間內，有500平方米的書店、400平方米的展示和銷售設計品的美學館、260平方米的展覽空間、250平方米的服飾館以及90平米的咖啡館。它提供的產品，包括圖書、服飾、美學生活產品、植物和咖啡。
有沒有發現什麼問題?在總共1800平方米的空間內，書店所佔面積不足1/3，再觀察一下數據，什麼?方所還賣服裝?在以前你能想像一家書店會賣服裝嗎?與其說方所是一家書店還不如說它是家「生活館」。
作為方所的創始人之一，同時也是廣州例外服飾的創始人之一，毛繼鴻其實早在2007年就做出過「生活館」的嘗試，他於當年在雲南昆明開了一家名為「雙面例外」的門店。店面中融入了大面積圖書空間，陳列和銷售以藝術、美學為主的書籍，此後「雙面例外」又在多地開設分店。某種程度上，其實你可以將方所看成是「雙面例外」的升級版，
了解一下例外服飾的歷史其實就可以看到方所的戰略，建立一個基於文化產業的高逼格品牌書店，然後不斷擴展書店的邊界，將其發展為平臺，並以服飾、生活產品來作長期的盈利打算。據說方所廣州店開業兩天，營業額就已經達到了30萬元。不過至於圖書佔多大比例，方所卻秘而不宣。其實不管方所有沒有透露，我們都可以猜到，這個比例一定非常小。如果將來有一天，方所書店成了例外服飾的最重要銷售渠道你可不要吃驚，開書店來賣服裝百貨對於毛繼鴻來說真的是一門好生意。
長尾戰略+平臺戰略：Page one
Page One始創於1983年的新加坡，對於一家書店來說，屹立30年不倒，並且在書店業如此沒落的今天還在不斷擴張，無論如何這都不得不說是一個奇蹟了。
去過Page One的人都會發現它與其他書店的最大不同，那就是英文書所佔比例巨大，相對來說在中國英文書其實處於長尾位置，買英文書的人並沒有那麼多，但英文書相對中文書碼洋更高，因而利潤也更大，英文書的利潤至少要比中文書高10%左右，加之內地英文原版類書籍的購買渠道有限，因此，不少讀者會攜帶書單「慕名而來」。
對於長尾商品的充分利用，這種差異化銷售策略使page one的經營相對其他書店壓力要小很多，但縱使英文書利潤高，面對高額的房租，page one仍不能遊刃有餘。page one的另一個戰略是所謂的複合式經營即「圖書+創意產品+咖啡廳」。
page one國貿店店長曾向媒體介紹，「國貿店的非書商品區不大，佔全體面積5%左右，頤堤港會佔整個店面的20%，三裡屯大概會佔總體面積25%」。
如果你去過三裡屯太古大廈的page one，你可能會發現這裡的非書面積佔總體面積的比例可能不止25%，你應該還會看到二樓的大片區域留給了餐廳，在書店裡開餐廳你以前想過嗎?
可以想像除了在國貿這種高端地段page one可以靠英文書的銷售來維持運營(這還是在它獲得了租金優惠的情況下)，在其他地段這一策略是難以複製的，因而擴張的page one可能會越來越倚重非書產品，從國貿店到三裡屯店，非書產品佔page one店面面積越來越高，以後也會繼續高下去。
品牌戰略：誠品、字裡行間
誠品
誠品書店一直在業界大名鼎鼎，其連續虧損15年卻沒有放棄的精神也為業界津津樂道。很多人在看到誠品的成功後會問一句話：誠品書店的成功可以複製嗎?在此我做一個回答：如果你不能複製誠品書店連續虧損15年卻依然能獲得資本支持這點，就別考慮複製誠品了。很多人在分析誠品成功的原因時分析了它的行業眼光和經營方式等等，但更重要的一點是它不差錢，試問有哪個人做書店可以連虧15年還能籌到資本?大部分人恐怕等不到15年就已經破產了。
一個在書業浸淫了近10年的朋友曾告訴過我，其實臺灣誠品書店並不靠書賺錢，它就像太平洋百貨一樣是個百貨商場，只是開闢出一塊空間用來賣書。事實的確如此，誠品在臺灣的旗艦店信義誠品有四萬平方米的空間，這其中書店只佔一萬平方米，三萬平方米作為商場租出去給其它品牌。由於誠品書店的品牌效應，不少時尚精品、高端餐廳等全都樂於隨之而來。商場的營收早就超過書店，分別是六成、三成的比率，可以這麼說，書店是賺不了多少錢的，而其他百貨品牌才是真正賺錢的。以書店來燒錢建立品牌，然後借用品牌的影響力來盈利，這其實就是誠品成功的秘密。
北京萬聖書園的總經理劉蘇裡也曾如此解讀過誠品書店的商業模式：「它的商業模式與房地產生意關聯，通常是租一整棟樓，包裝之後，進行各類零售商品的組合，而書店的生意額度和規模在全盤中並不佔據主導地位，書店本身更像是個招商品牌。」
對於誠品來說，它最大的價值並不是書店能賺多少錢，而是誠品品牌的吸引力和向心力。當然建立書店品牌的前提得是不差錢。
字裡行間
字裡行間書店看起來是一家有點奇葩的書店，作為一家北京的書店，在幾年時間內，它從一家擴展到十幾家，並將戰線拉到南方，於南京、無錫開設分店，據說它們還打算在短期內將書店開到國外去。字裡行間擴散的速度幾乎是史無前例的，在之前我只見到08年的光合作用有過這種速度，只是光合作用最終被這個速度拖垮了。
去過字裡行間書店的人會發現，它與曾經的光合作用極其相似，都是在做一個圖書+百貨+咖啡的書店，它同樣希望百貨能夠成為書店的主要營收來源。但不同的是，字裡行間由於被一個傳媒集團收購因而並不差錢，它現在做的正像是當年誠品做的——燒錢建立品牌——建立一個在全國範圍內擁有聲量的品牌。由於有資本支持，字裡行間可能在短期內的盈利壓力並不是非常大，但這一天對於每一個品牌來說都是來的越早越好。
在品牌層面字裡行間似乎還沒有想得太清楚，它就像早期的誠品，也許未來某一天它會像今天的誠品一樣成功，這要取決於它的行業眼光和經營策略，而這些則又取決於足夠的資本支持，沒有資本支持去談行業眼光和經營策略其實是空中樓閣。
粉絲經濟戰略：萬聖書園
作為北京最具有人文氣息的書店，萬聖書園是北京「文化地標」之一，不少來這裡的人將它視為一片理想聖地。與大部分書店不同，萬聖書園主營人文社科、哲學、法律等思想性專業書籍而很少有暢銷書。如果通俗意義上的80/20法則在這裡也適用，那萬聖書園恐怕早已難以為繼。
萬聖書園之所以在這個時代能夠生存下來，跟它多年來培養的大批鐵桿粉絲是分不開的。KK說擁有1000個鐵桿粉絲的小眾藝術家能夠過上中產生活，那麼擁有10000個鐵桿粉絲的書店也許能活下來。
創始人劉蘇裡本身是個較有聲望的學者和活動家，圍繞著他的氣質建立起的書店吸引了不少擁有同樣氣質的理想主義者。季羨林曾經評價說：萬聖有其不可替代的地位;因為這個體系，有人專程從千裡之外趕來拜訪，稱之為「朝聖」。隨著體系愈發強大，「萬聖」這個名字的含義漸漸由最初的「萬聖節」變成了「一萬個聖人」。這「一萬個聖人」大概就是10000鐵桿粉絲的寫照。在這10000鐵桿粉絲中，不少人海是「關鍵意見領袖粉絲」，多有報導說「季羨林、林毅夫、王石、劉瑜等都是萬聖的常客;阿拉善、壹基金等公益機構核心人物也在此出沒;浦志強等在微博上比較活躍的律師也來這裡;中科院一些科學家，甚至黨政高層、異見人士也匯集在此。」這些意見領袖對於萬聖書園的品牌背書使得這裡幾乎成了中國思想界的重鎮。
萬聖書園至今已有20年的歷史，這對於一個主要經營人文類圖書的民營書店來說簡直是個奇蹟，在這個喧囂的世界總有人堅持著理想，但這理想能堅持多久呢?也許20年並不算太長。
在方所書店的玻璃門上，有一句詩人也斯的贈語：「但願回到更多詩歌朗讀的年代：『隨風合唱中隱晦了的抒情需要另外的聆聽。』」這句詩是一個美好的祝願，但其實我們明白那個單純的年代已經一去不復返了。
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