行業監管機構：中國民用航空局（以下簡稱：民航局）是行業發展規劃和監管機構。疫情初期，民航局為行業紓困出臺「16+8」支持政策，預計為航空公司本年「節流」約100億元。近期民航局發布信息指出：「牢牢把握擴大國內航空需求這個戰略基點，堅定實施擴大國內航空需求戰略，促進民航總供給和總需求在更高水平上實現動態平衡」。後疫情時期，行業政策或將從「節流」逐步向「開源」過渡。「隨心飛」既是航空公司面對疫情困境的自救，也是擴大國內航空需求的「開源」之舉，這種新業態的形成離不開行業監管機構的助力與支持。
樣本區間內國內機場共有時刻對10.88萬個，其中國內航線9.64萬個，國際航線1.24萬個。對2019年旅客吞吐量排名靠前的機場進行分析，如果分別按10%、30%、50%的比例將國際航線時刻置換為國內航班，則6個機場可增加的國內航線班次總量分別為668班、2005班和3342班。
優化建議5：目前，受國際航班「五個一」政策影響，航空公司國際航線時刻無法充分使用，如果允許航司根據市場情況用國際航線時刻臨時置換國內航線時刻，將有助於提升國內航線運力規模，促進全行業進入以國內航線為主的良性循環。且更大規模的「隨心飛」將為新業態形成提供必要條件。 「三十輻共一轂，當其無，有車之用。埏埴以為器，當其無，有器之用。鑿戶牖以為室，當其無，有室之用。故有之以為利，無之以為用。」——取自老子《道德經》
簡要譯文：有了車轂中空的地方，才有車的作用。有了器具中空的地方，才有器皿的作用。有了門窗四壁內的空虛部分，才有房屋的作用。所以，「有」給人便利，「無」發揮了它的作用。
「隨心飛」帶來的行業新業態一旦形成，筆者認為之於旅客、航司或社會都是「無用之用」，大用。
【狂想曲】「一家沒有飛機的航空公司」
「凡是過去，皆為序章（What’s past is prologue）」——出自於莎士比亞戲劇《暴風雨》
幾則舊聞
2016復旦全球領袖論壇上，東方航空董事長劉紹勇說：
「全世界，沒有一輛汽車的企業可以做成最大的汽車租賃公司，沒有一個床位的旅館也可以做成業務範圍最廣、營業收入最高、盈利能力最強的旅館，目前還沒有看到，沒有一架飛機卻能夠做成全球最大航空公司的這麼一個企業出現。我相信，這種可能性是存在的。」
「OTA企業枝葉比較繁茂，但是沒有根；東航這樣的企業有根，但枝葉還不夠繁茂。」
2020年巴菲特股東大會，巴菲特表示：
「新冠病毒已使航空業發生了非常重大的變化。我現在不確定，疫情對航空公司未來的影響，人們是否會改變生活習慣，我花了7個星期的時間，第一次戴上領帶，也第一次理髮。」
疫情限制了我們的出行計劃，遠程辦公、線上會議正在影響我們的生活習慣，這些改變都是對航空需求的負面疊加；
「隨心飛」的創造或許是行業對衝負面影響的一劑解藥；
而要扭轉局勢則需建立「一家沒有飛機的航空公司」。
關於建立一家沒有飛機航空公司的商業計劃書
OTA通過整合全民航的空餘座位資源，做成一家沒有飛機的航空公司，通過出售季度、年度等航空客運套票產品，為旅客提供全民航航班無限次機票兌換服務。
完成「隨心飛 X.0」向「隨心飛Plus」轉化，將資源效率轉化為平臺流量壁壘。
為什麼要將「隨心飛」升級到「PLUS」版？
項目背景：
- 旅客「隨心飛」的消費習慣正在養成；
- 產品可以刺激消費，促進「擴大國內航空需求戰略」落地，推動「國內大循環為主體」加速形成，契合政策導向；
- 資本市場流動性充足；
- 資源效率最大化，最大程度利用空餘座位資源，滿足中小航空公司平等參與新業態的需求；
- 「隨心飛」產品具有排他性，航班覆蓋範圍最大者為王；
- 疫情下，空餘座位相對較多，議價空間更大；
- 助力航空公司緩衝經營風險。
為什麼適合OTA來做？
技術優勢：
OTA是利用網際網路技術提供在線旅遊產業信息服務的平臺，國內主要OTA供應商包括攜程、去哪兒、飛豬、同程等。
OTA平臺的網際網路公司基因決定了其技術優勢（相比航空公司）。航空售票業務是OTA主要產品之一，經多年技術積累，OTA平臺無論是零售模式、代理模式、自營模式或是動態打包模式已經進入到精細化運營的成熟階段。在機票搜尋引擎、精準營銷（客戶畫像），算法與大數據技術應用等方面具備航空公司無法比擬的技術優勢。
團隊優勢：
與航空公司相對穩健的風格不同，網際網路公司團隊基因更加積極。
用戶優勢：
國內OTA整體用戶（裝機量）規模連續12個月穩定在2.5億左右。
為什麼OTA有意願做？
解決痛點：
- 解決「OTA企業枝葉比較繁茂，但是沒有根」的問題
通過整合行業空餘座位資源，幫助航空公司提升國內航線整體收益水平，有助於OTA與航空公司建立穩定的利益共同體。
- 解決「直營渠道分流」問題
「隨心飛Plus」產品提供了一種旅客服務新業態，讓旅客在選擇移動端選擇時不需要在OTA和官方APP做「零和博弈」。
- 解決「流量增長瓶頸」問題
OTA整體用戶裝機量連續12個月末有明顯增長，說明用戶增量競爭已進入尾聲，存量競爭開始。從目前已發布的「隨心飛」產品已證明其引流的效果明顯，而覆蓋全民航航班的「隨心飛Plus」產品引流效果勢必更勝一籌。
建立行業優勢：
OTA在機票代理業務上很難做出顯著的差異性服務，導致OTA行業競爭加劇。而「隨心飛Plus」產品的稀缺性、排他性，可以幫助OTA迅速建立用戶壁壘，從而建立行業優勢。
「隨心飛 Plus」如何做？
獲取空餘座位資源：
從「隨心飛」產品兌換次數和航班不確定性的特點看，筆者認為傳統運力購買模式（CPA）下的固定費用協議（ Revenue-guarantee ）或「收入分成協議」（ Pro-rate）方式都不適合「隨心飛Plus」產品。
【期貨】航空公司手中的「空餘座位」資源更像是一種商品期貨。航空公司是座位的賣方，OTA是座位的買方。OTA向航空公司交付保證金，同時鎖定航班範圍、座位數量、座位價格，確定座位交付時間（按「隨心飛「產品兌換規則，如航班起飛前7天）。
【交割】航班起飛前7天已經兌換的座位，OTA按事先約定的價格同航空公司結算交割；截止座位交付時間後，約定座位數量中沒有兌換的座位，OTA按未使用座位數量向航空公司支付「期貨手續費」，用於補償航空公司機會損失。
豐富產品體系：
充分利用OTA對旅客出行趨勢的敏銳嗅覺，在基礎產品上細化產品類別，豐富產品體系，設計貼合旅客需求的高性價比產品。（可以參考上文中產品優化建議）
保障產品質量：
- 根據座位資源合理制定產品銷售規模和分布，避免集中擠兌；
- 動態調整兌換座位量投放；
- 限定高峰期產品使用頻次；
- 限定國內精品航線的使用頻次
「隨心飛 Plus」有哪些盈利模式？
行業寡頭模式
沒有什麼比成為行業寡頭更具吸引力。航空公司的空座資源是有限資源，一旦被領先者絕對比例佔用，後來者要付出的代價要遠高於領先者。而「隨心飛Plus」產品屬性決定了其對用戶的獲新和促活都具有顯著效果，通過大量、高活躍度、高業務相關度的用戶資源，可以幫助領先者迅速建立起OTA行業寡頭優勢。
流量變現模式
據網際網路分析報告所述，OTA國內業務中，交通票務收入規模佔比高，但毛利率卻遠不及酒店預訂業務。其中，國內火車票預訂業務基本零佣金，而國內機票業務受「提直降代」的影響，佣金率也保持在2%左右水平。相比之下，國內酒店預訂的佣金率則可以達到9%-10%。
通過「隨心飛Plus」產品的引流作用，可以進一步增厚國內酒店預訂業務利潤。
產品收益模式
通過合理的產品投放規模提升產品毛利率，豐富周邊產品提升輔營收入。
「隨心飛 Plus」市場規模有多大？
根據《民航局行業發展公報》2019年國內航線旅客運輸量5.86億人次，客座率為84.6%，國內航線全年空餘座位約1.07億個，平均每周約有204萬個空餘座位。從2017-2019年數據看，國內航線平均客座率比較穩定，因此空餘座位存量也較為穩定。
數據來源：2017-2019年民航局行業發展公報
假設OTA採用流量變現的盈利模式，按產品成本確定產品單價。以2019年行業空餘座位為基礎，按不同座位購買比例以及旅客不同出行頻次下，測試產品的可銷售規模和產品單價。（航司座位單價按150元/座計算，測算依據參考《從財務角度看東航「周末隨心飛」產品》）
測算結果，如下表：
從測算結果看，如果將2019年全部空餘座位的四分之一按150元/座的價格購入，需要40億元產品成本投入；按旅客全年每周出行一次測算，產品規模可以支持51萬套，不考慮利潤加成的產品單價為7821元/年。同已上市的產品對比其價格也頗具優勢。
疫情期間，國內航線客座率已恢復到70%左右，空餘座位佔比有所增加。
能否獲得行業監管機構支持？
國內大循環，關鍵在循環，而循環的重點在加速和擴容。OTA打造的「隨心飛Plus」航班適用範圍更廣，對旅客出行和消費刺激力度更大，符合政策導向。
能否獲得航空公司支持？
空餘座位提前打包銷售鎖定收入，有助於航空對衝經營風險。
旅客會買單嗎？
在航班範圍、產品價格、兌換服務體驗方面，相比航司產品，「隨心飛 Plus」均具有優勢。
不是沒有消費欲望，只是缺少一個說服消費的理由。從「隨心飛 Plus」開始，旅途便不需要理由。
國內哪家OTA有可能會做？
攜程？作為國內OTA龍頭，又是東航的戰略投資人，有進一步鞏固地位的動力，同時資源和技術是優勢。
航旅縱橫？剛剛完成增資改制，坐擁東航、南航兩家戰略投資人，並且開始涉足機票業務，有儘快擴大市場佔有率的動力。
拼多多？資本市場寵兒，近期涉足機票業務，用更低的價格買到更好的東西的理念適合「隨心飛Plus」產品的營銷。
產品風險如何管理？
最大的風險是拿不到航空公司空座資源
引入航空公司做為戰略投資人；
產品在機票兌換規則設計上，要最大程度不用航司爭奪主要客源；
合理的空餘座位買入價格。
其次是航空公司空座資源沒有絕對優勢
資本投入「足」，獲取資源「多」，產品投入「快」。
【隨想曲】
航空公司對「隨心飛」的熱衷既是對自身利益的追求，也是履行社會責任的體現，更是有效緩衝經營風險的主動選擇；「隨心飛」對需求增量的創造遠大於對需求存量的爭奪，其廣泛流行勢必會促成旅客消費習慣的養成；以航司為主，利益相關方合作，促進產品價值與效益的生態體系完善；而一家沒有飛機的航空公司，或許是「隨心飛」這種新業態在多方平衡後，利益最大化的最終演化。
圖片攝影：譚超塵
西方有句諺語「Every cloud has a silver lining」，每朵烏雲都鑲著一道銀邊，寓意困境中隱藏著希望。烏雲不會永遠佔領天空，烏雲越是厚密，銀色會變為金色。 危機籠罩下的中國民航業，「隨心飛」或許是烏雲旁的一縷金邊。
參考資料：
《中國國際航空2019年度報告》
《中國東方航空2019年度報告》
《中國南方航空2019年度報告》
《從財務角度看東航「周末隨心飛」產品》
《民用機場收費標準調整方案》民航發[2017]18號文件
《全球航空業》第2版，上海交通大學出版社
2017-2019年民航局《民航機場生產統計公報》
2017-2019年民航局《行業發展統計公報》
北京首都國際機場股份有限公司、上海國際機場股份有限公司、廣州白雲國際機場股份有限公司、深圳市機場（集團）有限公司年度報告
飛友科技行業分析報告
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作者：孔巖，畢業於中國民航大學MBA教育中心，民航從業人員。
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