2017年11月9日 09:48:09
本文來自 微信公眾號「觀點」，作者為「觀點地產新媒體」。
在內地商業地產領域，港資企業憑藉多年運營經驗，一向具有更多的先發優勢，恒隆(00101)、太古(01972)、九龍倉(00004)等商業大鱷們在北上的道路上一度各領風騷。
作為後來者，K11無疑是一個「另類」的存在。
2013年，在上海人公認最美、最有「腔調」的街道——淮海路，鄭志剛一擲4億元，將新世界大廈改造成為國內第一家K11藝術購物中心。距離它500米的地方，是瑞房羅康瑞的得意之作——上海新天地。
盛名之下，K11創始人鄭志剛希望創造一種博物館零售的商業模式。此前，香港K11的成功為他奠定了北上的信心。
2008年，鄭志剛接過位於九龍區的一個整改項目，由此創辦「世界上第一個藝術購物中心」——香港尖沙咀K11，並取得了不俗的表現。
2017年11月2日，新世界在武漢迎來了第三座K11藝術購物中心，而據觀點地產新媒體不完全統計，從今年年底到明年，廣州K11、瀋陽K11也將陸續開業。
顯然，無論對於即將接棒家族生意的鄭志剛，還是正處於業績頹勢的新世界發展而言，K11都具有重要的意義。
另一方面，在快速發展的內地購物中心市場，定位於藝術與商業結合的K11也顛覆了商業地產的諸多傳統，形成了自身的商業邏輯，面臨來自市場的不同考驗。
K11的野望
作為香港四大地產發展商之一，新世界很早便涉足商業地產，無論是百貨還是商場，都在香港和內地取得了不錯的發展。隨著鄭裕彤退出一線管理，長子鄭家純及長孫鄭志剛相繼接任，新老交替之間，新世界的發展步伐逐漸變緩。
年報顯示，從2014到2017年4個財年內，新世界發展的年收入僅增加不到1億港幣，投資物業收入增長不超過3%。最新的2017財政年度中，新世界發展收入約為566.29億港元，同比下降4.94%;毛利約為182.16億港元，同比減少1.65%;股東應佔溢利則為76.76億港元，同比下跌11.4%。
此時，傳統百貨行業開始衰弱，以海港城、太古廣場、朗豪坊為代表的新型購物中心興起。相比之下，老一代管理層傳統的發展思想使得新世界過往的商場在香港市場逐漸下滑，租金收入停滯，而香港的大型購物中心裡，已鮮見新世界集團的身影。
不過就在其間，2009年，尖沙咀K11應運而生，鄭家第三代鄭志剛一戰成名，更為其接班奠定基礎。據了解，香港K11在正式營業後的第一年就實現投資回本，營業額比整改前翻了三倍。新世界發展2016-2017年的業績報告顯示，香港K11於回顧年內，出租率達99%，每月平均客流量約150萬人次。
四年後，鄭志剛將K11複製到內地市場。2013年，內地首座K11在上海淮海路亮相，隨後，這個面積僅3.8萬平方米的購物藝術中心創造了單月100萬人流的紀錄，並成為上海潮人的聚集地。
與此同時，隨著內地房地產行業的發展，進取的內地房企銷售規模加速擴大，市場集中度不斷提高，香港房企在住宅地產業務上由于謹慎，在內地發展緩慢，市場排位不斷下調。過去幾年裡，長實(01113)、瑞房等香港房企紛紛拋售內地物業，新世界的發展也未見起色。
因此，2015年12月，新世界先後向恆大(03333)出售武漢、海口、惠州及貴陽、成都物業，通過甩賣資產套現超200億。2016年8月，新世界中國成功私有化，被合併到新世界發展體系內。彼時，新世界中國已很少於內地獲取土地，一系列的舉動就被外界視為退出內地市場。
但進入今年下半年後，港資企業開始打破沉寂，憑藉豐富運營經驗和項目高利潤率的優勢，商業地產成為它們的首要選擇。據不完全統計，包括新鴻基(00016)、太古、恒隆、九龍倉、香港置地在內等都陸續有項目亮相，或者重新開業。
同樣，在剝離了多個二三線城市項目後，新世界集團也選擇加碼商業地產。去年8月，新世界聯合周大福以42.72億拿下深圳前海桂灣片區商業地塊，並擬斥資80億元將該地塊開發為金融及商業綜合體;去年12月，新世界發展又與招商局蛇口工業區控股股份有限公司成立合營公司，以開發深圳市太子灣四塊土地。
9月份舉行的業績會上，鄭志剛更表示，未來希望拿出160-200億港元增加在內地的土地儲備。
2017年11月2日，新世界第三座K11在武漢開業入市。另外，從今年年底到明年，廣州K11、瀋陽K11也將陸續開業。
種種跡象表明，新世界正在尋求重回內地市場的路徑，K11無疑將是其重整旗鼓的重要籌碼之一。
K11的理想
對多數去過K11的人而言，這並不僅僅是一座購物中心，還是一座藝術館、一個旅遊景點。
來來往往的人群中，以20、30歲的年輕人居多，其中不乏專門前往一探究竟的遊客，帶著觀賞的心態閒逛，並在各個展覽品前拍照留念，「參觀」似乎已經取代了「消費」，成為人們來到K11的目的。
這也是K11與一般的購物中心定位的不同，鄭志剛理想中希望打造的是博物館零售模式。
具體而言，就是將藝術與商業進行結合，人們在這裡除了可以購物，還能進行一系列的藝術活動體驗。
以上海K11為例，在不到40000平方米的購物中心內，商場還在地下3層設置了一個3000平方米的公共藝術空間，舉辦不同的藝術展或講座。此外，在商場不同角落裡，還擺放了十多件藝術品，試圖從空間組合上營造出與眾不同的藝術感。
在電商衝擊下，購物中心經歷了一場「商業寒冬」，而K11通過藝術氛圍的打造，將消費者成功吸引進商場，並贏得口碑傳播效應。接下來，如何將客流轉化成消費，考驗的則是商場的運營能力，藝術終究還是要落腳在商業上。
首先，在商鋪的品牌組合上，K11有其獨特的選擇策略。例如，上海K11中有20%為首次進入上海，而國際一線品牌則控制在5個左右，另外還有來自義大利、日本、泰國、西班牙、美國等不同國家的餐飲品牌。而武漢K11引進的176家商鋪中，有45%為零售業態，55%為體驗業態(餐飲30%、娛樂15%、兒童10%)。
除此之外，持續不斷的各種營銷活動和不斷變換的活動主題，也是保證商場活力和人流量的重要因素。據了解，K11平均每年舉辦十餘場藝術展，以及近百場藝術講座。
其中，最為經典的案例是2013年的「莫奈特展」，據統計，整個莫奈特展期間，購票參觀的人數超過了40萬，成功成為滬上當時的熱門話題之一。
新世界發展2017年的財報顯示，於回顧年內，上海K11的月均客流量達80萬人次。另外，在商場管理中，傳統購物中心裡的運營方和商戶大多是純粹的業主與租戶關係，而K11採取的招商模式是租金+提成模式。
在零售業租金高漲的背景下，採取固定租金+提成租賃模式的越來越多，這有利於業主和租戶的「雙贏」。首先，對商場租戶來說，該模式能夠為其帶來可承受的租金;其次，對商場運營者而言，當雙方都有共同的利益和目標時，則不得不投入更多的精力來提高租戶的經營水平，包括參與設計零售空間、貨品及商鋪的活動。
顯然，與設計一家商場相比，經營一家商場更需要系統的商業謀略，在K11的藝術與商業結合理想國中，考驗更多的是持久的運營能力。
K11的改變
隨著內地商業地產的快速發展，大量的購物中心湧入市場，包括萬達廣場、華潤的萬象系和中糧的大悅城系產品以標準化的模式迅速複製。
然而，存量時代的到來，加上電商的衝擊，同質化的品牌堆砌和業態很難在激烈的競爭中脫穎而出，購物中心需要差異化，體驗型商業成為出路之一。
不論是K11，還是芳草地，都在試圖改變商業地產領域的傳統，它們製造的熱度吸引了眾多開發商學習借鑑，「體驗」成為商業的潮流。
在2017年新開業購物中心中，各種展覽、地鐵博物館、綜合醫院、動物園、海洋公園、冰雪體驗中心等創新業態紛紛進入商場。開發商為吸引消費者眼球，可謂用盡全身解數。有調查稱，40.47%的消費者表示在購物中心看完展覽會繼續進行其他消費，52.56%的消費者表示看完展覽偶爾會繼續逛商場，展覽在吸引消費者的同時也催生了消費者的消費需求。
不過，簡單增加一些體驗業態並非商業地產一勞永逸的解決方案。統計顯示，2017年1-9月，全國28個城市746個「老牌」購物中心共關店約10000家品牌，體驗類品牌佔比近55%;而在新開的約18000家品牌中，體驗類品牌佔比僅為43%，體驗業態更迭比想像中更為頻繁。
值得注意的是，在吸引人氣的同時，體驗型商業也有明顯的劣勢。例如，由於某些體驗業態特殊的硬體要求，商場會犧牲大量的商業面積，從而導致租金收益能力差;此外，當體驗式業態是主力商戶時，一定程度上會增加招商的難度。
因此，如何在「高客流」與項目「收益」之間找到平衡是體驗式商業需要解決的問題。
從已開業的K11購物中心不難看出，體量小是其鮮明的特徵，且並非孤立的商場，而是位於新世界的寫字樓下層，成為整個綜合體的一個配套項目。因此，在項目打造之初，商場的經營需求並不突出。
對此，同樣是藝術型商場的芳草地創始人黃建華就曾指出，公司真正有穩定的高產出的業態是寫字樓，並以此來反哺商場的投資回報。「項目辦公大樓從每月220元/平米開始起租，商場開業之後，辦公樓租金可達到450元/平米，這部分收入是淨賺的收入。相比之下，商場是這個綜合體三個業態中經營波動幅度最大的業態。不同於酒店和寫字樓，商場是需要團隊進行不斷維持的業態。」
當下，傳統購物中心競爭日益激烈，作為藝術與商業結合的先行者，K11為商業地產提供了很大的想像空間。不過，能否打造出清晰的商業發展模式，為新世界發展帶來更為可觀的收益，還有待更多的檢驗。（編輯：胡敏）
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