香港僑福建設黃建華：我是如何操盤僑福芳草地的？
房地產觀察家 文：鄒毅 2015-11-04 11:59
核心提示：鄒毅對「僑福芳草地」主要運營者，香港僑福建設集團主席黃建華進行了專訪。探討他以何種經營理念和經營策略，以一個從未經營過購物中心的跨界經營者的角色，使「僑福芳草地」顛覆了傳統購物中心的激烈競爭格局。
恒隆主席陳啟宗看過芳草地後說道：「這樣多的藝術品投入到商場裡，簡直是匪夷所思。」藝術品的投資沒有計入地產開發成本，而是當成另外一項經營事業來考慮，芳草地購置的藝術品，沒有一件是賠錢的。但僑福芳草地不僅僅是美術館，其定位、業態規劃、招商、運營...均可圈可點。
僑福芳草地是黃建華第一次做商場，沒想到這座大廈卻一下子成為了地標性建築。這座「金字塔」造型的建築被很多計程車司機稱為玻璃坡屋頂，而這個坡屋頂之所以在高樓林立的北京三環內特別突出，並不是因為它是座美麗的大廈，而是它的「美術館」功能。
日前，鄒毅對「僑福芳草地」主要運營者，香港僑福建設集團主席黃建華進行了專訪。探討他以何種經營理念和經營策略，以一個從未經營過購物中心的跨界經營者的角色，使「僑福芳草地」顛覆了傳統購物中心的激烈競爭格局，成為全行業最為關注的焦點項目。
一、項目的由來及周邊環境研判
鄒毅：您怎麼看國內目前的購物中心市場的經營環境?中國有很多很用心做購物中心的企業，您怎麼看待他們的經營策略?
黃建華：我們的家族來自於中國臺灣，曾經一直在香港、臺灣、新加坡等東南亞地區經營生意。相比香港臺灣地區的商業環境，中國大陸市場是一個非常龐大的新興市場群。這個市場正在經歷快速變革。
我認為，購物中心是一個高度地方化的城市產物，世界上每個國家、每個城市的購物中心都有其自身的特色。比如，香港的購物中心市場是一個典型的為社會主流中產階級打造的購物場所，市場消費理念、消費能力趨同，因此購物中心的客戶定位、產品特色、業態規劃等模式已經發展得較為成熟和穩定。
相比之下，內地購物中心市場還處於快速發展期，未達到成熟穩定的狀態。近年來各城市購物中心的產品種類繁多，好壞不一，檔次也各有不同。主要原因是各個城市居民收入、消費水平差距較大。
中國近年出現了一批著名的購物中心品牌。其中包括中糧大悅城系列、萬達系列等，應該說每個商場都經營得很辛苦。但總體來看，中國內地做商場的模式還是依靠地產驅動的模式。近年快速發展和複製的商業地產開發商，都是依託周邊寫字樓、住宅和公寓的銷售，反哺商場的投資回報，以保持滾動開發的節奏。
（項目的由來及周邊環境研判）
如今的「僑福芳草地」 已經獲得市場公認的成功。但在項目開始建設初期，卻遇到極大的困難和挑戰。項目雖然坐落在北京東二環區域，區位良好，但並不是傳統的商圈所在地。地塊本屬於傳統居住區，如何吸引客戶過來，使得商場本身具備吸客能力，成為商場建設初期的頭號戰略難題。
鄒毅：回歸到「僑福芳草地」項目，您在最初策劃做這個項目的時候，有沒有遇到困難？當初有沒有料想到今日會取得巨大的成功？
黃建華：「僑福芳草地」這塊地是我的家族在1995年拿到的。之後間隔了10年，這塊地才陸續開發起來。這裡最早遇到的問題是，項目地處芳草地居住社區，不是傳統的商業區，從市場認知來看，這裡幾乎是商業盲點，消費者不易到達這裡。
因此要在這裡做商場，定位將非常困難。在開始做項目之前，我的朋友們沒有人認為能做成功。因此按照這個邏輯來看，要想讓客戶特意過來，必須有核心的吸引客戶的驅動力。這也就構成了做這個項目定位思考的起點。
我們如何解決這樣的問題呢？總結起來，有以下三個方面：
第一，遵循綜合體的生態系統模式，以酒店和寫字樓帶動商業的經營。
與其他購物中心相比，「僑福芳草地」最核心的不同之處是，我們並沒有把「芳草地」本身看成一個孤立的商場，而是看成整個綜合體的一個配套項目。因此，商場本身的經營問題並不是我們當初打造這個項目的思考重心。
從最早打造寫字樓的邏輯來看，地下一層、一層和二層我們認為都不適合做寫字樓經營的樓層。就因為此，我們才考慮把樓下的部分打造成商場。而這就是芳草地購物中心項目的始源。可以說，芳草地購物中心的起源就是個無心插柳的機緣。
但既然綜合體的底層部分功能定位調整成為商場了，就應該用心去打造。公司此前尚未做過商場類產品，這對我們是個極大的挑戰。但不管怎樣，我們每做一個新產品，都是不斷在思考、研發、試錯和改進，這估計就是做成這個項目的基本動因。
如今回頭看，我們不僅成功的做好了1至2層的商業資產，而且這些區域的商業空間已經不夠用，目前已經把整個商場做到了5層以上。
第二， 業態規劃尊重功能的本源，出發點就是正確的。
芳草地購物中心既然最初定位主要服務的是客戶，即「芳草地」寫字樓的上班族們，那麼餐飲就是為其配套服務的最重要的部分，如何解決好上班族的吃飯、社交的問題，就構成思考項目商業規劃邏輯的起點。
另外，對於零售來看，我們最初並沒有認為這個項目可以在零售購物領域跟周邊商場具備競爭力。因為對於購物而言，客戶在CBD周邊有太多可以選擇的地方，這個項目暫時無法說服客戶直接到「僑福芳草地」這邊來。
第三，營造特有的空間感，然後推敲細節，無限改進。凡事用心去做，總會成功。
這個項目還有一個與眾不同的特點就是超大的金字塔形的坡屋頂。這個屋頂為裙樓的商業部分塑造了極好的空間感，這樣的空間感實在太稀缺了！這也是我們打造購物中心的一個重要競爭力。有了這麼好的空間感，就特別適合做休閒體驗類的商業業態。
我認為，最不用心的打造產品的做法就是一味只依靠專家，由專家來判斷什麼業態好經營，然後將項目全部交給專家去打理。或者像某些著名開發商的模式，只考慮銷售，不考慮後續經營。專家的意見需要聽取，但親歷親為、不斷改進是打造精品最需要秉持的理念。
（自營的怡亨酒店，位於芳草地購物中心內）
二、業態規劃：尋找人流的驅動器
「芳草地無法複製，因為沒有人會像我們這麼用心的做購物中心」
鄒毅：剛剛提到公司最早對購物中心的招商邏輯是服務於寫字樓的人群，那麼在實際操作過程中，這樣的商業邏輯是如何一步步實現的呢?
黃建華：從整個招商過程的角度來看，我們重點考慮了三組主要的業態。這三個業態問題解決了，整個購物中心就成功了一大半，剩下就是靈活機動的業態以補足商場空間。
第一，打造人氣餐飲業態。我們到北京做生意，發現北京人特別愛吃。因此，我們認定餐飲是最有吸引力的產品業態。同時我們也發現，一個不提供餐飲服務的商場，到了吃飯時間點消費者都會流失，留不下人，這樣的商場問題會比較大。
於是我們對於餐飲業態規劃的思路是打造一個全業態的品牌集市：從最便宜的單價50塊的好食城式的快餐，到大眾喜愛的鼎泰豐、度小月等著名特色餐廳等，再到OperaBOMBANA義大利餐廳這樣的米其林三星餐廳，全部包括在內。因此，這裡的客戶定位覆蓋了精英階層和白領階層，即能滿足寫字樓裡的租戶需要，也能面向市場引進更多的人流。
另外在品牌招商上，我們最初的招商過程就是從臺灣引進了一批餐飲品牌，並從臺北知名的商業項目裡邀請了專業的職業經理人過來打理。於此同時，我們集團自身還做了幾個餐飲品牌，也一起帶進來，從而構成了豐富的餐飲品牌產品線。臺灣本身就是餐飲行業發達，口味細膩、文化底蘊十足、並且管理精細，因此引進這樣的品牌業態，就在CBD區域諸多商場中樹立了足夠的競爭力。
第二，引進影院、書店等文化業態。文化白領人群的消費偏好是我們一直很關注的地方。為了進一步提升項目對這些受眾的吸引力，公司在項目裡引進了五廳的電影院，取得了很好的效果，幫助商場帶來了人流。同時對於一些人氣較好的書店類的業態，我們也願意引進。這有助於培養整個購物中心的品位。電影院和書店帶來的文化人群，成為商場吸引的中 產白領階層核心客群。
第三，引進主力零售品牌集群。零售類店鋪是我們非常看重的一個商場品類。因我們公司與瑞士奢侈品集團歷峰集團很熟悉，通過我們和他們的戰略合作，一舉引進了8個國際著名的奢侈品品牌，包括香奈兒、萬國表、登喜路等。這些奢侈品主力店的入駐，構成了整個主力店品牌集群。這樣的業態再加上餐飲品牌、珠寶業態等，形成了商場的品牌基礎。這其後才是對剩餘商場部位的品牌填空。
因此，整個購物中心在開業初期就有了50%的品牌是在中國的首入品牌，從而形成了不同於CBD區域內其他商場的差異化競爭力。
除此之外，打造藝術博物館式的空間也成為項目建設之初的重要策略。
藝術品的經營一直是僑福集團的強項。從本質上看，我們將整個大樓就看成是個藝術品。目前，很多客戶會將這裡當成一個城市景點，帶著朋友、家人過來拍照留念。
我們認為，現階段中國有很多老百姓，對美的東西和藝術品非常好奇，他們很少在這樣的公共商業空間裡看過這些，原先都是在專業畫廊才能見到。因此很多人看到這裡的藝術品很漂亮，就開始照相留念，從而為整個商場帶來了口碑傳播效應。相比之下，像國家博物館的那種專業藝術品展廳，和只有白牆、木地板的那種專業畫廊，因為沒有配套的商業設施，沒有相應的業態搭配，因此給大眾帶來的體驗感反而不足。店鋪與藝術品的混合，是「芳草地」成功的核心因素之一。
從實際經營效果來看，是非常好的。每天到購物中心頂層的「芳草地」展覽館參觀的人員就有200多人，每逢假期更會有400多人，這樣的數據甚至超越了不少中小型專業畫廊接待的人流量。
藝術品對於我們來說，不僅代表了個人的生活品位，更是一項投資事業。從目前來看，我們這裡購置的藝術品，沒有一件是賠錢的。當初建設這個項目時，我們預算裡有1個億的資金作為購買藝術品的費用。但這個藝術品的投資金額，我們並沒有計入房地產開發投資的成本，而是當成另外一項經營事業來考慮。
我們認為，在商業空間裡的藝術品要做就不能買太差的，因為廉價的藝術品本身就失去了美學和培養市場的意義。
（芳草地內的藝術品展覽）
三、運營：與商戶共進退
所有的購物中心，建成後的初次招商只是項目的開始，後期中長期的經營才是經營商場的核心。「僑福芳草地」作為北京排名第一的人氣購物中心，在商場的經營管理上，也有著獨特的方法和邏輯。
鄒毅：剛剛提到用心經營產品是公司主要的經營理念，在商場的管理上，公司如何將這些理念體現出來？
黃建華：首先，芳草地購物中心與商戶之間的關係並不是很多商場那樣的純粹的甲乙方關係，我們更注重共同的利益。因此我們這裡的招商模式主要是保底租金加提成的模式。對於部分重點品牌，我們甚至會入股參與經營。我們有信念與商戶共同成長，將其經營好。如果出現風險，也願意共同承擔責任。
若某個品牌經營不佳，我們會很理性與商戶坐下來一起談判。如果實在經營不好，一般我們會直到租約到期再做品牌調整，而不是中間就讓品牌調整。如果中間要調整，公司會考慮補貼裝修款的模式來讓商家調整。
與此同時，我們更注重品牌店鋪自身的經營能力。比方說鼎泰豐的品牌，公司參股其中，當發現其店鋪經營上進步的速度達不到整個購物中心的成長速度時，我們會與其一起開會討論，幫助其進行改良。這種改良的方式包括裝修等硬體條件的更新再造，也包括經營方法的改善。
根據這樣的經營思路，公司在試運營期，調整比例很小，不到5%。目前商場已經形成了一個特色現象：即使有些在這裡做得並不太好的品牌，他們還是願意繼續留在這裡，哪怕生意上繼續賠錢。因為他們把這裡作為了一個品牌宣傳的窗口。
另外，在商場的很多細節管理上，我們同樣是考慮得細緻入微。比如商場的VIP休息區，這裡我們不僅做了主題設計，還將中間部位挑空的空間進行了藝術主題的設計。還有在地下二層的物業管理用房，我們甚至做了太空艙主題的設計。通過精緻的羅列，細節的管理，我們希望商場的每一個角落都是藝術品，無論客戶還是員工，在這裡都能體味到藝術的享受，得到品質和尊重。
鄒毅：項目開業數年，公司對購物中心的品牌運營又有怎樣的調整?公司如何看待下一步的購物中心品牌發展趨勢?
黃建華：我認為，商場經營的本質就是不斷的改良。因此我們公司的市場部門一直很忙，主要忙於根據經營形態不斷的更新。
發展至今，「芳草地」的業態品牌結構已經愈發成熟。截至目前，「芳草地」的品牌狀況是：奢侈品佔20%，流行時尚品牌佔35%，生活方式品牌佔7%，餐飲類品牌佔28%，電影院和超市品牌佔10%。
談到市場趨勢，我們對市場的預測很少，更關注的還是當下及未來一兩年的現狀及趨勢。相比長遠規劃，關注眼前的日益精進的策略更為重要。
這兩年，公司經營的零售品牌也同樣受到當前形勢的影響。如今，高端奢侈品受到定向打擊，調整或者縮小。如手錶等品類，會考慮放到樓下樓層。將上面位置加大一些，可以改做餐廳。
對於時裝類型的業態會繼續保留，經營狀況還算穩定。我們並不認同商場裡比較潮流的020的商業模式，這種模式追求的是市場最下遊的客戶，我們不鼓勵用各種方式把人流引進來。我們相信只要商場本身品質做得好，自然會帶來客人來消費。
從近期來看，為了進一步迎合市場需要，公司將增加兒童娛樂、童裝產品的業態。比如引進知名的樂高玩具品牌等，同時我們會考慮兒童業態本身對設施的要求，加入大電梯等公共設施的設置，更利於兒童的玩耍等。
在餐飲業態上，我們也在不斷進行完善。比如我們將現有的美食城改造變成美食街，從小攤位變成一間間風格獨特的餐廳，以實現更好的情景化就餐體驗。
如何進行商場活動營銷？雖不頻繁，但關注本質
鄒毅：上海最火的K11購物中心，一直將活動營銷和會員制活動當成工作的重點，甚至將傳統的購物中心會員卡模式進行了調整，調整成會員社群，通過社群運作的方式，將粉絲客戶緊緊綁定起來，共享購物中心成長的紅利。在這方面，芳草地購物中心是否也有類似的理念?
黃建華：我認為「僑福芳草地」經營的核心是將最本質、最重要的事情做好。目前，「芳草地」已經有1至2萬的日客流量，有這樣好的人流基礎，活動就不需要做得那麼頻繁。
從大的活動計劃來說，我們的活動頻率基本保持在一個月一次左右，每年還有一次大型的主題活動。我們有多種形式的活動內容：包括藝術主題的活動，如最近剛舉辦的義大利當代藝術展覽、中國當代藝術收藏、摩納哥展廳開業儀式等，以及配合商家舉辦的各種展覽活動。
在藝術品主題活動方面，公司很少根據藝術品本身去做活動，更注重藝術品展覽本身的內容和質量。一個最基本的理念是，只要將展覽做好了，觀賞者自然會認可，自然會形成口碑效應，而這就是最好的營銷宣傳模式。比如前期公司策劃的義大利當代藝術展，共展覽了10多件，基本囊括了義大利的頂級藝術品，這本身就是一個很高水平的策展活動。
在大型活動方面，公司也有獨特的做法。最典型的案例是在公司一周年慶典時，花了近600萬美金邀請美國頂級文娛團隊——太陽馬戲團進行展演。整個演出活動持續了大半天，共有數百人的演出團隊到來。在核心的 45分鐘表演期間，場景相當震撼，也取得了良好的效果。
公司目前可以考慮小局部做一些體驗式的主題場景。比如在萬聖節、聖誕節等重大節假日，可以考慮做一部分劇場式的展覽。如果能將每一個情景做成一部舞臺劇，那將會非常非常牛，但這樣的劇場主題應該不會是長期性的。
四、資產管理：如何從投入產出角度看商場經營？
鄒毅：眾所周知，商業資產的本質是一種金融資產。能否談談公司在打造芳草地這個綜合體項目時，如何看待這樣一種資產的金融價值？
黃建華：芳草地作為一個20萬平米的綜合體，共有三類業態：辦公樓8.2萬方;商場有4.65萬方，還有一棟100間客房的酒店。相比之下，在這個綜合體中，各自有其獨特的作用。
酒店業態是公司初期建立項目品牌知名度的業態。在我們看來，酒店本身就是公司招待朋友和商務活動的場所。因此，怡亨酒店作為一個高品質的酒店，新開業就可以利用很好的口碑效應將項目知名度迅速建立起來。如果獨立計算來看，目前酒店每個月租金200元/平米，加39元/平米物業管理服務費用，酒店本身租金不是最高，但酒店的出色設計和品位，極大提高了項目初期的市場口碑。
而公司真正有穩定的高產出的業態是寫字樓。項目辦公大樓從每月220元/平米開始起租，目前已達到450元/平米的月租，這部分收入是淨賺的收入，其中還不含物業管理費39元/月。相比而言，寫字樓的收入呈現收益固定、穩定增長的趨勢。
相比之下，商場是這個綜合體三個業態中經營波動幅度最大的業態。不同於酒店和寫字樓，商場是需要團隊進行不斷維持的業態。從財務成本上來看，維持一個商場的推廣及人事開銷，全部費用大概每月500萬元的成本。如果遇到大的活動，比如周年慶典，會超過500萬。目前商場的平均月租金可以達到1200~1800元/平米，公司下一步的奮鬥目標是2000塊/平米。
因此，從整體商業模式來看，酒店是樹立品牌的資產，商場相對幫助了寫字樓的租金，讓寫字樓能逐步增長，使其出現不會斷租的情況，而商場本身的收入不是最核心重要的。目前是寫字樓的投資回報率好於商場，非常穩定。
五、關於未來擴張
「發展是永恆不變的主題，但我們不會做複製的產品線」
鄒毅：下面讓我們談談未來。「芳草地」未來會不會走複製的路線?購物中心這條路會怎樣走下去?
黃建華：本質上來看，不能將芳草地購物中心項目與市場普遍的購物中心品牌項目做比較。因為僅商場內藝術品的數量和內容，就是別的公司和其他項目無法相比的。香港著名上市公司恒隆集團董事局主席陳啟宗來看過我們的商場後，說道：「這樣多的藝術品投入到商場裡，簡直是匪夷所思。」
目前，公司已經接受到不少去各地開發的邀請，從成都、到內蒙古、到廈門、還有北京的新項目等。公司認為每個地方的項目都應該度身定製，如果一味只拷貝產品，那就會變成A貨。
另外，我們之所以沒有快速複製，主要原因在於我們的企業不是上市公司，沒有經營上的太大壓力，不需要不停的為股東們快速賺錢。因此，公司將選擇項目的條件要求定得比較高。
我們的想法是，下個項目要和現在不一樣，要有挑戰性才去做。如果跟現在一樣的項目，公司就可以不做。因此公司還是會根據機緣來選擇未來項目。
沒有考慮過把「芳草地」的品牌複製做成產品線。公司很樂意協助培育廣大同行做好他們的項目，但我們自己不會每個項目都參與。因為拿項目是需要為之負責任的，做好的項目要量力而為，可遇不可求。如果項目做砸了，反而折損了原先好的品牌口碑，這樣自然得不償失。
總而言之，未來公司選擇項目上，需要天時地利人和。這就需要先找到一塊好地，財務上要沒有壓力，還要有好的合適的建築師配合。
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本文轉載來自：房地產觀察家 文：鄒毅，不代表贏商網觀點，如需轉載請聯繫原作者。如涉及版權問題請聯繫贏商網，電話：020-37128209；郵箱：news@winshang.com
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