現在的年輕人有了一種新活法：靠便利店生活。
作為最接近消費者的零售業態之一，一家便利店就能滿足人日常生活中大部分的需求。對照日本，國內便利店數量還遠遠不夠。在大賣場和百貨關店潮下，唯獨便利店保持高速增長，近幾年複合增長速度17%，顯示出強大的需求。
現階段，行業被日系便利店支配。德勤發布的《2017年全球零售報告》顯示，全球零售250強中上榜便利店企業共11家，其中日系便利店與其代理商佔據5席，其收入總和佔上榜便利店收入總和的52%。而7-11及其代理商企業佔上榜便利店收入總和的61%，處於絕對領先地位。
有種說法是「世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。」毫無疑問，7-11就是便利店行業標杆。作為技術提供商，7-11建立了大規模的門店網絡，實現輕資產模式運營，形成了類似電商的規模效應。財報顯示，7-11日本公司的人均創造利潤超過100萬人民幣，人效可與阿里比肩。
在線上流量紅利漸失的焦慮中，電商喊著新零售等口號，將觸角伸向了線下戰場，京東、阿里、蘇寧都紛紛加緊布局，意圖利用自身供應鏈與物流實力，投身這把線下零售的燎原火。他們的入手點之一，就是布局便利店。
經過簡單的走訪，我們了解到目前電商布局便利店，主要有三種形式：改造夫妻老婆店、新建便利店品牌和收購、改造便利店品牌。那與日系便利店相比，電商便利店有什麼不同之處呢？
一、 零售通和新通路：畫一張「百萬」大餅
內田慎治總結7-11成功的三個原因：高密度集中開店、特許加盟、商品開發和供應鏈建設。尤其是後端供應鏈，從鮮食工廠、選品、物流、選址、裝修，便利店的後端鏈條長度和複雜程度甚至高於大型零售。
零售通和新通路分別屬於阿里、京東旗下，也都是以供應鏈為核心，學習7-11的「B2B2C」模式，為線下零售店提供訂貨、物流、營銷、增值服務等的網際網路服務平臺。2017年京東「百萬便利店」計劃出爐，新通路要五年在全國開設100萬家京東便利店，其中一半在同村，今年4月，劉強東還說京東便利店要「日開千家」。而阿里方面，零售通也有覆蓋100萬家的目標。
零售通和新通路有區別，但在服務線下零售店方面大同小異，簡單講就是改造夫妻老婆店。在走訪之後發現，在城市場景中，與日系便利店相比，零售通和新通路改造的夫妻老婆店競爭力不足，或者說根本算不得便利店。
單說商品方面，可以說換湯不換藥，小店的商品覆蓋範圍基本還是夫妻老婆店的老樣子，改造只是換了進貨渠道。另外，店內沒有鮮食區，有些門店有包子、關東煮，並沒有滿足三餐所需的便當、常溫快餐。
鮮食餐飲是便利店引流、提升毛利的重要品項，有句話叫「沒有鮮食不能稱之為便利店」，7-11鮮食商品可以佔到門店銷售的50%。但售賣鮮食前提是高投入，以現在零售通、新通路和小店主鬆散的合作關係，很難說服小店進購設備，承擔貨損風險。
對於阿里和京東來說，布局小店，更多是希望獲得更多的分銷渠道，其次就是追求品牌曝光，引流線上。
而百萬便利店未必合理，如果按日本和臺灣2500人一家便利店的情況，估算國內市場便利店的需求是60萬家。零售通和新通路的用武之地應該在三四線和交通不便的地區，解決小店主們的採購問題。
悲觀地判斷，夫妻老婆店必然要減少直至消亡，零售通和新通路的模式還會繼續變化。現在這種非連鎖加盟的「品牌賦能」，美其名曰保留了店主的自主經營權，真的是夫妻老婆店的生路嗎？
二、蘇寧小店：學不來的自營
7-11的成功說明，不管是委託還是特許，加盟才能帶來門店數量的快速拓展。內田慎治曾表示，通過總部直營的方式，80家直營店是自營的極限。
而蘇寧小店要做全部自營，國內電商可能只有蘇寧能這麼玩法。
中國連鎖經營協會（CCFA）發布2017年中國連鎖百強榜單顯示，蘇寧易購門店數量3799家，以2433億元銷售額（含稅）排名榜首。蘇寧小店的優勢是可以直接從蘇寧易購內部開店，倉庫、物流可以共享，商品、人員、倉庫物流等資源通用，還可與蘇寧超市、紅孩子等共享供應鏈。
蘇寧小店將店鋪類型分為了社區店、CBD店和大客流店，通過走訪觀察，相比7-11，蘇寧小店的差異化表現在以下方面：
1. 淨菜生鮮。一家蘇寧小店店長表示北京農貿市場數量在減少，社區居民對蔬菜有需求，7-11一些門店也做淨菜，但蘇寧在這方面更有優勢。不過店內沒有自開發商品，在鮮食方面，蘇寧小店以熱餐為主，包括包子豆漿、快餐區和煎餅果子等。
2. 價格。通過比較，在大眾標品方面，蘇寧小店的價格比7-11要低。
3. 移動結算。在店內可以通過蘇寧小店App和微信小程序掃商品碼直接支付。
4. O2O服務。通過蘇寧自營物流可實現一小時送達，依託專屬App打通線上線下聯動，並且體驗順暢。
自營有利於蘇寧小店整合線上線下資源，通過對三家蘇寧小店進行體驗，發現小店和O2O平臺融合很好，使用順暢。今年蘇寧小店的目標是1500家，有3799家蘇寧易購打底，完成問題應該不大。
三、好鄰居：可複製方案的模板
從當下國內便利店格局看，除了石油系，成熟便利店品牌都是區域發展，經過幾年的積累打磨，才在本地形成網點規模和完備供應鏈。所以電商收購便利店品牌再改造，是最快的擴張方法
1997年好鄰居進入內地，目前門店總數300家左右，且主要分布於北京市場。平心而論，好鄰居在北京便利店市場中數量、質量都不拔尖。
2017年10月，綠城服務將與Xianlife（鮮生活）、安鮮達（上海易果電子商務有限公司下屬子公司）等共同成立合資公司China CVS全資收購北京連鎖便利店品牌「好鄰居」。 其中鮮生活佔股50%，綠城服務持股35%，易果持股15%。
從股東陣容看，資源相當全面：鮮生活以供應鏈資源、線上運營體系和資本運作能力見長，綠城服務是物業公司，易果是阿里系下的生鮮電商品牌，擁有冷鏈物流平臺安鮮達。
被收購之後，好鄰居有兩種升級店型：紅標店和綠標店。
紅標店，定位是CBD店和高客流，從門店內部情況看，紅標店還是在原本便利店的基礎上的優化。一位紅標店店長表示，紅標店又叫商務店，主打鮮食，對門店裝潢和商品結構進行了優化，更適合周圍人流、環境。
此外，門店系統做了數位化方面的改進，可以通過新增的付款設備自助結帳。但在自開發商品方面，好鄰居店內只有寥寥數個單品，與7-11中國120個自開發品項相比差距很大。
紅標店不承接O2O業務，總經理陶冶表示紅標店選址便利，鮮食能佔到門店銷售的30%，而鮮食配送期間，口味和狀態都會發生變化，並且配送也有成本問題，所以並不是所有門店都適合做O2O。
而好鄰居的另一種店型，綠標店則主打O2O服務。
綠標店則定位社區店O2O，主要是為周圍居民提供果蔬肉類等。一位綠標店店長表示，綠標店不提供二十四小時服務，主要是為周圍社區居民提供日常所需，目前線上訂單佔門店銷售的三分之一。觀察店型，綠標店沒有鮮食區，倉庫小，貨架滿，也是前置倉形式的門店。
目前鮮生活綠標店接入了天貓超市、餓了麼和美團三家O2O平臺，是「天貓1小時達業務」的線下渠道之一，並沒有像蘇寧小店一樣有獨立App。
這也能看出蘇寧小店和好鄰居戰略的異同。雖然都有O2O業務，但蘇寧小店是一個獨立的平臺，而好鄰居綠標店為天貓、餓了麼服務，是阿里新零售渠道的一部分。
現在好鄰居投資方的分工很明顯，易果負責供應鏈和O2O配送，鮮生活則負責門店的數位化改造。鮮生活與Face++合作成立研究院，推出了一套便利店數位化應用解決方案，目前在好鄰居杭州店落地應用。
好鄰居便利店的改造有更強的可複製性，待好鄰居整體改造完成後，估計阿里就要尋找新的便利店目標。
總結
便利店行業很複雜，這篇文章主要聚焦電商便利店有何不同，簡單做一個總結：雖然在中國行動支付背景下，7-11引以為傲的各種便民服務成了雞肋，但後端供應鏈壁壘依然難以打破，電商便利店和7-11在鮮食和自開發商品方面差距依然很大。但在數位化和O2O方面，國內電商有明顯的優勢。
此外，O2O平臺成為很多便利店走到現實的渠道，在京東到家、美團和餓了麼上，均有多家便利店入駐。因此產生了兩個問題：價格是否會影響消費者選擇？O2O的便利性能讓電商便利店「彎道超車」？
本文共簡短採訪了7位行業人士，均認為便利店基本不會受到價格影響，並且有沒有O2O業務對日系便利店的影響有限。
好鄰居陶冶認為便利店選址的便利性能夠支撐比線上更高的價格，配送成本和對商品狀態的影響也需要考慮。一位運營近百家便利店的業內人士表示選址是便利店最核心的影響因素，其次是鮮食，日系便利店的自營商品已經形成很強的品牌效應，比如全家的便當和羅森的甜食。「最終還是要歸到人身上，測有效人流，了解年輕人的消費習慣。」
電商想要發展便利店，還是要先去追趕日系便利店品牌。