2019年，中國百貨零售業進入又一輪新舊交替的開啟之年。新常態和市場競爭因素影響下的市場形勢依舊嚴峻，關店潮持續，百貨業態仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉變也給實體店帶來了一定的衝擊。
傳統百貨從嘗試融合線上線下銷售渠道，走向全渠道的整合與變革；從以往純百貨的經營模式，走向穩健務實的轉型升級，並進入轉型深水區。在「新零售」時代下拓展百貨業變革的新視野，尋求新的商業模式成為行業共識。
現狀
這幾年，大家的探討的方向基本都集中在「體驗式消費」、「高頻帶動低頻（比如餐飲進百貨）」等方面，其依據類似於「既然百貨不能為消費者提供像網購那樣的性價比，那就創造一些新價值，比如體驗、優質場地的價值等」。
經歷了零售業態的多元分割與電商衝擊後的百貨業在經過最近幾年的零售戰略整合與變革後出現了結構性改善。可以分為三類狀態。
第一類是以王府井、天虹為代表的龍頭實力型百貨業態，通過對百貨業態本身的深度調整與整合呈現出營收、毛利的雙增長，這表示這一類百貨本身的戰略整合與自我變革能力非常強，具有百貨業態轉型升級的引領性與示範性。
第二類是以重百、首商為代表的百貨零售業，通過內部的業態調整與服務能力強化，實現了毛利經營改善，以此提升百貨自身的生存狀態，主要是因為此類百貨通過外部資源的整合與內部管理的變革，實現企業自身成本結構的優化，以此拉動毛利的改善。
第三類以銀座、合肥百大為代表的百貨零售企業，整體調整與轉型尚未扭轉下滑的經營態勢，這種狀態的持續對百貨業態的轉型產生極大壓力。
基於當下線下購物中心、品牌專賣店的加速布局，新零售背景下線上零售回歸線下的現狀下，線下百貨通過幾年的調整轉型也基本完成了第一輪的業態調整，在消費者體驗化購物改善方面有了明顯突破，但同時百貨零售業態對於促銷的過度依賴也極大的抵消了體驗化的消費感知。對於當下所出現的營業和毛利回升並非百貨業態已經找到了整體提升的解決方案，而是前期百貨業既有資源與習慣優化帶來的短暫改善。
重振之道
1 多業態發展
百貨的業態最早都以品牌購物為主，極少配置體驗性的業態。而如今，百貨為了變革也做出多方面的努力，包括增加自營品牌，在英美等國引進多個品牌做買手制，同時也增加了一些特殊業態，比如餐飲、娛樂等體驗性業態。
案例：曼谷市中心的 Central Embassy定位為曼谷的貴婦級百貨，請到日本Klein Dytham Architecture設計事務所對整個六層進行了設計改造，推出了一個適合不同消費人群的空間 Open House，近4600 平方米的空間，規劃有 14 間餐廳和酒吧，一間畫廊，一間書店，一處聯合辦公空間和一塊兒童區。
在國內茂業、物美、步步高等區域龍頭，或通過行業內的資本滲透、擇機收購，或跨界開拓新消費領域，做深做強區域市場，提高品牌的區域滲透力，實現區域深耕的整合優化。目前的商業都在研究如何增長消費者的停留時間，因此百貨未來也需要思考如何儘可能的增加消費者逗留的業態，降低購物的業態佔比，增加更多的多元化業態。
2 線上線下全渠道發展
當實體店的轉型升級趨向成熟，一些領先業界的百貨店已經走向全渠道的整合與變革。全渠道零售戰略的重點是以顧客需求為出發點，通過全方位，多渠道的整合，打通包括實體店、線上網站、移動端網站、行動支付及社交媒體，以至產品體系的集成，為顧客在消費全過程提供更貼心的購物體驗。
案例：王府井集團成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目組合併重組，升級為集團總部中的一個重要業務中心，以統籌集團各業態的全渠道建設。王府井集團全渠道中心的重點任務包括：
1、提高顧客經營能力，實現線上線下顧客的充分互動；
2、提高渠道建設能力，通過行動支付、數據分析等手段，有效跟進新技術應用；
3、加大電子商務發展力度，與實體店資源有效結合，實現重點突破；
4、保留原市場部在市場推廣、營銷和重大公益活動方面的組織策劃能力；
5、實現組織機構創新，與實體店、合作方，實現有效融合，發展新型組織。
成立全渠道中心後，王府井集團將對現有資源進行整合，從經營商品向經營顧客轉型，以顧客需求為核心，特別在電商業務方面強化顧客經營能力。目前王府井的電商團隊有40多個商品經營人員，乃該集團未來全渠道的重要力量。
網際網路已被賦予了全新的歷史使命，商業地產也在網際網路和自身模式的融合中反覆試探摸索，以實現未來商業模式的顛覆性創新。百貨商場要想生存就必須要創新，不能再以老的思想等待客戶自己上門，需要給予項目最新的活力，吸引更多的客群和品牌，這才是百貨店更好的出路。
3 打造獨特個性，升級商品、服務和體驗
定位：一個以價值觀統領商業模式的時代已悄然來臨。在目前這種零售環境變換的過程中，百貨店已經不能再簡單地標準化複製，百貨店必須找準自己的價值定位，找到自己的核心價值觀，跟上並引領消費需求的變化步伐。
精準「畫像」：通過現今商業大數據的運用，了解消費者是誰？從哪裡來？來這裡呆了多久？消費了什麼？出去以後又消費了什麼？更有針對性的提供商品從所有人的店到專屬一類人的店。
顏值：百貨比購物中心更需要場景化設計，在這個顏值即是正義的時代，百貨較為大眾化的設計讓消費者產生視覺疲勞，入店難成為百貨最頭痛的問題。相比購物中心百貨動線簡單、沒有多中庭，因此場景化設計成為提升百貨顏值的重要手段。未來百貨應將商業嫁接更多跨界的元素，給予消費者人性化的關懷，豐富多元化的體驗，形成新的商業空間和氛圍。
服務：注重會員的發展和穩固，通過做好超級會員的服務，提升消費者的重複購買率；其次也應當建立雙向互動的會員網絡體系，線上線下全面收集顧客數據，比如根據用戶在App和其他電商等平臺的購物記錄，識別顧客需求，從而提供更個性化的商品推薦和服務。
4 品類重組與融合
品類重組也是百貨變革的出路之一，如今應當把百貨中部分區塊品類打散重組，女裝、飾品和鞋等不同品類都可以進行組合，根據不同的消費者設計不同的消費場景，從而滿足消費者的多元化需求。
案例：可以借鑑MUJI模式，通過對售賣家居用品、生活用品等的品類重組，傳遞出LifeStyle的生活方式，打造一種具有識別性的生活態度來引導消費者，從售賣商品到售賣生活方式，從不同的組合內容吸引不同的目標消費者，滿足其不同的需求場景。
5 跨界融合模式創新
隨著網際網路和移動網際網路在各行業的滲透，百貨業跨界融合以打造生態系統、培育新的業務增長點成為一種發展趨勢。近年來，越來越多百貨店運用併購、策略投資、成立合資公司等資本運作手段以達到利益共享、獲得新的技術和人才、擴大業務領域、完善生態系統、增強企業競爭力。
為了豐富百貨企業的經營業態和範圍、提升企業競爭力，當下，百貨業跨界布局多領域、多元化業態發展態勢非常明顯，各大百貨企業紛紛在百貨業態的基礎上拓展跨業態經營，包括購物中心、奧特萊斯、跨境電商體驗店、便利店等等。
6 深耕國內外供應鏈，與品牌深度合作
與優質品牌供應鏈深度合作，向產業鏈縱向延伸也成為當下百貨業界轉型升級的普遍舉措。以百貨業務為中心，向上遊延伸，向下遊拓展，並加強對內外各環節的管控，以更好地整合資源、降低成本、提高效率。百貨企業通過整合資源，對供應商進行統一管理，降低採購成本和運營費用。
7 引進快閃店、買手店，打造新模式
看準消費者追求限時、限量、與新奇潮流的消費習慣，越來越多百貨店引進快閃店，為消費者提供更多特色品牌選擇，有助提升人流。對百貨店來說，快閃店以短期租賃形式租予品牌商，用藝術與創新的店面設計，並加入體驗元素，提升銷售坪效。根據中國商業地產研究中心的研究，快閃店平均能為購物中心和百貨店帶來了10％-15％的營業額增長。
為了迎合消費者個性化的購物需求，一些百貨企業大力推行買手制，自己組建團隊，然後招募買手，從傳統租賃模式轉型到以品牌集合店模式經營的百貨店。經營買手店模式成為一些百貨店差異化競爭的有力武器。品牌集合店抓住現代消費者追求個性、時尚、潮流的購物心理，同時擁有豐富產品線，可延長顧客的逗留時間，有助於百貨企業差異化經營。
綜述
隨著消費持續升級，中國消費者特別是新興的中產階級越來越追求全方位購物體驗的時尚生活方式，百貨企業必須進一步突破傳統的思維框架和業務模式，積極推動創新，利用技術來驅動商業變革，邁向「新零售」時代。其中，打通線上線下與物流服務無疑是未來發展的主流方向，拓展全渠道零售亦迫在眉睫。進行全面轉型升級，推動智能化、數據化、線上線下一體化的「新零售」業態向前大步邁進。
隨著未來百貨行業的發展趨勢逐步明確，優勝劣汰之後優質百貨企業將迎來新的成長周期。同時，龍頭百貨企業將實現優化供應鏈，提升營運能力、大數據能力、物流能力，並形成差異化，提升綜合競爭力。
【樂居財經，專注於泛地產行業新聞。感謝您的關注】