昨天，美國通用電氣公司前執行長傑克﹒韋爾奇去世，終年84歲。
對中信出版而言，韋爾奇有特別的意義，不僅是因為我們作為他的作品在中國的出版者，也因為在21世紀初，中國企業家和職業經理人以此為起點，開始轟轟烈烈的學習和討論，跟世界管理的追趕目標變得具體而清晰，作為一個群體的自我認知變得逐漸明朗。
我們目送一位世界級的企業家離去，感謝他為商業世界帶來的精彩。
作為一個企業家，傑克·韋爾奇被稱為「全球第一CEO」，他並非通用電氣的創始人，但是卻以強大的意志力和管理能力再造了這一家龐大的企業。
他個性堅毅、獨斷飛揚，在美國本土是一個有爭議的經理人，但無人可以忽略他對商業世界的卓越貢獻。
巴菲特曾這樣評價過韋爾奇：
「所有的CEO都在效仿他，雖然可能趕不上他，但如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。」
即使到今天，他的作品依然是企業家和職業經理人們尋求力量的來源，依然是創業者們的必讀書。
中國企業家追捧的「大明星」
韋爾奇1981年開始執掌通用電氣，於2001年退休。在他任職的20年間，通用公司市值從120億美元增至4100億美元，翻了30多倍。通用電氣也因此成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。
在職業生涯中，韋爾奇贏得了兩個頭銜——「世紀經理人」和「中子彈傑克」。他所推行的「六西格瑪」標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。
他同時也被王石、柳傳志、李開復等國內知名企業人士視為「教父」級別的人物。
曾有人說過：國外企業家中能被中國企業家上升到「明星」來追捧的人，15年中只有兩人，一個是比爾·蓋茨，另一個就是傑克·韋爾奇。
比爾·蓋茨是因為創造的巨大財富，傑克·韋爾奇則是因為作為一個職業經理人取得如此輝煌的成績。
中國企業家們渴望了解韋爾奇始於1999年。
那一年的9月，美國《財富》雜誌的財富年會在上海舉行，主題是「中國：未來50年」。它既有展望未來的意味，又應和了新中國成立50周年的喜慶氣氛。
對於彼時對財富剛剛有認知的中國來說，這是一次盛會。有300多家跨國公司的領導人前來參會，其中有60位世界500強的總裁。
在過去的兩年裡，中國經濟不但經受住了亞洲金融風暴的衝擊，而且保持了穩健的增長，這讓世界非常驚奇，CEO們都想到中國來眼見為實。上海國際會議中心800人的場館內，座無虛席。
當時執掌了通用電氣18年，在業界已頗具盛名的韋爾奇也在其中，那是他第一次來中國參加論壇並發表了題為「全球精英」的演講。
也是在1999年，時任國務院總理的朱鎔基訪美時對韋爾奇談到中國非常需要高級企業管理人員，問他能否為此做些事情。
此後一年，通用電氣專門為中國高級經理人開設了學習班，首批18位中國企業家到通用電氣進行了培訓。
2001年，《傑克·韋爾奇自傳》面市，這本厚厚的書是韋爾奇退休前的最後一個大動作。這本書在他尚未動筆之前就被時代華納公司以700萬美元的天價競標購得北美版權，超過了歷史上的所有自傳作者。
這本書在美國本土的出版適逢「911」，原計劃的營銷和宣傳被迫停擺。中文版由中信出版，按照原計劃於2001年10月出版。
傑克·韋爾奇自傳英文版於2001年9月上市
中文版由中信出版社於2001年10月出版發行
這本被稱為「CEO們的聖經」的書在中國銷量輕鬆突破了100萬量級，一舉超過了北美的銷量。
中國的商業精英們幾乎人手一本，從這本暢銷書開始，國內企業家有了強烈跟國際企業家對話的欲望和動力。研究韋爾奇、討論韋爾奇和學習通用強有力的管理方式成為風潮。
90年代末和21世紀初的中國，正是中國企業如火如荼改革的關鍵時刻，在那時的中國企業家眼裡，韋爾奇對管理技術和工具的充分使用，對推動一個企業發展和變革所用的雷霆手段，以及隨之帶來的經營奇蹟都令人心悅誠服。
那時候，他們並沒有估計到，巨大的飛輪正在緩緩旋轉，在將近20年之後，中國企業也向世界有了管理工具和思想的輸出。
韋爾奇的管理思路完美契合了當時中國企業家的需求，中國當時發展壯大的企業都多多少少帶有韋爾奇的管理影子。
90年代，個人電腦行業面臨著技術創新的大浪淘沙，曾經的5萬多家企業被洗刷到只剩不到5%。即使是當時的行業龍頭聯想，也面臨著不確定性的挑戰。
當時，商界流行的管理理論是「專一、再專業」，而韋爾奇經營下的通用電氣，卻反其道而行之，在金融、發動機、醫療器械、生化等方面展開了多元化經營。
這讓在通用電氣調研學習了10天的柳傳志大受震撼：
「在和他（傑克·韋爾奇）的接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，我沒法跟他比。後來我研究了一套投資+實業的雙輪驅動業務模式，並以適合我們自己的組織形式，就這樣，我們也踏上了多元化之路。」
在多元化思路的指引下，已經取得階段成功的電腦業務被交付給了朱立南，而柳傳志帶領著聯想，殺入了風險投資領域，建立起聯想控股公司，開啟了自己職業的下半場。
2001年加入阿里巴巴的「關鍵先生」關明生，曾在通用電氣中國區任職15年。他為原本「不做計劃」、架構混亂的阿里巴巴，引入了從通用電氣帶來的體系。
在阿里上崗的第五天，關明生就督促創始團隊將阿里的使命、願景、價值觀梳理成具體文字，並將這些核心理念融入公司的規章制度中去：每個阿里員工的季度打分，50%基於績效，剩下的一半就取決於怎樣很好地堅持阿里巴巴的核心價值觀。
直到今天，「阿里價值觀」仍然是阿里巴巴發展的根基。
關明生這樣的認識，就來自通用電氣引以為傲的人力培養和恪守的核心理念。他向馬雲分析通用電氣的成功時，認為價值觀和使命感發揮了重要作用。
2001年，馬雲告訴關明生，自己的夢想是跟傑克·韋爾奇平起平坐，「如果有一天我見到他，我要感謝他培養了你來幫助阿里巴巴。」
7年後，馬雲在比爾·蓋茨家和傑克·韋爾奇一起吃飯，實現了這個夢想。
韋爾奇後來在2004年和2011年兩度造訪中國，參加了多場與中國企業家對話的論壇活動。李東生、張瑞敏、李開復、馮軍等著名的企業家都和他進行過對話。
可以說，在一定程度上，韋爾奇完成了那一代中國企業家管理理論的啟蒙。而他的著作，如《商業的本質》《贏》不僅上至CEO的辦公桌，下至餐館老闆的門店，都人手一本，也是很多商學院課程的必讀書。
贏是經理人的第一原則
韋爾奇畢業後的第一份工作就是在通用電氣，他在通用幹了41年，當了20年的CEO。
韋爾奇擔任CEO的20年，堪稱個人與企業的輝煌期。成功與他先於時代的戰略眼光和管理經驗，不可分割。
在當時，通用電氣已經是一個非常成功的企業，總資產超過250億美元，年利潤為15億美元，擁有40萬名僱員。但韋爾奇認為在殘酷的全球化競爭面前，不能墨守成規，為了贏，應當做出改變。
他於是做了三件事：
1.清除內部官僚主義，打破形式主義怪圈
如同美國很多大企業一樣，通用電氣內部擁有太多的管理階層，在這個等級體系中，從工廠到CEO的辦公室之間隔了有 12 個層級之多。
有 130 多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜，頭銜名稱花樣百出不說，每天還有無窮無盡的會議。
這樣一個正規而又龐大的官僚機構，在韋爾奇上任後被迅速精簡，他將部門之間沒必要的障礙都清除，把傳統的無聊會議全部取消掉。
在短短幾年時間裡，韋爾奇砍掉了通用電氣近四分之一的部門，將300多個經營單位裁減合併成13個主要部門，並且賣掉了近百億美元的資產。
1996年，傑克·韋爾奇（中）造訪紐約證券交易所，彼時，通用電氣是道瓊工業指數的明星企業，也是歷史上首個市值超過2000億美元的公司
2. 「數一數二」理念
在業務上，韋爾奇提出了「數一數二」的理念，他認為，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地，任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數二」，否則就要被淘汰。
即專注核心類業務，而那些不在核心業務圈的，就要整頓、出售或者關閉。
韋爾奇列的通用電氣的核心業務圈
他把照明、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及建築設備放到了核心業務圈裡
韋爾奇的大力改革，被憤憤不平的人冠以「中子傑克」的稱號——稱韋爾奇的行為類似「中子彈」，摧毀樓房和工廠裡的人們，但不傷及建築結構。
3. 優秀人才培養
韋爾奇還自創了「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。
一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就得走人。
「這與我們成為世界一流大公司的目標是一致的。不這樣做，我們就無法在吸引和留住最優秀人才的同時為消費者提供最低成本的產品和服務。 」
在韋爾奇大刀闊斧的改革和雷厲風行的措施下，通用電氣從他初掌之時銷售額250億美元，盈利15億美元，市值在全美上市公司中僅排名第十，到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
韋爾奇擔任通用電氣掌門人的20年間，股票市值也一路飆升
1999年，《財富》雜誌授予他「世紀經理人」（Manager of the century）的稱號，雜誌這樣寫道：
「儘管他的行動在當時看來就像一場閃電戰，但他後來後悔自己沒有走得更快。他說，他拿到了美國企業的一件珍寶，他『害怕打破它』。韋爾奇不僅沒有打破它，而且還對它進行了改造，使它的價值倍增，超出了所有人的預期。」
有些企業精神，永不過時
韋爾奇在2001年卸任的時候，做了一次精彩的告別演講，分享了他認為關乎企業未來的幾個重要經營原則。阿信認為其中有幾點，特別值得大家思考：
1. 變革不是壞事
變革不是壞事，有了變革就有了新的機會。變革不是危機，要跨越變革，顯示領導力。變革是轉換一個公司的強大優勢，要好好把握它。
2. 顧客導向精神是偉大企業的特徵
3. 利用好大規模的優勢
大企業有著自己的固有缺陷，但也要利用好大企業的大規模。要在技術上不斷勇敢嘗試，要被允許放手冒險的機會，因為大企業有著巨大的資源。所以做事時，應當利用好自己的規模。
4. 自信是最重要的領導才能
身為領導的一項職責，就是要不斷給人注入自信，因為自信的人不可或缺。自信是最重要的領導才能，它讓人勇於大膽行動，用言簡意賅的語言交流。
在全球化的背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關鍵，需要大膽而直接地行動起來。
5. 管理四類經理人
第一類，即認同公司價值觀又有業績，給他們升職；
第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉；
第三類是認同企業價值觀，但還沒有業績的，再給他們一次機會；
第四種是必須小心的，就是不認同公司價值觀，但卻有業績的。這類人絕對不可以出現，這樣的人會吸乾任何組織的活力。
6. 無邊界的學習型組織
韋爾奇說：「很多年前豐田教會我們投資管理，摩託羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，思科幫我們實現了數位化。
這樣，世界上商業精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。」
他退休後，《紐約時報》發表了一篇社論，對他讚揚道：
「韋爾奇先生是一名白領革命家，他在通用電氣的整個職業生涯都致力於支持激進的變革，打破現有秩序的自滿情緒，他的遺產不僅是一個改變了的通用電氣，而且是一個改變了的美國企業精神，一個重視靈活性、速度和復興的企業精神，而不是像穩定、忠誠和持久這樣的舊理想。」
而通用電氣被譽為「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴格淘汰的人才體制外，也和韋爾奇的商業管理理念不無關係。
在告別演講的最後，韋爾奇這樣說：
「20年前的今天，我說我是世界上最快樂最幸運的人，20年後的今時今日我還是一樣的感覺，只是年齡大了點。我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因為你們所有人，你們所達到的成就。」
現在，這位快樂自豪的人走了。
任何一個管理者，在今天看韋爾奇的作品，依然能感受到他澎湃的激情和直指問題的鋒芒。他描述的問題和解題的思路，並未因他的卸任而過時，他的很多做法，已經沉澱為企業管理的基本動作和公共知識。
對於問題我們今天有了更多的解法，讓不同凡響的管理者在新的時代有各自創新的回應，這是韋爾奇對商業世界的最大貢獻。
謝謝，韋爾奇先生。
參考資料：
1. 《阿里傳：這是阿里巴巴的世界》中信出版集團
2. 《傑克·韋爾奇自傳》 中信出版集團
3. Jack Welch, former chairman and CEO of GE, dies at 84，CNBC
4. 傑克韋爾奇去世：一代商業傳奇 讓GE市值增加30倍，新浪財經
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8. 「十五年，影響中國管理十五人」之十三：傑克·韋爾奇，世界經理人雜誌