2016年3月，北京汖致露營公司宣布獲上海巨如集團3億元A輪融資，融資資金將主要用於汽車房車露營地的投資與建設方面。作為國內露營地行業近年來獲得的一筆價值不菲的投資，這一事件在旅遊投資圈一時引起不小的震動。向來名不見經傳的露營地，何時成了旅遊投資的香餑餑？國內露營地的主流發展模式如何？與國外標杆相比，國內露營地該往何處去？帶著這些問題，筆者對國內露營地行業的發展現狀進行簡要梳理，期待為該行業的投資提供有益的戰略思考。
一、國內外行業差距：不是一點點
按照通常的劃分，露營可分為背包露營、常規性汽車露營、房車露營、特殊露營等類型。本文涉及的露營概念，主要以兼顧前三種，其中第二、三種為核心。畢竟，露營作為一種旅遊行為被人關注，是在汽車進入平常百姓家庭之後。
數據顯示，截至2014年底，我國汽車保有量新增1707萬輛，機動車保有量達2.64億輛，其中汽車1.54億輛；而2014年自駕車總人數36.7億，佔年度出遊人數的63%。可以說，汽車的普遍使用為國內露營旅遊發展提供了充分的前提條件。
然而，令人遺憾的是，以露營地數量為衡量，我國汽車房車露營行業的發展，與國外發達國家的差距猶若雲泥之別。
表：世界主要國家和地區的房車和露營地數量（2013年）
國家/地區
房車保有量（萬輛）
露營地保有量
（個）
國家/地區
房車保有量
（萬輛）
露營地保有量
（個）
中國
1.5
約150
澳大利亞
47.2
2500
歐洲
684
25000
南非
11.2
1600
美國
992
16500
日本
8.05
1650
德國
152
3600
韓國
1
100
加拿大
116
3000
資料來源：中國房車露營聯盟，復世投資（FOSEA）
二、政策：利好頻頻出臺，針對性日漸增強
自2009年以來，在國家層面，針對房車、房車營地、自駕車營地、休閒露營地等相關方面的重大政策多達十餘項。尤其是最近兩年，政策密集程度超乎以往，針對性也明顯加強。在眾多政策中，我們認為，2014年關於汽車露營營地和2015年關於休閒露營地的國家級標準出臺，具有重大指導意義，為露營地建設提供了方向。此外，公安部關於旅居車上路標準的重新解釋，對於推動解決房車交通的後顧之憂，向前邁進了一大步。
表：國家層面關於露營地的主要政策概覽（2009-2015）
資料來源：復世投資（FOSEA）整理
除了國家層面，各地政府對於自駕車房車露營地的利好政策也紛紛出臺，尤其在財政扶持政策方面已有實質性的資金投入。以北京為例，2014年對申報的7個汽車房車露營地進行了總投資6-10%不等的財政資金支持，總額近1400萬元。類似政策在福建等地亦有實施。
三、市場參與企業的主流操作模式
1、港中旅模式：自建房車營地，服務優良景區
作為大型旅遊央企，港中旅較早介入房車營地的建設。2010年，港中旅北京密雲南山房車小鎮即是其早期經典作品。從時間上區分，2010-2011年間，港中旅房車營地基本建在自身投資的現有景區中，此時的房車營地或更多體現配套功能的完善，為現有景區增添新的吸引物，同時也提供一種新型的住宿體驗選擇。
在最近兩年，無論是初步建成的遼寧長海基地和北京義大利農莊營地，還是籌建中的廣東廣州從化、山東濟南、寧夏中衛沙坡頭等營地，房車營地的建設往往先行，港中旅以房車營地來控制優良景區資源，帶動景區未來開發的意圖相對更為突出。
表：港中旅主要建成房車營地概況
資料來源：復世投資（FOSEA）根據公開資料整理
隨著房車營地在各類優良景區的建設和籌建，港中旅未來的房車營地將覆蓋山地型、鄉村型、湖畔型、沙漠型、海島型等多種類型，未來運營的想像空間較大。在港中旅房車俱樂部的規劃中，依託港中旅控制的各個優良景區，將開發獨具特色的「房車巡遊」旅遊路線，如南山小鎮至人間花海景區、小鎮至順義順鑫綠色度假村、北京密雲至大連大長山島、北京密雲至寧夏沙坡頭等精品線路，顯然具有一定的市場吸引力。
2、途居露營模式：自建+加盟，快速擴張
途居露營為奇瑞汽車旗下的露營地品牌，由原品牌「SMSC日月星」於2015年10月更名而來。巧合的是，品牌更名時間點正好處在奇瑞完成安徽蕪湖龍山、安徽黃山以及江蘇揚州3個自建營地建設之後。結合更名之後的規劃，可初步判斷，奇瑞希望通過自建營地的樣板和旗艦效應，建立起在露營地行業的口碑，為後續的大規模複製和擴張，提供豐富的開發和運營經驗，從而以品牌輸出的輕資產模式，達到快速搶佔細分市場份額的戰略目標。
表：途居露營品牌自建直營項目概況
資料來源：途居露營官網，復世投資（FOSEA）整理
根據規劃，途居露營未來3年將主要通過加盟方式（佔比70%以上）實現規模化擴張，預期將擁有30-50家露營地，重點在長三角形成網絡化的經營。將其規劃與現狀相比，我們認為，途居露營至少在以下戰略層面進行高度重視：
其一，區域聚焦。目前，途居露營自建、合作和加盟的營地數約有20家。在包含江浙滬皖的泛長三角，營地數為8家，其中自建營地3家。無論是從現有數量還是從企業資源優勢來看，長三角是途居露營中短期的業務核心。然而，按照現有營地數，要達到網絡化運營的規模，途居露營在該區域仍需積極拓展市場空間，尤其是目前僅有1家營地的浙江應成為重點。
其二，服務標準化。既然選擇加盟方式來拓展市場，途居露營更需要提升營地實際服務水平和標準，為後續加盟管理提供精細模板，方能保障品牌「拷貝不走樣」。在這方面，途居露營的3個自建營地，需承擔更多的運營經驗總結責任。其中，自駕遊遊客需求提取和配套活動組織，應成為核心工作內容。
其三，提升核心景區合作比例。在現有營地中，除黃山外，途居露營和傳統5A/4A景區交集不多。這或許與本階段企業切入點有關。但從長期發展而言，這些核心景區的自然風光和人文環境，對自駕遊和房車遊的遊客來說，仍具有很高的吸引力。這也應是提高企業長期護城河的重點舉措之一。
圖：途居露營連鎖營地分布
資料來源：網絡公開資料
總體而言，目前國內露營地行業的發展，尤其是自駕車房車營地的發展，存在幾大特點：
其一，發展速度較慢，與自駕車龐大的營地需求難以匹配；
其二，政策推動加速，行業標準尚未完全落地，有待實踐檢驗；
其三，以房車營地為代表的露營地，多以景區配套功能出現，尚未完全分離；
其四，硬體建設同質化，房車+生態木屋+綜合配套已成為通用模式；
其五，營地割據狀態突出，規模效應不足，網絡化的運營服務缺失。
四、露營地運營的國際企業標杆：美國KOA
1、1.75美元開始的露營連鎖服務王國
KOA（全稱Kampgroundsof America）成立於1962年，經過50餘年的發展，目前是全美最大的露營地網絡運營商。
資料來源：復世投資（FOSEA）整理
從收入結構看，登記入住收入仍是KOA收入的主要來源，這與其加盟的商業模式有很大關係。而從客戶入住的露營地類型來看，私有營地仍是KOA的主流，但公共營地也逐漸成為KOA市場的重要組成部分。
圖：KOA客戶選擇的營地類型結構（2012年）
圖：KOA營業收入結構（2010年）
資料來源：復世投資（FOSEA）整理
事實上，公司的成立完全出於創始人美國蒙大拿州比林斯市商人Dave Drum對商機的敏銳意識。1962年，他觀察到許多背負行李的汽車和房車沿著美國10號公路趕去參觀西雅圖世博會。Drum在自己的土地上建立了一個營地（Billings Campground），提供晚餐桌和篝火環，同時也提供熱水淋浴、乾淨的廁所和小商店，一晚總費用1.75美元。此舉一舉獲得成功。此外，在與露營者的不斷交談中，Drum了解到的各種需求，讓其有了在全國發展連鎖服務的意識。
2、加盟商業模式助力快速擴張
自1963年開始，Drum與其合伙人在全國範圍內售賣加盟許可，實現快速擴張。在1982年，加盟營地數達到歷史高峰近900個。進入1990年代以來，KOA運營的露營地數量保持穩定在500個左右，並開始在國際市場（如1993年在日本，1996年在墨西哥）通過加盟方式進行擴張。
圖：KOA部分年份加盟營地數
資料來源：復世投資（FOSEA）
KOA的加盟費收取採取一次性加盟費+持續加盟費相結合的方式。這種方式有助於KOA與加盟商形成利益共同體。這種「風險共擔+利益共享」的機制，也有助於市場開發質量的持續關注和提升。
表：KOA加盟費內容概要
資料來源：復世投資（FOSEA）根據公開資料整理
3、與時俱進的服務市場意識確保基業長青
這主要體現在確保服務質量和追隨客戶需求趨勢兩個方面。KOA採取的加盟許可商業模意味著，如何在數量大規模擴張的前提下確保高服務水準的一致性，是成功的關鍵。在1980年代初，KOA完成了第一輪擴張，運營營地數量創紀錄的接近900個。然而，為了確保加盟商的服務質量，Oscar L. Tang在收購KOA之後，不惜將其從資本市場私有化，換取削減近200個服務不合標準加盟露營地的決策能夠得以徹底執行。該決策一舉奠定KOA重視服務質量的口碑形象，並為中長期業務拓展提供堅定的服務基礎。而在服務細節層面，KOA會定期對旗下運營的全部營地進行檢查，檢查要點據稱多達600餘個。
與此同時，KOA緊緊把握不同時代的客戶需求，提供對應產品予以滿足。在1990年代中期，KOA意識到，帳篷露營比例大幅度降低。一方面，中老年客戶更趨向於需求更加奢侈的房車進行旅行，根據統計，到1998年，大約60%的KOA露營客戶均為房車旅行者；另一方面，青年客戶在露營時也不願放棄舒適的配套設施。針對前者，KOA增加了有線電視、網絡、定製化的水電接入功能、更大的泊位空間；針對後者，KOA則增加了木屋配備比例以供選擇，而這種可選項產品事實上早在1984年就出現在KOA服務目錄上，作為這一措施的後果，到1998年，90%的KOA營地均配有木屋。至2012年，KOA營地的木屋數量達到4000個。
面對客戶需求向舒適化和奢侈化的方向發展，KOA開始改變相對被動的等待加盟擴張模式，KOA自己開始建造設施完備的營地。不過為了解決資金問題，通常KOA將會把此類營地以合適價格轉售給相應的投資者，同時保持對該營地的加盟運營權。此舉滿足了潛在客戶需求，同時也加快了市場拓展步伐。
此外，隨著越來越多的露營客戶擁有房車，KOA發現，由於使用頻率偏低，房車的存放成為一個普遍問題。KOA通過成立全資子公司，開發相應的存放空間，即為公司增加了新的收益來源，也提高了營地用戶的忠誠度。KOA捕捉商機的能力可見一斑。
五、展望：割據結束之時，即為王者誕生之時
綜合而言，與美國標杆KOA相比，國內的港中旅和奇瑞途居在露營地硬體模式的選擇上，已經較為接近。但是，這種接近恰恰顯示出對客戶需求現狀和趨勢的深度思考有所欠缺。
我們認為，以背包帳篷營地和自駕車營地的需求，仍是現階段國內露營的主導需求。考慮到房車購買價格不菲、上路不易、存放不便的現實情況，房車旅行需求或只能是中期主導需求。在此大前提下，結合KOA的發展歷程，如何精準調研客群需求，快速實現規模化，搶佔市場份額是露營地行業發展在本階段的核心。
而「少量的自建營地+大量的加盟營地」不失為一種保障速度的商業模式。就此而言，途居露營更具做大專業服務商的潛力。然而，途居露營目前依託的大多數營地自然人文資源顯然難以對數量龐大的遊客產生持久的出行源動力。而這恰是港中旅為代表的大型旅遊國企的優勢。
因此，結合港中旅模式的「高」，加上奇瑞途居模式的「快」，應能成就一條可行的投資之路。屆時，中國的露營地運營王者，將從能快速整合核心景區周邊營地資源的市場參與者中脫穎而出。
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