礪石導言：雪花啤酒，從20萬噸到2013年品牌銷量突破千萬噸，成功登頂世界品牌銷量第一的位置，這一切只用了20年。這種成長速度，的確值得驚嘆。一個1994年才成立的公司，是怎樣走上行業頂峰的？
金梅 | 文
啤酒作為舶來品，在中國的發展並沒有很大優勢。然而近年來，發達國家在啤酒的容量上停滯不前，1999年中國啤酒的銷量異軍突起，市場容量超越美國成為全球最大的啤酒市場，向世界展現了驚人的中國啤酒的速度。
從發展速度上看，雪花啤酒當之無愧為世界啤酒領域的中國代表。華潤雪花啤酒（中國）有限公司自1994年成立，通過收購兼併、擴張積蓄產能，在成立12年時達到全國銷量第一。
2013年，華潤雪花突破「雙千萬千升」（公司銷量和雪花品牌銷量），創下中國啤酒銷量新紀錄，並成為世界上第一個品牌銷量過千萬千升的啤酒企業，這一切只用了20年。
20年，一個企業從無到有，雪花啤酒從20萬噸到千萬噸，並成功登頂世界單品銷量第一的位置。這種成長速度，的確值得驚嘆。一個1994年才成立的公司，是怎樣走上行業頂峰的？
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中國特色戰略布局
雪花啤酒選擇了一條有中國品牌特點的獨立發展道路，因地制宜的戰略創新帶領雪花「勇闖天涯」。
華潤雪花對當時中國的社會結構和發展趨勢做出了清醒的判斷：中國正處於一個迅速發展的階段，中國擁有世界最多的啤酒消費者，中國人的個人可支配收入越來越多，這是啤酒消費爆發式增長的前提。華潤雪花根據國情進行了中國特色的戰略布局，造就了中國第一的啤酒銷量。
面對迅速成長的市場契機，雪花啤酒選擇了「先市場、後利潤」的發展戰略，利用華潤強勁的資本支撐，不斷「跑馬圈地」，進行大量併購，並發力中低端酒市場，尋求最大的市場佔有。華潤雪花從2006年成為全國銷量第一，持續保持至今，並在2011年突破1000萬噸銷量，進入全球前五啤酒巨頭的行列。
基於國際市場發展方式的分析，雪花啤酒一手布局現在，一手著眼未來。在做好高容量低增長那些經濟發達的城市，如北京、上海、廣州、深圳啤酒市場的同時，也在高增長但低容量地區，如西藏、雲南、貴州、甘肅、青海等地有預見性的布局，從而將中國第一啤酒的目標變成了現實。
在營銷道路的發展上，雪花也走出了一條不同於歐美國家的獨特道路。它並沒有採取成熟歐美國家的發展模式：在功能上做好準確區分，直接面向全國市場進行品牌拓展。而是選擇了一條更符合中國實際的道路：先做到高市場覆蓋率，使消費者能夠隨處買到，經常看到，然後再做品牌傳播方面的提升。
雪花啤酒選擇先啃的是渠道這塊硬骨頭，在渠道的路鋪順之後，站穩了行業的腳跟，再去提高知名度。在渠道開拓和渠道深耕兩方面同時發力的情況下，雪花啤酒不但獲得了最大的渠道規模，「渠道深耕」也使其對自己的渠道具備了其他競爭對手不具備的掌控力，從而形成了自己的行業「護城河」。
在地基打牢、打穩之後，以中低端啤酒實現渠道試水和市場滲透。佔據規模優勢的華潤雪花，在產品定位上稍微提高一點點，就意味著上億的利潤增長。2005年，在完成旗下品牌整合之後，華潤雪花開始啟動品牌建設，不斷增加品牌文化內涵，向中高端發力。
2011年，華潤雪花銷量超過1000萬噸，2013年，雪花品牌銷量也超過1000萬噸大關，華潤雪花1172萬噸的年銷量，佔到當年行業總量5061.5萬噸的23%，此後幾年份額優勢還有所擴大。而不為公眾所知的是，在1997年燕京成為銷量第一時，雪花啤酒年銷量不過20多萬噸。
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要把26隻貓變成一隻老虎
1964年，有一款新型啤酒，在國嘴（國家級啤酒評委）、領域專家的評價展示會上一舉奪魁，成為中國啤酒品牌中的佼佼者。華潤雪花啤酒香味四溢，口感似雪般清涼，而被命名為「雪花啤酒」。
受啤酒保鮮技術與運輸條件的限制，我國啤酒行業一度形成了「地方割據，諸侯紛爭」的局勢，1988年全國啤酒企業有813家。彼時的雪花啤酒也不過是這偏於一隅的一個芝麻小廠而已。1993年底，華潤與原瀋陽啤酒廠合作，成立華潤雪花啤酒有限公司，拉開了華潤進軍啤酒業務的序幕。
1994年是中國啤酒結構性變化的標誌年，華潤雪花成立、青島啤酒收購揚州啤酒廠，中國啤酒行業開始了跑馬圈地，併購提升產能的過程。為做透「點」市場，華潤雪花收購了26個強勢品牌，即區域第一大啤酒企業，之後增加到40多家，最終到百家。在雄厚資本的支撐下，通過「蘑菇戰略」與「沿江、沿海中心城市戰略」完成收購過程，雪花的產能得到了飛速成長。
對比外資啤酒公司都有一個統一的全國性品牌，當時的華潤集團總經理寧高寧先生提出「要把26隻貓變成一隻老虎」，也就是要統一一個全國性品牌來面對競爭。因為在行業集中度不斷提升的情況下，市場上有很多狼（競爭對手）在伺機而動，想吃掉這26隻貓。
於是華潤雪花開始了聚貓成虎的過程。收購每一家企業之後，除了注入資本，更換設備，提高產品品質以外，華潤雪花也致力於提高企業管理的能力。華潤對區域進行劃分，在各區域公司中實行統一管理、優勢互補、協同發展。2002年開始，華潤雪花啤酒所有銷售區域均以雪花品牌進入市場，避免了困擾其他企業的品牌混亂所帶來的種種問題，也使企業得到迅猛發展。
雪花啤酒在國內的併購看上去比外資同行們要順利，頻頻報出的併購新聞甚至給大眾一種感覺：因為華潤雄厚資本的支撐，華潤雪花能夠獲得快速增長的最主要原因是併購。事實並非如此。2012年底，華潤雪花啤酒內部測算發現，併購進來的工廠的銷量僅佔總銷量的35%，其餘65%則來自華潤雪花市場擴張和新建工廠。
併購對雪花而言只是部分解決了產能和管道資源，雪花啤酒的市場份額，更多的是自己打下來的。
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做到極致的渠道管理
在眾多啤酒品牌中，華潤雪花的啤酒銷售渠道堪稱做到了極致。在日趨激烈的中國啤酒業競爭中，各個企業都想佔據中國龐大市場的領導地位。在目前的市場環境下，產品等因素已不再成為企業成敗的關鍵，營銷渠道逐漸成為市場的主導因素。
傳統分銷模式採取「廠商—批發商—二級批發商—終端」的模式，廠家很難管理到終端，市場管控能力差。隨著華潤雪花全國啤酒工廠數量的增加，渠道控制力弱導致的竄貨、管理等問題就凸現出來。2002年，華潤雪花對營銷渠道進行改造與提升，這些消費者「看不見」的努力締造了企業的護城河。
華潤雪花設計了「廠商—運營商—分銷商—終端」模式，將批發商轉變為運營商，大部分銷售工作由廠家負責，雪花啤酒的銷售管理人員直接進入零售店、餐廳等終端推銷、服務、陳列和維護價格體系。使啤酒到達消費者的過程可控，同時所有分銷環節是可控式的分銷管理，任何一個環節都有效果和效率改進的可能。
華潤雪花還將產品與渠道有效對接。臉譜、純生、零點、晶尊等品牌主要走高檔酒店、賓館、酒吧、夜場、大型超市，同時買斷部分酒店；中檔的「勇闖天涯」、精製酒等主要進即飲場所、餐飲終端酒店、酒吧和非即飲場所的便民店、超市等；低檔的雪花特製、雪花環標等進入便民店、小超市、食雜店、副食店和某些小型餐飲、排檔、小吃店。
以終端買斷的方式將終端壟斷，同時，華潤雪花業務推銷員在低線終端的關係營銷，同樣令人驚嘆。與低線市場的終端銷售建立起來的長期合作關係，無疑是在競品頭上扣下的一個緊箍咒，其他品牌要想再有所突破幾乎不太可能。區域精細劃分、店面加盟經營、廣告大力投入、終端啤酒特許專供乃至店面堆頭陳列支持，都為華潤雪花啤酒終端壟斷奠定了堅實的基礎。
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佔領消費者心智
特勞特在《定位》一書中提出了佔領消費者心智的重要性，從銷量第一到消費者的第一選擇，是雪花的不懈追求。因為銷量第一是市場地位，而「第一選擇」則是心理佔位，消費者心智一旦佔領則根深蒂固，難以動搖。因此雪花發力研發適合中國人口味和飲用習慣的啤酒產品等，打造中國文化的啤酒品牌。
華潤雪花對中國人的啤酒消費特點進行了深入研究。比如，國內啤酒消費有95%以上是配餐飲用，而這個比例在俄羅斯只有35%，在日韓為15%，在歐美則是以亞裔為主的5%。由於是配餐飲用，所以中國人的單次啤酒飲用量大、飲酒速率快。
所以華潤雪花一方面是洞察適合中國人的酒度口感，一方面是根據國內消費者飲用習慣減少酒體中高級醇的比例，帶來更舒適輕鬆的飲用體驗。研究還發現，德國47%的人會選擇無醇啤酒，或者低酒精度的啤酒。華潤在產品研發上也投注了大量精力，推出了果味啤酒、桶裝鮮啤、雪花黑啤、不含酒精的無醇啤酒等眾多品類。
華潤雪花能夠迅速在中低檔啤酒市場成就霸業，穩定而統一的產品質量控制，對體量如此巨大的企業來說，有舉足輕重的作用。在原材料的採購、水處理工藝、釀造工藝、產品出廠前質量控制方面華潤雪花實現了統一，從而保證了體量如此巨大的企業，在生產鏈條上眾多變換因素下，產品的一致性。
對於中國消費者深入洞察之後，雪花啤酒又是如何與消費者溝通呢？拼酒、豪飲，不重品質的時代已經過去，品質至上、價值回歸和文化引領成為啤酒的主題。全球化的背景、中國銷量第一的身份，使雪花的品牌營銷也走出了一條中國特色的道路。
2002年開始，華潤雪花啤酒所有銷售區域均以雪花品牌進入市場，經過艱難的替換、磨合、培育、服務等渠道發展過程，從剛開始的品種不清、VI不清，逐漸發展和規範，形成含有中國印、窗花、扇面、筆觸、臉譜5個中國元素的統一雪花精製酒品牌形象。
從2005年開始，華潤雪花啤酒推出「雪花啤酒 勇闖天涯」活動，喜馬拉雅山、長徵之路、可可西裡……每一個挑戰者都充滿了不畏艱險、勇闖天涯的精神品質，鑄造了雪花啤酒專屬的品牌形象，傳遞進取、挑戰、創新的精神內涵。「雪花啤酒 勇闖天涯」也已成為認知度較高的宣傳語之一。
2008年，雪花出資1000萬贊助清華大學建築歷史與文物建築保護研究所，以圖書、圖片和視頻資料對古建築文化普及，傳播古建築文化的深厚底蘊。與當時的中端產品「雪花純生 匠心營造」的定位相呼應，將這種文化、工匠精神傳遞出去。同年推出了具有中國元素特徵的品牌標識和特色包裝，雪花要以它的與眾不同來稱霸武林。
2008年，奧運贊助被青島啤酒拿去了，但雪花「側翼奧運」依然打出了漂亮的營銷戰。在品牌價值主張上明確提出「啤酒愛好者，雪花支持你」，並在廣告片中讓啤酒愛好者喊出「這比賽，有我們才行」，以體現普通奧運參與者在奧運期間的價值，更貼近啤酒消費大眾的心，獲得了巨大成功。
2010年開始，華潤雪花啤酒從競爭局勢意識到，要在蛋糕的最高層佔有一定地位才能處於不敗之地，於是加速了高端酒的布局。制定了高端酒發展策略，打造雪花臉譜等高端品牌。至2016年逐步推出金標晶尊、臉譜（花臉、花旦、黑啤、白啤）等高端啤酒，並一一締造高端的品牌故事。
2015年4月，華潤創業以280億港幣出售零售、飲品、食品和物業等全部非啤酒資產業務，成為專注於單一啤酒主業的上市公司，中文股票簡稱由「華潤創業」更改為「華潤啤酒」。2015年下半年，全球最大啤酒廠商百威英博啤酒與全球第二大啤酒製造商SAB米勒達成收購協議，締造了市值2500億美元的超級啤酒企業。
SAB米勒持有雪花啤酒49%的股權，而百威英博擁有在華18%的市場份額。兩家合併完成，勢必面臨中國政府的「反壟斷」審查，由此，SAB米勒不得不卸下雪花啤酒這一塊中國啤酒優質資產。2016年3月，華潤啤酒以16億美元回購SAB米勒持有的49%雪花啤酒股權，雪花啤酒成為華潤啤酒公司的全資子公司。華潤雪花將與更強大的競爭對手百威英博形成對壘之勢。
自2017年年底，啤酒業迎來一波漲價潮。此舉被業內解讀為行業進入了拐點期，從過去的要規模到了要質量的時代。雖然在產量上已經坐穩老大地位的雪花啤酒，面對國外啤酒渠道下沉，依然是個巨大的考驗。華潤雪花產品多以中端市場為主，而競爭對手百威英博多以高端市場為主，低端品牌不僅消耗了大量資源導致利潤率低，也掣肘品牌的未來競爭力。
2018年3月18日，華潤雪花專為年輕人定製的勇闖天涯superX上市。通過直擊年輕人的包裝、口感，賦予其「生而無畏」的品牌精神，和《明日之子》等明星代言，打造年輕化產品。這也是華潤雪花啤酒推出品牌重塑以來的首支核心產品。「不僅僅肩負著華潤雪花自身品牌升級的使命，還承載了行業轉型升級的重任。」
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結語
從成立之初，到今天的輝煌戰績。華潤雪花伴隨著中國啤酒行業的結構調整，伴隨著加入WTO後的社會變革發展壯大起來。20餘年間，締造了行業傳奇，讓世界看到了中國啤酒的速度，也讓中國領略了雪花的速度。
美國兩家大的啤酒公司供應97%的市場份額，未來中國啤酒市場的整合結果如何，我們不得知。不過雪花顯然已經走過了生死攸關的階段，在未來國內市場競爭中具有一定的優勢。但目前中國啤酒市場負增長、競爭越來越激烈、利潤在不斷收緊的情況下，不斷的進行品牌升級和文化內涵的提升，是擺在企業面前的大問題。
從1997年至2000年期間，燕京啤酒佔據著行業第一的位置，2001年到2004年期間，青島啤酒成為銷量冠軍，之後便進入了雪花啤酒領跑的階段。在年輕化、高端化的消費變化趨勢下，在國外品牌渠道下沉的壓力下，依靠中低端市場打下天下的華潤雪花還能領跑多久，我們也無法猜測。
但在啤酒行業品牌價值化、產能集中化、產品升級化、運營數位化的變化過程中，華潤雪花在「過坎」和「補短」的持續努力，我們是看得見的。企業的發展往往需要企業把握住時代的脈搏，在飛速發展的過程中提高自身的硬功夫，並與時俱進的進行產品打造和升級，這些方面我們看到了雪花的努力。
雪花以雄厚的資本快速擴張，搜集百家企業於一身，並很好地消化這些品牌將其歸順聚攏形成自己的戰鬥力，反觀國內的同品牌在這些方面做得還沒這麼好。在體量不斷擴大的同時，深耕渠道，形成自身的護城河，這是雪花可以領跑十幾年的重要原因。誠然目前華潤雪花也存在諸多問題，但未來我們期待雪花更多的精彩，讓世界看到雪花速度的同時，看到更高的文化和品牌價值。