文 | 徐子永（蘇州仙外鮮風味餐飲連鎖管理有限公司創始人、蘇州仙鮮娃社區生鮮電子商務有限公司創始人）
零售老闆內參特約專欄作者專稿
編者按：
不久前，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）推出了調查報導《正餐品牌視為雞肋的早餐，為何便利店能賺得盆滿缽滿》（點擊查看），試圖找到便利店進入碎片化的早餐市場的核心動力。但是事實上，「碎片化」確實是早餐市場的特徵，便利店只是其中一個玩家群體。不同的人可以從同一個市場看到不同的機會，這篇文章的作者也是生鮮餐飲從業者，他提出的設想頗為大膽，是為推薦。不同意見，也歡迎討論。
自從馬雲提出新零售概念以來，社區新零售風起雲湧，基於社區人、貨、場三要素，便利店、生鮮店紛紛試圖進入新的領域，重構社區消費生態，從線下搶灘線上新零售埠。兩者不約而同都成了資本市場的香饃饃，看起來似乎成了未來社區新零售的不二選擇。
事實真是這樣子的嗎？直至今天，幾家歡樂幾家愁，在前進的道路上主要靠資方燒錢。大家都試圖重走類似打車軟體等的網際網路巨頭髮跡的老路――燒錢搶客戶佔地盤、做大流量，然後兼併大魚吃小魚。這裡面確實出現了像盒馬鮮生、永輝超級物種依託強大後臺資本的佼佼者，但說到底，還沒有真正意義上的突圍成功者，百團大戰，各出奇招，產業界和投資界都在深思。我想最大的原因恐怕是，忽視了社區消費特有的反網際網路特徵，以及生鮮產業鏈條的複雜程度。
一般我們講，一家即時生活消費服務類網店的服務半徑，依託電商平臺可以拓展到3公裡左右範圍，這確實極大有助於增加訂單量。不過相應的問題是，依靠單一品類消費產生的客戶粘度也不高，客戶點單有更大的隨機性。
如果，基於社區消費服務這種強粘度屬性的業務，我們是否還能遵循這樣的經驗，單一品類業務通過擴大服務半徑來獲得更多的訂單量？我想答案或許不一定。
那麼，增加品類供應是不是一條行之有效的路呢？肯定是。
問題隨之也來了，生鮮供應鏈的複雜性恐怕遠遠超過便利店售賣的標品，再加上生鮮特有的保鮮屬性，其採購的難度可想而知，對便利店來說簡直不可想像，水果店次之。
我們假定社區新零售的需求客觀存在，那有沒有一種可能，大家會錯了意，入錯了門？設想一下有沒有其他入口的可能？如果早餐店來做社區新零售的入口，會是一個什麼樣的場景？
那我們先來看看社區早餐的現狀。
從兩個方面看，一是經營者本身。早餐經營者絕大多數是外省外地的農民工，文化程度偏低，職業選擇性差。同時鄉土意識濃厚，大量存在區域性家族抱團經營現象。起早摸黑幹活特別辛苦不說，還普遍存在上午工作下午玩樂的現象，長期積累身心俱疲。
二是經營方式，社區早餐大致可以分為門店經營和早餐車經營兩種。早餐車業態明顯不符合生鮮經營的必要條件，這裡我們不作考慮。而早餐門店經營當中除了極少數的直營連鎖品牌，市場主流還是以夫妻店等個體工商戶的形式存在，這裡包括了大部分如巴比饅頭等品牌加盟店，其本質上還是這種性質。
上述兩點就決定了他們的經營既富有原始生命力，也具有隨機性和不可持續性。所以我們會看到每個城市每個社區早餐店看起來似乎經營的都蠻不錯的，沒兩年卻換人了，這個界限一般2―5年。歸根究底其店主本質上掙得是自己的工錢，攢了點錢往往選擇回家休整一下，造房子照顧子女等等，或者乾脆轉行了，或者換個地方、城市再開一家。這種小而散的單店和非持續性的小農意識經營方式決定了品牌、客戶轉化價值低下。
那早餐店有沒有未來呢？答案是肯定的。早餐店的春天就在這一波社區新零售和消費升級的浪潮裡。
藉助網際網路的思維和工具，把單店融合到一個體系內，調動其原始生命力，同時改變形象，補足短板，重構流程，解放資源，以區別於現行的創新連鎖商業模式去經營社區早餐及其周邊業務，構建一種新型社區生活方式，早餐店比便利店、生鮮店更有機會成為社區新零售的王者。
仙外鮮團隊在多年經營中發現，在社區早餐店的服務半徑縮小到500米左右的情況下，一家中小規模的早餐外帶店僅早上大概有300―500人次左右的客單量，好一點的店可以達到1000人次以上的客單量，這是一個非常可觀的天然的流量入口。事實上，在我看來，早餐店的顧客復購率遠遠大於便利店等其他業態，正是源於社區早餐店的客戶都是左鄰右舍為主，店主和他們之間長年累月下來建立了很強的信任紐帶。
那麼早餐店要做線上轉換，從早餐過渡到客戶中晚餐食材等生鮮需求上來，會不會容易一點呢？答案是肯定的。主要基於以下三個方面：
首先，早餐店的技術含量更高，給顧客傳遞出的獨特性、專業性、價值感都會更強，客戶忠誠度自然也表現的更高；
其次，相比如果三者同時都要進入晚餐生鮮淨菜、預處理食材，甚至熟食市場，哪個給顧客感覺更專業？我想毋庸置疑是早餐店。早餐不僅身處餐飲領域，同時構建了基於餐飲消費的人才結構和供應鏈系統――中央廚房和同城冷鏈物流，這些都是其他業態不具備或者不完全具備的。
再次，可能是更直接更要命的，也最有想像空間，早餐店做生鮮只不過是順帶的事。早餐店加生鮮，可以充分利用時間、空間差，共享門店、人員、倉儲、物流等資源。相比便利店、生鮮店乃至複合型便利生活店，幾乎零店租，零人工起步；相比線上生鮮電商，零距離，幾乎零物流成本，零損耗起步。會不會分分鐘秒殺他們？如果我以你成本價銷售都有利潤，你還怎麼做？
那以早餐店作為入口的不足在哪裡呢？
很明顯，就是顧客看不到玲瓏滿目的陳列，需要做工作去引導教育顧客，培養新的消費習慣，也同樣要去面對如何解決複雜的生鮮供應鏈條問題。走差異化特色和深加工路線，做預售制，做店中店、遠程體驗，甚至區域體驗店等等，都是可以去嘗試的方式。總之，早餐店不是要一口吃掉社區周邊的生鮮店便利店，獨享社區生鮮市場，但至少為社區新零售提供了一種新的可能。
反觀社區便利店、生鮮水果店要深度進入餐食業顯然面臨的壁壘難以逾越，雖然目前便利店內普遍供應早餐，就其口味、品種、可觀性等實難構成真正威脅，尤其在社區範疇。這將確保社區早餐店在擁有穩定的基石業務基礎上開疆闢土，去深度經營線下流量客戶，從而不斷滋生出新的利潤點，同時反哺早餐業務，最終形成一個「一個社區一個家，一個門店一日三餐」社區生活新生態。