一年之內找到數百位新客戶後 我總結了這些經驗

編者按：本文來源創業邦專欄阿爾法公社。

阿爾法說：找到客戶，以可持續地方式獲取收入，是每一個創業公司從靠輸血到自我造血的關鍵一步。創業者Matt Munson在獲取A輪融資後，沒有很好的把產品推向市場，公司幾乎死亡。吸取教訓後他又在一年內幫助公司獲取數百位新客戶，ARR達到150萬美元。他根據這一經歷總結的經驗，值得其他創業者參考學習。

2015年，我的創業公司Twenty20幾乎要死了。我們在一年前融了800萬美元的A輪，但是在把產品推向市場時遇到了阻礙，當我們開始進行B輪融資時，遭遇嚴重的困難，因為我們的ARR（年度經常性收入）是0美元，也沒有獲得好的客戶。

我太早的僱用了錯誤的高級人員

在早期僱用上，我犯了錯誤。我當時的銷售負責人之前在大公司，但他不知道如何幫我們找到前10個客戶，我的BD負責人也從沒在規模低於5000人的公司待過。

在獲得A輪融資後，我們花了太多時間做產品的構建，把產品從類似Instagram轉變成商業圖庫。當我們對自己的產品充滿信心的時候，卻意識到公司並沒有足夠的客戶和收入。

當發現這一點後，我與自己的創始團隊深刻的反省，重整了銷售團隊，並用最大的努力去找客戶，去掙錢。一年之後，我們的客戶從0個擴展到了數百個，銷售人員達到25位，ARR也增加到150萬美元，公司從死亡的邊緣掙扎了過來。

我把這一段經歷進行了經驗總結，幫助其他B2B初創公司的創業者們整理出一個進入市場的路線圖。

一、找到你的alpha客戶

alpha客戶就是你產品最早的使用者，他們對你的產品有高度的興趣（說明很可能滿足了他們的需求），並且願意參與你的產品改進過程。你可以讓他們免費試用你的產品，但是如果你最終的解決方案真的對其有幫助，他們會願意付費的。

在這個過程中，創業公司要深入客戶的工作流程，研究他們當前使用的情況，並把他們的反饋深入地融入自己的產品中。

使用這種方法，當公司要把產品推入市場時，應該會有8-10個Alpha客戶轉化成付費客戶，如果Alpha客戶的轉化率不夠高，那麼就應重複之前的過程。

二、定位你的目標市場和目標客戶

在真正進入市場時，應該進一步細化你的目標市場和目標客戶，而專注於為10個Alpha客戶（不只是一兩個）提供價值，會更容易進入市場。

假設創業者已經獲得5-10個客戶，這時的任務是讓自己清楚地了解目前提供的解決方案，哪一部分是這些客戶最喜歡用的，它提供了什麼價值；以及如何對提供給這些早期客戶的產品或解決方案進行定價，產品要打包哪些功能，還有就是怎麼用可預測且成本可控的方式吸引他們。

搞明白這些，你對市場就已經有較深的了解，也積累了一些客戶經驗和數據。基於這些經驗和數據，創業者也就可以對客戶進行細分，並且建立起吸引客戶的策略。

三、與上百位潛在客戶接觸

以我創立的Twenty20為例，當時我們已經有了第一版的成型產品（V1），並認為它已經能初步滿足客戶的需求。但是客戶的反饋出來的付費意願並不夠強，因此我們不得不收集第二輪的客戶反饋，並根據反饋對產品進行了大修。

之後，我們付出大量的時間和精力，儘可能的找到數量夠多的潛在客戶（最好能達到100位），並與他們深度接觸。這個動作的目標是進一步搞清楚你的目標客戶是那些，在這些客戶中誰有權做購買決定，你們的產品對客戶內部的什麼部門直接帶來好處。

如何找到這100位潛在客戶？這就需要創業者拿出手段和勇氣了。如果創業者已經在目標市場中建立了人脈網絡，那就盡力的使用它。如果還沒有建立起足夠強大的人脈網絡，那麼在LinkedIn上掃人也不失為一種方法。

另外，創業者也可以找顧問幫忙，他們應該是在你的目標市場中具有較強影響力的核心人物，例如大型公司的高級管理人員；當然，也可以是你現有客戶中比較強力的人。只要選對了人，他們可能會更高效的幫你觸達更多客戶。

但是請務必注意，在這個階段，你的主要目的是儘可能的獲得產品反饋以及與客戶建立聯繫，而不是很快促成銷售，不用弄巧成拙。

四、找到10位付費客戶

如果你還沒有獲得最初的10個客戶，那麼現在是時候了。你的目標是專注於轉化那些早期的使用者，例如前文說到的alpha客戶。

這一動作的目的，是建立當下可預測和可擴展的銷售引擎，並確定自己的定價機制。但是有一點仍然需要注意，在這個階段不要急於擴張，而應儘量對有效的銷售策略和客戶策略進行驗證。

五、驗證2-3個潛在獲客渠道

如果創業者已經獲得了前10個客戶，下一步就該考慮如何以可預測的方式尋找潛在用戶了。換句話說，創業者要找到靠譜的獲客渠道。

首先，要與核心團隊進行頭腦風暴，大家一起建立一個總的清單，列出所有可能吸引客戶的渠道。然後每一個人對這些渠道進行兩次打分，一次針對它的可行性，另一次針對它的潛在體量。注意，這些打分必須是獨立的，確保分數不被別人影響。分數打完後，把所有第一次的分數和第二次的分數分別求平均數，然後把每一個渠道的分數乘上這兩個平均數並進行排名。

按照從高到低排序，去掉排在後面的選項，最後剩下的2-3個就是你的目標銷售渠道。對於Twenty20來說，渠道的排位是：

Google廣告>著陸頁>電子郵件>銷售電話

在此階段完善漏鬥並不太重要，重要的是你正在尋找的信號。

例如，如果你當前的平均年合同價值約為5000美元，那麼就可以尋找獲客成本低於500美元渠道。當然具體的情況要根據你的風險偏好，資本情況等諸多因素來決定。

六、僱用2名強力銷售人員

現在公司已經擁有一些不錯的客戶，也已經有了最初的銷售渠道，是時候組建正式的銷售團隊了。

為什麼在這個階段才僱用專業的銷售人員，因為作為創業者我堅信，在實際招聘關鍵職位之前，CEO或創始人應該先把這些職位要趟的坑，要做的事，都做一遍。

另外，要始終成對的招聘關鍵銷售人員，因為如果你只僱了一個人，而他沒有達到目標，就永遠不知道是人的問題還是銷售流程的問題。

這兩位銷售人員應該直接向創始人或CEO匯報。是的，如果CEO之前沒有銷售經驗，他會比專業的銷售高管做的更差，但這個過程能讓他更了解銷售，並且在之後更懂得如何高效的僱用。在這一階段，他要與銷售人員一起努力，共同構建第一版完整的銷售流程。

怎麼判斷你的第一版銷售流程是否完成？就是當兩位銷售人員都能在獲客成本足夠低的情況下達到他們的銷售KPI。這時候創業者就可以僱用自己的第一位銷售負責人了。

七、僱用第一位銷售負責人

在創業初期僱用銷售負責人，不會太奢侈麼，但以我的經驗不及早聘請，後期的成本會更高。

而要找到合適的銷售負責人，之前親自與銷售人員摸索銷售流程是必不可少的經驗。對於銷售負責人，你會希望它能夠進一步完善流程，並且擴大團隊；優秀的銷售負責人還能利用自己的人脈帶來更多的資源。

在你已經找到自己的初始客戶，並且跑通了銷售流程和渠道的情況下，一個好的銷售負責人能夠讓公司的銷售走上正軌，創始人就能把更多時間花在其他重要的事情上。

八、時刻關注你的財務狀況

產品到位，客戶到位，銷售團隊到位，下一步就是加速擴張了。但是你加速的強度取決於很多變量，其中就包括資金量和董事會的風險承受能力。我寫過不少總結自己公司Twenty20事務和教訓的文章，其中有一個錯誤就是過早、過快的擴張。所以我希望創業者能吸取我的教訓，在擴張時注意以下事情：

找一個靠譜的CFO（或財務負責人），確保自己的財務模型是可靠的，財務狀況是平穩及可持續的（通俗的說，就是控制燒錢的速度和成本，不要太早把錢花光）。

將檢查點建立到財務模型和銷售僱用計劃中。這樣即使增長放緩，也不會陷入無計劃的情況（需要將這些檢查點與領導團隊及董事會通氣，大家保持一致）。

提前確定銷售的下一個裡程碑和目標，確保公司的優秀人才都能夠在衝向下一個裡程碑的同時，保持公司運行的平穩與健康。

本文由阿爾法公社綜合編譯自medium，原作者為創業者Matt Munson。

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