來源：36氪
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編者按：卡夫亨氏近年來面臨多項挑戰，可謂是禍不單行。先是由於消費者日益減少加工食物的購買導致其銷售和利潤大幅下滑，接著，該公司又出現會計問題，受到了美國證券交易委員會調查，又被全球信用評級機構於今年初將債信評級降至BBB-。本文梳理了卡夫亨氏近些年的發展歷程，帶你了解原本的國際知名品牌、美國食品巨頭何以逐漸衰落。文章譯自Medium，作者Eric Gardner，原標題Kraft Heinz Is Dying a Death by a Thousand Cost Cuts。本文共分為上下兩篇，此為第一篇。
延伸閱讀：大量削減成本之後，卡夫亨氏的情況反而更糟了（下）
卡夫亨氏(Kraft Heinz)內部發生了什麼讓情況變得如此糟糕？卡夫亨氏是美國最大、最知名的食品公司之一，並且被美國最受歡迎的投資者之一資助。但在今年2月，卡夫亨氏宣布2019年淨銷售額下降2.7%。就在一年前，由於奧斯卡·梅耶(Oscar Mayer)和卡夫(Kraft)等傳統品牌未能跟上消費者口味的變化，該公司減記了154億美元。在管理層拒絕削減股息後，該公司的長期債務評級被降至垃圾債券級別。對了，它還因為謊報財務業績而受到美國證券交易委員會(Securities and Exchange Commission)的調查。
在一次回顧過去一年的電話會議上，其CEO傅玫凱（Miguel Patricio）告訴投資者:「2019年對卡夫亨氏來說是非常艱難的一年。目前的情況與四年前大不相同，那時公司的年度報告標題還是「卡夫亨氏報告稱，整合進展良好，財務業績穩定」。
那麼這當中發生了什麼?要理解卡夫亨氏的衰落，你需要了解該公司的發展歷程，以及它的預算編制方法與傳統的快消品公司有何不同。
私募股權公司來了
這一切都要追溯到2013年巴西私人股本公司3G資本(3G Capital)介入時。這家公司因創造利潤而贏得了聲譽。和大多數私募股權公司一樣，它的模式也是基於現金流和成本削減。總體策略是這樣的:
1.確定一個3G公司管理層認為可以更有效管理的成熟品牌。
2.用別人的錢來收購它。
3.通過降低成本使其效率最大化。
4.利用由此產生的利潤為更多交易融資。
該公司曾用同樣的方法把漢堡王和百威變成了提款機。它向外部投資者出售了1200家漢堡王門店，並裁減了近3.6萬名員工。三年內，淨利潤增長了34%。2014年，一位分析師告訴《彭博商業周刊》:「這些在漢堡王上似乎奏效了，於是人們開始質疑其他在快餐領域的策略。」
2013年，在美國最受尊敬的投資者沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的資助下，3G以約230億美元的價格獲得了亨氏(H.J. Heinz)的控股權。兩年後，該集團又以490億美元收購了卡夫(Kraft Foods Inc.)。於是美國第四大食品公司擁有了一系列穩定的品牌，包括熱狗品牌Oscar Mayer、零食品牌Jell-O、咖啡品牌Maxwell House和堅果品牌Planters。「這是我的交易方式，」巴菲特在交易完成後說，「合併了兩個世界級的組織，為股東創造了價值。」
英國《金融時報》描述了接下來發生的事情:
自2013年以來，卡夫和亨氏解僱了一萬多名員工(佔員工總數的五分之一)，關閉了七家工廠，凸顯了在食品工業中產生最高利潤率所涉及的人力成本及其帶來的巨變。3G的創始人通過大膽的收購，改變了啤酒、快餐和食品製造業。隨後，他們對成本進行了嚴厲但有紀律的打擊控制，大幅提高了盈利能力，並為股東帶來了高額回報。
這種「對成本的殘酷但有紀律的打擊」有一個名字:零基預算（zero-based budgeting）。它背後的邏輯令人信服，但同時也與品牌快消行業的整個商業模式相違背。（註：零基預算的基本特徵是不受以往預算安排和預算執行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，根據需要和可能來編制預算。）
零基預算是如何運作的
傳統的企業預算來源於歷史信息。假設你負責卡夫的店內營銷。去年，你在各種店內營銷活動上花費了1500萬美元。在分析了通貨膨脹率、競爭對手的數據和新產品的分發情況之後，你估計還需要50萬美元的額外資金來支持業務。你的老闆同意了，因此你得到了預算。
這種方式的零基預算行不通。在零基預算中，公司的每一筆開支(從店內食品樣品到用到的文具)都被歸入一個特定的類別。每個類別都指派了一個經理，由他從頭開始編制預算，為每一筆開支負責。對預算進行分析，並授予上限。然後，根據他們在限額下的支出情況來激勵經理們。
其結果是在公司花費上毫無人情味的核算。
在最初的幾年裡，卡夫亨氏減少了超過17億美元的年度支出。這包括私人行政飛機等過度開支，還包括取消一些不太貴的東西，比如在休息室裡拿走免費的卡夫零食，每個員工每月最多只能列印200頁紙。員工們可能討厭這種方式，但投資者卻喜歡它。根據美國伯恩斯坦研究院（Berstein Research）的數據，食品行業每銷售1美元，通常能賺16美分。而在新體制下的18個月裡，3G每賣出1美元，就能賺26美分。
記錄和分配職責本身並沒有錯。事實上，10到15年前，你幾乎可以肯定地說，許多快消公司都有些膨脹的。但這種方法有三個問題:
1.它假定基礎品牌獨立運營，擁有穩定而強大的業務基礎設施，且兩者都能以更少的成本做更多的事情。
2.它忽略了一個事實，即傳統品牌，即卡夫亨氏幾乎所有的產品組合，都需要促銷支出來維持過去的銷售業績。
3.它沒有考慮到企業不是線性的。它們是相互依賴的過程的集合，每個過程都或多或少影響總體。解釋和合理化每一項支出並不總有可能，因為結果往往取決於許多因素。
第一年，市場營銷和推廣支出的削減可能不會產生太大影響。改變不是一蹴而就的。一開始的成功意味著連續三年的削減——因為，他們會覺得沒有理由不這麼做。經理也被激勵著如此。在現實來臨之前，一切都很好。而在不斷變化中，傳統品牌的推廣支持減少了，這將是一場災難。突然之間，銷量驟減，管理層被迫承受了十年來最大規模的資產減值。
創造真正的價值
快消公司的價值在於它們環環相扣的部分。一個公司可以通過一場厲害的營銷活動打造世界上最好的產品，但是如果不能持續地生產出好產品，那又有什麼意義呢?以下主要業務流程驅動著消費品公司:
1.研發:創造消費者想要的產品。
2.生產:研究如何大規模生產改進後的產品。
3.供應鏈:確保你有足夠的原材料來生產產品。
4.運輸:把產品送到顧客(零售商)手中。
5.銷售: 通過談判和定價確保產品取得對顧客來說最佳的位置。
6.營銷:通過廣告來提高消費者的意識和需求。
零基預算是為了使每個流程成為其當前狀態的最有效版本。但是，不管零基預算在理論上是如何運作的，業務流程都並不是獨立的。如果企業得到了營銷活動的支持，他們通常會從銷售支出中獲得更大的回報，反之亦然。有些過程，比如研發，並不是線性的。一項產品創新要取得突破可能需要數年時間。
舉一個更成功的收購公司並將其整合進核心流程的例子（而不是試圖通過裁員來實現增長），我們可以看看寶潔和紙品公司查米（Charmin）的經歷。
譯者：Yoyo_J