鞋業渠道商人行道的價值在於，既為消費者提供了一站式的購鞋服務，又為品牌商進駐商場提供了新的機會，而它自己則很有可能做成連鎖。
這正是人行道百貨有限公司董事長歐文想要看到的效果，作為這個一站式鞋類時尚連鎖商場的操盤者，他不斷強調，滿足消費者的購物需求才是他做這件事情的主要原因。
給消費者和品牌商「嘗新」
人行道的模式給消費者和品牌商提供了新的嘗試機會：一站式賣完一家人的鞋子，2000元的靴子和300元的帆布鞋專櫃能做鄰居
很多人都會有這樣的經歷：一家三口或者一對情侶到商場買鞋，男士可能要去專門的運動休閒鞋區買運動鞋，女士則要到專門的女鞋區買靴子，買小孩子的鞋又要到不同的區域，即便是在有鞋類專區的商場，價位和品類也始終難以兩全，因此，在不同的商場、樓層中逛來逛去耗費幾個小時，成了大多數消費者不得不做的事。
造成這種情況的原因包括多個方面：首先，商場出於自身的定位要求，會有選擇地挑選部分品牌入駐，這使很多品牌失去了進駐黃金商場的機會，比如均價在300左右的鞋類品牌商，可以想像，他很難鼓起勇氣去敲開太古匯的大門。對於某些高端商場而言，就算是面對百麗這樣的鞋業巨頭，它優先考慮的也是百麗旗下的高端品牌思加圖，而其他品牌也不一定有進駐的可能。
其次，品牌之間的長期比較也形成了一種固定的思維：如果我的產品均價在1000元左右，相鄰左右的店面裡最好也賣差不多價位的產品。因此，在商場樓層招商時，各品牌經理始終不會忘記向招商經理打聽：自己的隔壁還有誰？跟誰靠在一起能夠提升品牌形象，以後換門店可以考慮換到誰的旁邊去。
這可苦了那些到處逛來逛去的顧客們，歐文要做的，就是把這些高、中、低檔的鞋類品牌集中到一起，讓顧客們可以一次性買個夠，不僅買得方便，還能享受折扣。
「到了做出點改變的時候了」，歐文說。一線城市消費者的購買力已經有了較大提升，消費者對鞋類品牌的評判更多地體現為生活方式的選擇，用途和搭配才是決定是否購買的最主要因素，價格開始逐漸弱化。「一個女孩在前一個店買了一雙2000元的靴子，很有可能會在下一個店再買雙300元的帆布鞋。」他舉例說。但傳統的商場和品牌商都限制了消費者的這種購買可能———因為這兩類價格相差較大的品牌店很難會被安排在一起。
鞋從百貨裡分離出來
為什麼選擇鞋類，而不是其他？
歐文此前在國際某知名超市工作多年，在商品管理、供應鏈控制、連鎖運營方面頗有心得，兩年前，他離職開創自己的事業，進入百貨行業後，他一直想把超市的連鎖運營理念融入進來，後來發現並不大可行。
「當系統完整的時候，超市可以快速複製，80%的共同產品，20%的本地採購，在深圳和烏魯木齊開店好像都沒有太大的不同。但百貨商場即便在同一個城市，由於定位、地理位置、消費群體不同，幾家店面可能需要完全不同的管理方式來維持。
此前，歐文嘗試過品牌折扣銷售（季後風品牌折扣店）、代理國外高端品牌銷售，做綜合性的百貨（Lily『s時尚百貨），直到做鞋類專業賣場這個概念的出現，他開始真正找到感覺。
過去的鞋類品牌商一般採用兩種方式拓展銷售網絡，以百麗（Belle）的商場店中店和達芙妮（Daphne）的街邊專賣店為典型代表，但對於中檔鞋類品牌而言，這兩種選擇甚至都存在一定的困難，」商場門檻高，專賣店前期投入大「，歐文說。
通過對廣州市北京路步行街進行商業調研，他發現許多商鋪都在賣相同品牌的鞋子，做專業鞋類零售的卻比較少。同時，他認為，消費者的鞋類消費集中度較高，一個女孩可能擁有10個以上品牌的服裝，但鞋類品牌可能只有5個，相對壟斷程度較高，有足夠的利潤空間支撐專業賣場的發展。
於是他萌生了做專業鞋賣場的想法。」就像當年家電從百貨分離出來，可以做出國美、蘇寧一樣，我們也可以把鞋從百貨裡分離出來。「
鞋類專業賣場適合誰來做？
為什麼是人行道，而不是百麗集團或者正佳廣場來做這件事？
在零售行業，人行道的模式並不算是創舉，屈臣氏、晨曦百貨、莎莎這些店中店先行者都在各自的領域取得了一定的成功，它們成功做成了一個零售連鎖品牌，繼而向下延伸開始拓展自己的自有品牌商品。
但在鞋類，這的確是一種全新的嘗試。歐文認為，即便最後證明這樣做是錯的，行業內也需要這樣的嘗試。
當歐文帶著做鞋類專業賣場的設想去跟品牌商洽談的時候，第一個鞋類巨頭就給他潑了盆涼水，對方輕描淡寫地說，這樣的事情似乎更適合我們來做。
的確，這樣的事情確實看起來更適合百麗、寶元這樣的行業巨頭來做，事實上，在運動用品領域，它們也的確是這樣幹的，你總能在同一個商場看到韜博、勝道這兩個運動用品專賣城分庭抗禮，而韜博和勝道則分別屬於百麗和寶元旗下。
歐文要做的，是迅速切入這個市場，說服正佳廣場、天河城這樣的商場給自己一個較大的面積做鞋類賣場才是首要的工作。
在中山四路的門店是他的第一個試點，集合了70多個鞋類品牌的專業賣場剛推出就受到了消費者的熱捧。歐文將原來位於正佳廣場內面積達9000平方米的Lily’s時尚百貨也改造成人行道鞋類商場。
不少品牌商和商場也開始找上門來，但他最想談下來的是那些在全國各大城市都賣得好的品牌，在他給記者描述的大名單裡，人行道已經囊括了全國銷售額前9名。
創富圓桌
圓桌嘉賓：
中國動向集團（kappa品牌）董事長陳義紅
第一商業網總裁黃華軍
廣東省連鎖經營協會會長孫雄
黃華軍
「一站式」專賣店是新力量
國內的專業店目前有兩種業態，一種是銷售多個品牌，如活力天地、人行道；另一種是銷售自己的品牌，如Zara、C&A、優衣庫。這些專業店種類更多、價格更低，未來必然成為新渠道的一大力量。
孫雄
聯營模式拓展較慢
人行道並不會買斷各個品牌的產品，而是採用聯營模式，品牌商不付租金，而採用扣點保底分成的形式。這是對傳統百貨有益補充，但專業（賣）店對產品質量控制更高，且拓展速度並不太快。
陳義紅
專業零售商不應
向消費者推薦某個具體品牌
以我在美國大型體育用品零售店蓋琳買高爾夫球桿的經歷來看，那位60歲左右的老頭給我提供的購買建議最具有價值的，另外一家專業零售商弗洛克（footlocke）也是這樣，他們不是給我推薦某個品牌，而是最適合的運動裝備，它的服務對象也不再是品牌商了，而是消費者，因為他確實能夠為消費者提供專業服務，因此也就能從消費者身上賺到錢。
如果我做零售店的話，一定是要為消費者提供專業服務，而不是僅靠規模來使自己在與品牌商的博弈中獲取有利地位。
錢經
籠絡「百麗們」
百麗也在人行道裡開出了其全國第一家綜合性概念店m.a.p，面積達700平方米，分金、木、水、火、土等五個區域集中展示了旗下自有及代理的28個品牌。
這可能是歐文打動行業巨頭的重要砝碼，因為即便品牌影響力強勢如百麗，也難以跟商場談判獲得一個如此大面積的獨立展示旗下所有產品的機會。
而正佳廣場這樣的地產商，可能也正好解決了部分招商工作的負擔，面對眾多找上門來需要門店的品牌商，如何給它們分類並安排位置向來就是他們最為頭疼的問題。
如果他們希望建成萬達廣場旗下萬達影院一樣的連鎖品牌，首選要具備異地拓展商業地產的實力，其次要在管理組織一個全新的團隊———這可不是短期內就能做到的。