獵雲註：「零售的本質就是讓顧客產生信任」，簡單一句話，汪建國發現它、悟透它用了十幾年，用透它之後，造就了一個市值167億的新三板獨角獸。汪建國也因此成為零售業江湖中少有的、二次創業獲得階段性巨大成功的企業家。文章來源：我有嘉賓 作者：肖嬋
最近，隨著政策支持升級，資本市場的獨角獸熱潮正迅速升溫。
2月23日，科技部火炬中心聯合中關村管委會、長城企業戰略研究所、中關村銀行權威發布了《2017年中國獨角獸企業發展報告》，新三板共有7家企業榜上有名，分別是神州優車、復宏漢霖、英雄互娛、孩子王、團貸網、驢媽媽和酒仙網。
其中，「孩子王」以15.85億美元估值位列以上《報告》所提獨角獸清單第60位。這家母嬰行業的獨角獸企業，在經歷了三年累計虧損3.7億元後，2017年迎來業績爆發，全年營收59.67億元，淨利潤1.36億元。最近，「孩子王」以高達167億的市值，成為新三板市值最高的公司之一。
作為一個母嬰企業，「孩子王」為何能獲得如此高的估值和市值？得從它的創始人汪建國說起。
逆行者
2009年，汪建國打算做「孩子王」的時候，很多人是反對的。
百貨業老總跟他說，小孩子東西在百貨業中做不成大產業，不可能成功的，千萬別做。汪建國在一些街邊童貨小店做調研，老闆們說，做得苦死了，沒做頭，開店虧了。
類似的情形，在汪建國的人生中上演過好幾次。
1981年，汪建國畢業後被分配到江蘇省商業廳，1986年到1988年，被派到江蘇濱海縣擔任商業局副局長。接觸了幾年商業之後，汪建國覺得，做生意比當官有意思啊。1988年回到機關，他主動提出，想去企業工作。
那時候很多人說，你太傻了，在機關裡多好啊。
1991年，汪建國終於爭取到了進入企業的機會，去了江蘇省五交化公司。他成立了一個綜合開發部，一個人帶著一個大學生，開始創業。
2009年，汪建國創辦的五星電器，穩居國美、蘇寧之後，成為國內第三大家電零售品牌，然而，他突然決定以4億美元把五星電器賣給美國家電巨頭百思買。
公司的人都懵了，做得好好的，業績這麼好，怎麼說賣就賣了？
那麼，這個被業內人士形容為「有著迷之自信」、熱衷逆行的人，到底是怎麼想的？
上市情節
汪建國為什麼要賣掉氣勢如虹的五星電器，從無到有做一個「孩子王」？說到底，跟兩個字有關：上市。上市對汪建國來說，意味著成為行業老大，或成為行業老大的可能性。如果不能上市，他寧願另立山頭，從頭來過。
成立於1998年的五星電器，前身是汪建國1991年創辦的小公司演變而成的「格力電器江蘇工商聯合辦事處」。成立之初，五星電器由江蘇五交化總公司控股，以空調專營為主。2000年-2004年期間，在汪建國的管理下，五星電器陸續成功完成了由國有控股轉向民營企業、轉型家電賣場、有空調零售轉向綜合家電零售、連鎖化、向省外市場擴張等一系列轉變。
2004年，五星電器迎來了銷售業績和外界評價的雙重高峰。這一年，五星電器銷量做到了40多億，是國美的三分之一、蘇寧的一半。國家商務部公布的《2004中國商業連鎖30強》中，五星電器以83.7%的增長速度名列中國家電連鎖企業首位，發展速度遠遠超過了中國連鎖企業發展的平均值。
也就是在2004年，汪建國開始準備五星電器上市的事。他認為：「家電連鎖走的註定是擴張之路，而人力、經驗積累到一定程度，企業再進一步擴張布點，最需要的就是資本的支撐。」
但讓汪建國沒有料到的是，五星電器的上市之路並不順利。因為外資背景，擬作為紅籌股在香港上市的五星電器，被有關政策擋在了大門之外。不幸的是，競爭對手國美和蘇寧已經先後成功上市。
為了獲取足夠的競爭資金，2006年，汪建國將手中約一半的五星電器股權轉讓給了美國最大的電器零售商百思買，繼續和國美、蘇寧在市場上博弈。但後來汪建國也坦言，其實他心裡很清楚，從2004年五星電器上市失敗那一刻起，五星電器與「蘇美」的差距已經被拉開了。
他認為，五星電器上市無望已經是個事實，在當時持續不斷的價格戰、廣告戰局勢之下，國美電器、蘇寧電器在融資能力上跟五星電器已經不在一個水平上，很長一段時間內會穩居行業前兩位，五星電器突圍的機會已經不大。
五星電器的確已經遇到了瓶頸，汪建國認為解決這個瓶頸的唯一辦法，是放棄。經過一番試探和思考之後，2009年，汪建國決定以四億美元的價格將五星電器以全部股權出售給百思買。
這一場被中國家電界公認為「最成功的退出」，伴隨的是汪建國和領導團隊的糾結、不舍和痛苦，以及五星電器17000名員工的陣痛。
新的零售思維
五星電器上市未果，剛年滿50歲的汪建國壯志未酬。
追隨他多年的員工們，希望汪建國能夠為他們指引一個方向。於是，汪建國成立五星控股，希望通過出資的方式，與五星電器的舊部一起二度創業。
在五星控股成立之初，汪建國及其團隊有過諸多創業想法。最終，團隊根據調查公司的市場調查結果，確定了三個創業方向：母嬰、養老、金融。「孩子王」對應的就是母嬰。
汪建國決定用全新的思維來做「孩子王」。
這個思維，汪建國在五星電器時期就產生了。
五星電器試圖打開鄉鎮市場時，注意到一個現象：五星電器有十幾個鄉鎮的店一直生意不好；與之形成對比的是，當地的很多夫妻店，生意都做得不錯，即使當地已經有了幾家電器賣場。
五星電器的市場人員發現，夫妻店和賣場的生存邏輯其實是不同的。很多生意做得好的夫妻店，基本上都有一個共同點：他們對顧客很了解，跟顧客關係很好。
汪建國這才發現，原來，在零售業裡面，僅僅是靠買家對賣家的信任，就可以維持一個店的生存了。但他並不確定「信任」這個因素在五星電器這種賣場裡面是否適用。之後的另外的一件事，最終讓汪建國清楚了這個因素的強大之處。
2006年，五星電器跟百思買合作之後，百思買建議汪建國做一個市場調研，搞清楚顧客願意來五星電器買東西的原因。但汪建國打聽到，做這個調研要花三百萬，他覺得花三百萬做這麼一件簡單的事情不值得，就暫時擱置了。
後來一個搞諮詢出身的朋友問汪建國為什麼沒做調研。汪建國的回答是，我幹這行都十幾年了，難道還不清楚顧客為什麼來五星電器買東西嗎？肯定第一因為是價格，第二是售後服務，第三是質量啊，何必拿三百萬去做一個結論如此明顯的調研呢？
朋友說，沒那麼簡單，如果你覺得貴的話，我來出錢做。
最後，調研結果出來了,徹底顛覆了汪建國的認知：調查結果顯示，真正影響顧客做購買決策的，是接待顧客的五星電器的員工。顧客對員工的信賴程度，是決定購不購買的第一要素。產生信賴後，顧客不會懷疑價格和產品，對五星電器的粘性也更強。
於是，五星電器試驗性地在員工中挑選了幾個能讓顧客信賴的家電顧問，這些人氣質形象好，溝通能力也很好。試驗的結果是，在試驗期間，6個家電顧問拿下了整個賣場40%的生意。
汪建國由此得出了答案：零售的本質就是讓顧客產生信任，有了信任自然有生意。
汪建國覺得，用這個邏輯，很多生意值得從頭做一遍，而母嬰行業是一塊非常好的試驗田。
「會員經濟做得最好的中國企業」
2009年，孩子王在南京建鄴開出第一家實體門店；7年之後，「孩子王」登陸新三板，成為母嬰領域的國內首個上市公司，隨即市值達到140億。
汪建國成功打破了百貨業老總「小孩子東西在百貨業中做不成大產業」的認知。他顯然是找到了不同於以往母嬰店的發展路徑。
「孩子王」的核心增長動力，來自於全新的經營模式。
一方面，孩子王是全渠道品牌。它有線上店鋪，還在全國80多個城市有180家實體門店，基本都開在萬達，結合地推等推廣方法，建立了穩定且高質量的流量入口。
另一方面，跟同行的貝貝、蜜芽等不同的是，「孩子王」既不靠廣告營銷，也不靠線上流量，靠的是會員制。這是汪建國「零售的本質就是讓顧客產生信任」的理論在實際商業中的落地形式。「孩子王」用戶的會員轉化率高達76%，現在已經有1000多萬會員家庭；2016年的60億銷售額中，95%的流量都來自會員。
業內人士告訴「我有嘉賓」記者：毫不誇張地說，「孩子王」是目前國內把會員經濟做得最好的本土企業。在會員經濟發展遲緩的中國，它的出現就是一個大驚喜。
那麼，汪建國構建的這種會員制，具體是什麼樣的？
除了提供頗有誘惑力的會員權益（比如黑金會員年費是399元，而成為黑金會員便可「平均每年可以省下843元」，且杜絕忽悠），「孩子王」的會員制不同之處在於，加入了深度的服務價值和社交價值。
比如，一對一的育兒顧問服務、在線專家諮詢、門店遊樂、門店免費理髮、每一個店一年一千場的門店互動活動(比如爬爬賽、三好學堂、好孕講堂、超級運動家等活動)等內容。
事實上，這些項目在其它品牌的會員權益中不乏也有體現，但「孩子王」對這些服務和社交的價值發揮程度讓會員欣喜。目前，這幾項服務已經成了孩子王會員權益裡最受歡迎的部分。
「孩子王」有5000名育兒顧問，大多是婦幼保健院的護士和月嫂，80%一線員工持有國家勞動和保障部頒發的執照。育兒顧問在孩子王的銷售業務中承擔了相當重要的角色。
育兒顧問是會員的直接管理者和服務者。用戶一旦被開發出來，會直接對應到育兒顧問的名下，由這位育兒顧問為其服務。
孩子王南京的金牌顧問楊某，服務三千多個會員。她會保持與用戶的互動，凌晨一兩點還在回答媽媽們提出的問題。媽媽們生產後，她會主動到醫院看望；媽媽們遇到新生兒吐奶的情況，她會上門給媽媽們示範如何拍嗝；媽媽們會在門店諮詢她一些問題，有時聊上一兩個時；夜裡孩子發燒，媽媽們也會打電話給她；有的媽媽有了產後抑鬱、婆媳不和等問題，就會向育兒顧問傾訴，顧問會提著東西到她家裡，聊天溝通解決問題……
業內人士告訴「我有嘉賓」記者，媽媽們在孕產期需要學習很多知識、應對很多複雜情況，如果有一個專業人士24小時在身邊指導，媽媽們會感到輕鬆和放心。在與育兒顧問的交往中，媽媽們如果感受到對方是真心誠意想要幫助自己，自然會把育兒顧問當作朋友。向一個專業、可信的朋友購買母嬰用品，而且這些東西都是有品質保證的，還比外面便宜，媽媽們何樂而不為呢？
那些受媽媽們歡迎的育兒顧問創造出了相當可觀的銷售業績。比如剛剛提到金牌顧問的楊某一年創收達到1000萬元，南京建鄴萬達店的一位金牌顧問則在2015年做出了3個億的銷售額。總體上，在「孩子王」，育兒顧問的年化產值，是普通員工的十倍左右。
「零售的本質就是讓顧客產生信任」，簡單一句話，汪建國發現它、悟透它用了十幾年，用透它之後，造就了一個市值167億的新三板獨角獸。汪建國也因此成為零售業江湖中少有的、二次創業獲得階段性巨大成功的企業家。