8月27日，Costco轟轟烈烈地在上海閔行開業了，現場只有一個字，「難」。停車難，進店難，搶貨難，排隊難，結帳更是難上加難。停車3小時，排隊300米，結帳更要2小時。
雖然當天是工作日，門店依舊湧入數量龐大的消費大軍，掀起一股「搶購熱潮」。開業首日的人流爆棚，與Costco的開業商品折扣力度不無關係。據Costco官方透露，Costco非食品類的百貨商品價格低於市場價30%到60%，食品類則低10%到20%。
面對低廉的價格，消費者們更是手癢難耐，烤雞、電視、電吹風，茅臺、蛋糕、愛馬仕，從37.9的招牌烤雞到24瓶44.9的可口可樂，從1498的飛天茅臺到標價10萬的大牌包包，一樣不少，開業20分鐘便被哄搶一空，更有甚者一口氣買下20瓶限量威士忌。
面對洶湧的人流，Costco僅開業半天就不得不宣布暫停營業。在中國市場初次試水就迎來開門紅的Costco，將會給中國的零售業帶來哪些啟發？
早在一周之前，Costco就為上海首店組織了場探營揭秘之旅。1.4萬㎡的門店空間，「粗糙」利落；高高的倉庫鋼架上，商品整箱整箱疊放。在這裡最出色的導購員，是那些靈活穿梭的叉車。
為了提前造勢，Costco祭出個大招——全球最低會員費，促銷價只要199元/年。不到兩月，它便將中國數萬會員收入囊中。
低價，是Costco另一吸睛點，部分展示商品甚至低於市場價30%-60%，「如果價格無法做到低於對手，那寧可不賣。」
上海只是Costco中國野心的第一步，這場醞釀了五年之久的中國之旅，不出意外的話，將加速進行，華東是個切口。
可在這片熱土上，「老對手」山姆會員店已紮根了23年。新兵Costco，叫板的底氣何在？一場新舊拉鋸戰號角響了，而中國會員制春天腳步亦近了。
2014年10月，Costco以天貓國際為跳板，在中國首次露面。主要出售自有品牌科克蘭Kirkland的食品、保健品等。
試水三年後，Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店，品類擴至數碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等，並逐步增加科克蘭的暢銷商品。
「首家門店落戶上海的決定，來自於天貓的運營經驗」，Costco亞洲區總裁張嗣漢稱，從過去5年訂單來看，Costco主要消費者集中在華東，上海最甚，閔行、浦東訂單相當。
基於此，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，採用美國Costco標準規格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。
Costco上海店
稍有不同的是，美國Costco門店停車場繞著大賣場，而上海店還擁有二三層室內停車場，總共1200個停車位，全球門店中最大。
選址上，Costco上海店延續「美國特色」：
非商業繁華地
遠離市區，也非閔行商業的核心地段，距離最近的繁華地是三公裡外的虹橋樞紐商圈。周邊1公裡僅有幾家小型便利店、超市，基本沒有競爭對手。
聚焦「群體消費」
Costco會員體系分為Gold Star（個人使用）、Business（僅限公司），兩種均可額外免費持有一張家庭卡，此外Business會員還可申請額外的付費副卡，瞄準的是群體消費。據贏商大數據，Costco上海店周邊1公裡有西花園等73個住宅區、91個寫字樓。
物流、貨運交通便利
上海店四周路網發達，滬常高速、瀋海高速、京滬高速、嘉閔高架路交匯，便利交通有利於維持Costco低成本配送優勢。
約2個月前，在Costco上海店大約15公裡外，它的美國老對手——沃爾瑪旗下山姆會員商店開出了上海第二店，這距離其首次進駐上海已有9年之久。
儘管山姆會員商店中國業務總裁文安德強調，門店選址是通過數據分析得出。可同為商超會員制的「boss級」玩家，Costco與山姆在中國必有一爭。
山姆上海青浦店
目前，Costco計劃重點布兵的華東，恰是山姆會員店的重鎮區（門店12家，佔全國總數的46%）。
在門店面積、停車位數量、層高等硬體方面，Costco和山姆有著大致同步思路。誰能更快佔據著城市核心區最近寶地，誰的優勢就會更明顯。
目前來看，山姆快人一步，有先發優勢。但建設周期更短的Costco（上海店籌備期為2年）後勁十足，因為山姆開設一家新店「可能需要3-7年」。不過山姆近幾年也明顯加快了線下布局的速度，2018年至今已有7家新店，並預計在2022年底，將會有40-45家開業及在建門店。
山姆上海青浦店
爭奪地盤外，會員則是Costco和山姆爭奪的第二資源，二者的目標客群均為中高消費人群。以山姆16家門店（位於贏商大數據劃分的商圈內）來看，其周邊人群畫像如下：
中產（42%）和富人（10%）平均佔比超過一半；25-44歲的人群約佔60%；
有小孩的人群佔比高達47%，中高端收入家庭為主，尤其是「80/90後」媽媽。
就會員數看，藉由「¥100商品抵用券（後改為¥199開通會員）」推廣活動，7月1日至今，Costco的中國會員過萬；山姆入華23年，擁有200萬「活粉」。
新兵Costco與山姆老將，你追我趕，激起的是中國商超會員制新一輪水花。
經過36年沉澱，山姆和Costco早已是付費會員制「雙寡頭」式的存在。2019財年（截至1月31日），山姆全球門店800多家，確認會員費收入（Membership fee revenue recognized）14億美元。
而截至去年12月3日，Costco全球有768家店，會員費收入31.42億美元，與商品銷售淨利的31.34億美元，基本持平。
一定程度上，山姆和Costco的出現、繁盛，代表的正是國外商超業態成功轉型路徑。而在中國，受制於複雜市場環境，過程卻有著諸多波折反覆。
時間軸拉開，第一家山姆會員制商店出現在美國俄克拉荷馬州，那是1983年4月。同年9月，首家Costco倉儲式會員制超市，在華盛頓州西雅圖市開業。
彼時，美國超市業正處更迭期（1980~2009）。一方面，競爭加劇、併購整合趨勢明顯，大批傳統商超倒閉。
以沃爾瑪為例，其先後收購連鎖百貨Big K、倉儲俱樂部 Super Warehouse Club等，市佔率達10%，成為全美超市第一。
另一方面，崛起的美國新中產，消費需求從純商品需求，轉為對高品質、軟性服務的需求。
數據顯示，這一時期，美國人均GDP從1983年的1.5萬美元增至2009年的4.7萬美元，年均增長率為47%。
以上兩點，給了山姆和Costco進入的機會，並與折扣店、生鮮店等成為新興主流業態。
而商超探索期（1910~1939）和快速發展期（1940~1979），逐步推進的城鎮化、汽車普及率、公路網絡、物流網絡等，為付費會員制奠定重要的零售基礎設施。
相較之下，會員制在中國的出現晚了些。20世紀90年代末，中國零售市場初步向外資開放。以山姆、麥德龍、萬客隆、普爾馬斯特為代表的倉儲式付費會員制企業，前後腳來了。
此後，它們在中國進行了長達10年會員制「拓荒」。不料，新芽還未長大，就遭遇了至暗時刻。
整個「拓荒期」，外資超市是中國人眼中時髦消費場。但要交「進門費」的會員制，卻始終未形成風潮。1996年~2003年，山姆在中國只開了1家門店。
2004年，中國零售業全面向外資開放。商超付費會員制的新芽，卻始終未長大開花，反而進入了暗黑地帶。萬客隆於2007年轉型商超，普爾馬斯特則因資金鍊斷裂於2005年徹底退出中國。僅有山姆在此階段持續開店，並在2010年左右便展開電商業務。
電商大潮2010年前後來襲，實體零售受到巨大的衝擊，商超式微初現，沃爾瑪、家樂福都出現不同程度降速。這種狀態一直持續至2017年，超市圈併購頻頻出現。
蘇寧全資收購家樂福中國，永輝戰略收購中百、紅旗連鎖、旺中旺超市等。伴隨著金融、物流、支付等零售基礎設施全面提升，盒馬、超級物種等新零售物種，以及Ole'等精品超市強勢崛起。
這與80年代山姆和Costco誕生時境況相似。與此同時，中國人均GDP與中上收入（月均可支配收入約1.8萬元）家庭數量都急劇上升。
數據顯示，2018年，中國人均GDP升至9770美元，是1996年（709美元）的13.4倍。麥肯錫一份報告則指出，預計到2025年，中國的中上收入家庭數量會接近3.5億人。
時代紅利的出現，終是讓零售玩家們看到了中國會員制的新風口。山姆加快拓店速度，新兵Costco高調進軍，永輝、京東、物美、銀泰們爭先恐後。
「付費會員制最初不被大眾所熟知，現在越來越多企業意識到其獨特優勢和戰略價值，付費會員制零售進入成長期。」談及變化，山姆方面如是回應商業地產頭條。
數據顯示，至2018年，山姆可比銷售實現8%增長，其中深圳福田店連續11年蟬聯全球銷售第一。
靚麗的數據，是山姆的中國學徒們所豔羨的，而背後藏著則是一套會員經營「功秘籍」。
傳統商超模式，「賣貨」是核心盈利點。SKU動則數萬、10數萬個，堪稱「海量」。通過壓縮供應鏈等各環節的費用，控制低成本，以提高毛利，實現利潤最大化。
但山姆和Costco走的都是「反商超」路徑，主要圍繞以下幾點，深度經營會員資產。
精簡SKU：只聚焦大眾、高頻、剛需商品，山姆約4500個，Costco約3800個。這意味著，每個品類只提供2~3個爆款，節省消費者的選擇時間，節省採購和管理成本。
更低SKU意味著更大批量的採購，除了能夠獲得批量定採購定價權，還能大大降低供應鏈管理難度。
主動降低毛利：山姆和Costco都通過倉儲式極簡裝修、棧板式陳列、卡通式大包裝、買地自建門店（倉庫）等措施，儘可能控制低成本。在此基礎上，主動降低毛利，儘可能以出廠價銷售商品。極高的商品性價比，吸引和留存用戶。
過去20年，Costco一直將商品毛利嚴格控制在10%上下，大大低於以沃爾瑪和亞馬遜（35%）。
不止靠賣貨賺錢：用戶必須支付一定額度的會員費，才能進入購物。會員費也是企業核心利潤來源，而賣貨是「流量入口」。會員數成為企業的核心增長指標，改變以往單一的「賣貨賺錢」邏輯。
以Costco為例，會員費收入從1999年的4.8億美元，增至2018年的31.4億美元，幾乎每年都比商品銷售淨利潤還高。
會員服務：在Costco，除了珠寶等特殊商品外，穿過的衣服、用過的杯子，都可以不限期、無條件退貨。在會員卡有效期內，可無條件消卡，會員費全額退還。
無條件的包容，贏得消費者的高度信賴，實際退貨率很低。相反，會員續費率很高。歷年財報顯示，美國本土續費率為90%，加拿大地區為88%。
即便Costco會員費每5年漲價一次，從2000年的45美元，增至2018年的60美元，也絲毫不阻擋會員增長。截至2018財年，實際總持卡人數達9400萬，比2000年的5800萬將近翻倍。
入華時間更長的山姆在做了些「中國化」改變。順應零售精準化的趨勢，山姆在2018年推出了「卓越會籍」，旨在抓住頭部會員。
為了精準鎖定目標客群，對於長期不活躍的會員，山姆願意主動全額退還會員費。
渠道上，強調線上線下融合升級。推出多個新一代門店，打造更具互動性的購物體驗。建立多個電商渠道服務不同消費場景，自有電商平臺外，還入駐京東、與京東到家，並在核心會員區域建設前置倉，推出「一小時極速達」服務。
如此看來，強調「人貨場」連接的零售年代，純「賣貨」早已out了，伺候好會員，幹的就是樁大生意。賺多賺少，另當別論，畢竟天貓京東們也不是個省油的燈。