【編者按】在紡織服裝界，博洋品牌大名鼎鼎，戎巨川卻是一個相當低調的名字。但是，作為寧波博洋控股集團董事長，這位寧波企業家卻仿佛有著魔術師般的神奇創新力量——
24歲臨危受命，讓瀕臨倒閉的手帕廠起死回生；32歲註冊「博洋」商標，開啟了品牌之路；45歲卻當起了「甩手掌柜」，讓公司自由「裂變」……2019年，博洋營收達206億元。
在挑戰空前的2020年，戎巨川又放豪言：五年後營收實現1000億元。他戲稱，這是創業以來的第三次「吹牛」了。而前兩次，他吹過的牛都成為現實。
「吹牛」的戎巨川，底氣何在？近日，在一次慈谿新生代企業家走進博洋的活動中，戎巨川毫無保留地分享了他的創新發展秘訣、獨特的管理思想，以及未來實現千億目標的戰略布局，金句頻出，極具啟發。
裂變是發展最有效的法寶
把天花板捅掉
人才可能就進來了
博洋這家公司，大家看了以後可能會失望，有一點名氣，但廠房這麼小，做出來的產品也沒有高新技術的感覺，就是做床單。
博洋的起家更小。我1982年畢業分到永豐布廠的時候，老廠房3200平方米，有600多名員工，我的工號是604號，還有400多個退休工人。我們當時在做什麼？茶巾，其實就是美國人的擦桌布，日子過得非常難。（註：博洋集團前身是寧波永豐布廠，創立於1958年。1982年，戎巨川分配入廠，成為該廠第一名大學生。1986年，24歲的戎巨川臨危受命，成為新一任廠長，開始了博洋的第一次創業。在他帶領下，博洋開發新產品、開拓新渠道，老廠很快煥發起勃勃生機。如今，博洋已成為涵蓋服飾、家紡、家電、金融、投資、商業、旅遊等多個產業板塊的大型企業航母。）
1994年，我和博洋服飾集團董事長吳惠君，同時起步博洋家紡和博洋服飾的創品牌之路。博洋家紡創品牌是由我來主導，吳惠君是唐獅的創始人，當時23歲。這就進入了博洋的第二階段——創品牌、做渠道。
2000年，博洋發現，要贏得更大的發展，公司在體制上還要有一些變化。當時，家紡和服飾的發展遇到了瓶頸，吳總多次跟我說，寧波引進人才非常困難。
我思考了很長時間，覺得這個問題不在別的地方，就在我們這裡，在我們的腦子裡、我們的做法上。
我跟他說，你23歲來的時候，我32歲。我創業做博洋家紡，搭平臺讓你來做唐獅服飾。現在你32歲了，要做什麼呢？你既要做唐獅的創業，同時要搭平臺讓別人來創業。
我們為什麼引不進人才？是因為天花板太低了。把天花板捅掉，人才可能就進來了。
我說，我就不兼博洋服飾的董事長了，你做董事長，把總經理讓掉。這樣，博洋開始了第二代人的裂變——平臺化。
博洋沒有
「下面的公司」概念
博洋現在的公司治理結構，有三個層面：
第一個層面，就是我所從事的工作，是平臺化的「博洋控股有限公司」。控股公司幾乎沒有完整的法人公司能力，是「空股」的。我認為它起到土地和空氣的作用：認可產業公司的創業方案、參與投資，成為產業公司發展的基礎。
第二個層面，是產業集團公司，像博洋服飾集團、博洋家紡集團，接下來還會有博洋商旅集團。產業集團公司承擔著產業管理職責，相對來說具有一定的公司法人能力，但也不全。
第三個層面，是各產業公司，像博洋家紡有限公司、博洋家紡網絡公司等。博洋法人能力最全的公司，就是這100多家產業公司。每一家產業公司的成立、章程、運作等，都完全獨立，它們不是下屬公司。從資本關係上，產業公司可能是控股集團的子公司、孫公司，但他們是平等的，所以博洋沒有「下面的公司」這個概念。
我也不去考察、調研各產業公司，而是由董事會運作，由總經理負責。我們把這樣的文化叫做「以總經理為核心的企業文化」。
一定要毫不猶豫、堅定不移地把責任交給總經理，把市場的全部壓力都壓到總經理身上。我1986年做廠長的時候，二十四五歲，當時我對領導的態度就是「我會有想法管好這個廠的，領導是不是少來聽我的匯報」。
用一個不太恰當的比喻。兒子問爸媽：「喜歡一個姑娘，你們看她怎麼樣？」媽媽要說：「這是你的事情。」爸爸也要說：「這個問題你決定，你喜歡的任何人，我們都接受。」他一聽，覺得這件事情壓力很重，就會更認真地思考。我們一定要這樣。
這可能是博洋與其他企業區別最大的地方。
讓聽得見炮聲的人
做出決策指令
在博洋家紡和唐獅做到十幾億元、幾十億元規模以後，裂變出了20多個品類，由小組來做。一個小組就是一家公司，小組長權力非常大，我們稱之為「讓聽得見炮聲的人做出決策指令」。
一般來說，公司規模做上一兩億以後，再由一個人來直接管理，效率就會慢慢低下來。此時，就要儘快讓公司裂變，讓總經理做董事長，繼續裂變。
裂變是公司發展最有效的法寶。要裂變，不斷地裂變。
關於博洋，我吹過三次牛。
第一次吹牛，是在1990年。我1986年做廠長的時候，我們廠只有幾百萬的銷售額，1990年實現了1011萬元，我就吹牛了：若干年後，要達到1億元和10億元。為了這個牛，我想盡辦法要創品牌、建渠道。其實，當時外貿多好做呀，但我必須要建自己的渠道。
十幾年前，我又吹牛了：要實現100億元。我們就用平臺化來做，去年做到了206億元的營收。
今年5月23日，我第三次吹牛。我認為今年國家社會的發展，很需要我們這樣的企業挺身而出，我們也很有機會挺身而出，因為在品牌和電商發展上，我們都具有優勢，或者說具有更大的空間。所以，我們成立了兩個領導小組：電商領導小組、品牌領導小組。在這個會上，我又吹了一次牛：五年實現營收1000億元。
可能嗎？現在博洋是200多億元，每年50%的速度增長，我認為正常情況下不可能。必須要有體制性的改革，通過裂變的方式，通過吸引更多優秀人才、更多優秀的合作夥伴，成為優秀的市場開拓者、合作者，來發展我們的產業。
是否能實現呢？現在可能是吹牛，但我認為這是夢想。
中國夢就是靠夢想和努力來實現的。這是中國夢，是博洋夢，是在座每一個人的夢想。
千裡馬是跑出來的
問：我們總是覺得找不到人才，您是如何找到人才的？
戎巨川：第一，讓馬跑起來。有人經常說，領導要重視人才，要把千裡馬挑出來。我說：錯了，千裡馬是跑出來的。如果說博洋的平臺是一條路，我們造了路、甚至有護欄，讓馬跑起來，就有可能讓馬成為千裡馬。有人告訴我們：「千裡馬常有，而伯樂不常有」。其實是說，靠伯樂是不具有可行性的。千裡馬是靠跑出來的，要大膽地提供更多的機會，讓馬跑起來。
第二，不要背包袱。每個人手上有的東西，知識、文憑、家裡的錢，都是包袱。一定要認識到，已經有的知識，假如不用以發現新的規律、新的未知的話，你就是背上包袱了。大學畢業到公司，你以為知識是用來解決問題的嗎？不是的，知識是來發現新規律、新狀況的。假如說你用知識來解決問題，你就背上知識的包袱了。有的博士生不敢問問題，就是背上文憑的包袱了。有了錢、有了地位、有了這麼大的公司後，不敢冒風險了，你也背上包袱了。
大家一定要對自己、對環境抱有濃厚的探知欲望。年輕不年輕，看你還能不能提問題。
第三，關於「有限」兩個字，太有意思了。我們一定要認識到，一切都是有限的，能力是有限的，工作效果是有限的，千萬不要過分放大某一樣東西的作用，所以要整體強化能力。
最重要一點，我要提醒大家，我們的能力是有限的，我們一定要發揮別人無限的能力，因為「別人」有無限多。你一定要限制住自己，我們的管理叫「管住自己」，要讓別人活起來，放活別人。
問：在激烈競爭的行業中，博洋是怎麼樣找到自己的位置，從而能夠擁有這麼多消費者？
戎巨川：你可能會很驚訝，現在的生意太好做了。
去年年底，《浙江日報》做年終稿，請了十位企業家談發展中的不確定性。我說，有什麼不確定的，非常確定，貿易摩擦依舊，一切問題都沒有超出正常的框架。我沒有預計到疫情。
這個困難來了以後，我發現也很簡單：把每個員工的積極性，充分地調動起來。原來1000多家博洋家紡店，一家店裡面10個人，守在店裡等著大家來買。現在，我們都上門去鋪床，幫人試鋪。
我們開私人管家洗滌，一個產業出來了。研究洗滌液的配方，新的洗滌產品又出來了。產業可以不斷地延伸。
現在，對於新加入者來說，機會太多了，線上、新零售可以一下子爆發。但二十年前，這是不可能的，靠傳統渠道、線下渠道，一家一家店去發展，是不可能有這樣的機會。所以，這個機會，快快去抓住它。
問：博洋接下來第三次吹牛，要從206億元到1000億元，你覺得其中最大的挑戰是什麼？
戎巨川：一個企業要做什麼樣的產業？我告訴大家，要找出主跑道，要找出跟你的資源比較匹配的、足夠長時間裡能跑起來的跑道。
博洋二十年前做了兩條跑道：床上用品和服裝。那麼，接下來的十年，我們怎麼發展呢？美好生活一定是我們今後的主跑道。
所以我們又有了兩個方向：第一，讓已經過上美好生活的人過得更好，就像博洋七星做高端產品。第二，我們是否有能力做相當好的東西，像優衣庫一樣，讓消費者用比較低的、比較合理的價格得到它。
從這兩個方向來滿足老百姓的美好生活，是1000億元、3000億元甚至萬億不封頂的。我的底氣就在這裡。
問：博洋在電商和實體店之間，在產品品牌和定價等方面，是如何操作的？
戎巨川：平臺化以後，我就沒開過幾次行政工作會議。其中一次，是2010年10月開的一次電商會議，當時公司裡對是否要發展電商爭論非常激烈，反對派處於優勢地位，我想這樣統一不了是不行的，就開了這次會。
我說，電商不是銷售渠道，是主戰場。今後，博洋發展有兩個主戰場：線上公司、線下公司。那次，我們確立了體制，博洋家紡線上公司、線下公司是完全獨立的兩家公司，所有東西都是獨立的，包括倉庫、人力資源。一旦形成體制，就要求每個線下公司必須裂變出一個線上公司來。
2010年電商衝鋒號吹響以後，大局一次性定好。兩家公司就做兩家公司的事情，兩個總經理、兩個研發團隊，沒有相通的，是兩個市場主體。產品也完全是兩盤貨，線上的在線下找不到，線下的也沒有到線上去。
我們鼓勵公司內部競爭。會亂嗎？我說亂一點好，只要不亂套。
問：零售行業今後會往新零售的方向發展，包括技術革新、數位化分析、整合。請問博洋在新零售方面，有什麼布局？
戎巨川：實體零售要不斷轉換新的形態，來適應今後的消費需求。實體零售不會被淘汰，但要改變。
新零售以後會在哪裡出現呢？其實，是在博洋的投資體系裡。我們的商業旅遊，商業裡面會有我們的零售信息，旅遊裡面有我們的零售系統，空間產業裡面有我們的零售系統，加上品牌的自營店，直接路面開店，這些都是我們的零售系統。
新零售，哪個東西新？去年9月，我們正式定調天貓、唯品會、京東為主的電商在公司統計口徑中為我們的傳統銷售渠道，因為流量進入到平臺或者是低速增長的地方。傳統渠道不是差的渠道，傳統渠道的消費者主要通過黏性、復購來解決問題，而所謂新渠道流量的增速非常高，只要東西鋪上去，可能會獲得大量的銷售。
今年，我們對微商、微盟、有贊、直播，全方位地發起了攻擊。所以，我們的零售，2月還是下滑35%、三月下滑15%，到4月回正到上升2%多，5月增速35%，上半年實現了兩位數的增速。
靠什麼？就是靠新零售。增量往哪裡走，我們的渠道就往哪裡建。流量在哪裡，我就跑到哪裡。直播要不要搞？搞呀，快搞呀。