一家著名的房地產公司，業績驕人，行事低調，有段時間公關突然活躍，不僅在包括人民日報、新華社等主流媒體上出現了肯定該公司的報導，公司還邀請百名記者到總部參觀，跟包括創始人在內的高管團隊見面交流。
一家去年在美國上市的網際網路企業，上市後遇到很大爭議，人們都說老闆回應得不好，公關沒有做好，後來老闆檢討了自己，招知名公關人於麾下。大家都指望他們高調宣傳的時候，他們卻很長時間沒有什麼動靜，公司一直平穩發展。
經常有公司找到我，說：我們公司產品一直賣得不錯，公司特別低調，從來不做公關，最近要上一個新業務，新行業的用戶反映，沒聽說過我們公司，你說我們是不是要開始做品牌公關？
還有的說，我們最近總是出負面，還有自媒體搞我們，我們公司很低調，團隊都是做專業市場推廣的，對媒體、輿論沒什麼經驗，能給我們介紹個又便宜又好的公關公司嗎？
什麼時候，公關在企業忽然變得重要了？
高調和低調，既是企業的選擇，也是市場對企業的主觀感覺，公眾對企業的議論頻次高也不一定是企業高調，比如大型地產公司進入新城市，與銷售有關的推廣行為，包括線下和人際溝通頻繁，也會導致企業知名度迅速上升。同樣，議論的頻次低也不一定是企業低調，有的大企業領導平時不露面，一出手就是央視新聞聯播，年度經濟人物，達沃斯經濟論壇，為這些重要場合公關需要準備的內容極為豐富，公關部和領導都會很忙。
在這個時代，你要是想高調，出席幾次活動，講幾個觀點，或者像地產界任志強那樣總拋出驚人語錄，很快就會引起注意。形成低調的感覺也很容易，就是能躲則躲。大多數企業和企業老闆是低調的，但不是說公關就不重要。在公關的策略選擇中，沒有什麼高調和低調之分，我們主要看的是，公關在企業發展的不同階段如何發揮作用。 換句話說，就是企業什麼時候最需要公關，在最需要的時候能做什麼？
美國管理學家，企業生命周期理論創立者伊查克・愛迪斯將企業的發展分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期，以及衰退周期的貴族期、官僚早期、官僚期和死亡。
你可以看出，周期越靠後，公關越發揮不了什麼作用，比如對於比較靠後的貴族期，愛迪斯總結出的特點是：
與承擔風險相比，對人際關係更感興趣；重視著裝、說話和慣例是否正式；將錢花在控制系統、福利及各種設施上；更關心如何做事，而不是做什麼和為什麼做；公司運營的箴言是「別沒事找事」，等等。
再往後期，公司就更加死板，公關就越是改變不了什麼。公關應該在企業「學步期」正式介入企業運營，在這個階段，創始人的想法已經付諸行動，公司有了很好的資金流，銷售在增長，公司不僅活了下來，而且越來越興旺。這個階段的問題是，戰鬥力強伴隨著隨意性強，規章制度缺乏，公司的發展超出了創始人的能力，不能再事事一個人說了算，但是他在擔心公司失去控制。
愛迪斯在《企業生命周期》中描述了創始人在這一階段的典型言論。創始人把所有管理人員召集到一起，說：「公司現在太大了，已經不適合由一個人來全權管理，現在我就要開始放權，從今天開始，你們每個人都有自己的責任範圍，你們有權做出決策。但是，在做出重大決策前，必須先問一下我，不要做任何我不會做出的決策。」
愛迪斯指出，創始人極力要搞的授權，反而搞成了分權。這種情景我們都似曾相識，老闆把你招進去，說你是公關專業人員，以後公關要聽你的。然後，老闆在飯桌上認識了朋友的朋友，著名財經媒體主編，他私下接受採訪，掏心窩子，文章出來了又找到公關，說好多話不是我的原意，你趕快去把稿子刪掉。
《企業生命周期》總結的學步期的其他特點還有：在還不能交付的時候銷售，不能保證質量仍然銷售，創始人不肯放權，領導者周圍是無法依賴的人，員工會議不規範，對於要做什麼沒有清晰的邊界，沒有問責制，公司受到批評或法律訴訟。
有的企業很大，全球500強，但還是在學步期，還是處於創始人放不下權力，在規範管理的同時又因個人意志創造混亂的階段。「學步期公司的一個正常問題是，每件事似乎都是優先事項。」企業要上市，重要不重要，當然重要，公關也重要，但是公關在滿足上市要求的一系列業務舉措中，重要性一定是靠後的，這也是為什麼近兩年一些創業公司剛上市迅速遇到公關危機。
也許，公關在這個時期的價值特別重要。
在企業學步期，公關能夠發揮的作用是：1. 與創始人一起梳理和堅定企業的核心主張；2. 傳播與核心主張一致的產品主張；3. 建立企業內外溝通機制和資源，預判企業風險。
核心主張是企業的初心，可能反映在企業Slogan上，也可能散落在創始人的言談之中。今年5月，雷軍發出《小米是誰，小米為什麼而奮鬥》，總結出小米成長的八個字：感動人心，價格厚道。接著一大波企業創始人也發表《XX是誰，XX為什麼而奮鬥》。這個核心主張與Slogan有關，但是會演進，Nike的Just Do It是1987年推出的，用到現在，它代表的是反叛、不服、釋放你最大的潛力。 碧桂園「給你一個五星級的家」當年曾火爆一時，感人多年，但是現在碧桂園要做農業和機器人，地產業因「高周轉」引發質量爭議，這是企業重新梳理核心主張的時機。
至於產品主張，或者說產品的賣點，如果與核心主張相關，傳播會更有效，這種想法、文字和創意製作需要公關專業團隊。建立溝通機制，包括創始人/CEO與員工的溝通，比如矽谷一些著名企業做的每周五下午員工與老闆對話，以及建立媒體關係網絡，讓重要媒體了解企業，消除誤解，為潛在危機做好資源準備，這些都是在企業學步期公關的價值。 當然，公關在企業整個生命周期都需要，哪怕是孕育期，創始人想清楚我為什麼要做這個，讓你的用戶了解並支持你的初心，這就是公關，只是創始人在萬千頭緒中，沒必要花錢在早期請一個公關總監。
回到前面的話題，學步期最適合公關介入，是不是學步期企業公關就要高調，要造出更多動靜？
真的說到公關的選擇，我們寧肯不用高調低調這樣的維度，而使用：積極主動的公關，消極被動的公關。積極主動的公關不一定是做頻繁的媒體專訪，領導頻繁參加各種行業論壇，辦公室貼滿企業願景的標語。 積極主動的公關，是在充分掌握資源的前提下把握溝通的頻次和力度。
一位網際網路公司公關副總裁這樣向我描述他的工作狀態：公司上市後引起一些爭議，創始人做了不成功的溝通和有效的補救，後續的公關集中在產品上市的節點，與重要財經媒體和行業媒體的非正式溝通，讓它們知道我們在做什麼。企業獲客的核心部門是運營，公關更多跟運營團隊一起，在適當的時候配合作戰。這就是積極主動的公關，雖然沒有體現在大規模的媒體曝光，但是企業公關根據業務需要，把握著溝通的頻次和力度。
最近去杭州與網易團隊交流，我問杭州的幾個自媒體朋友怎麼看網易，他們異口同聲說，網易是好公司，悶聲發大財。 後半句的意思是，網易是那種不追求頻繁曝光，但是該出手時就出手。想到這一年來網易嚴選與指責其侵權的「毛巾哥」之爭，網易考拉全球購與消協就假貨的爭議對峙，其實挺高調的。網易對用戶的日常感覺是低調，但是網易的公關做著積極主動的公關。
所以，積極主動的公關，是公關的正確姿勢，它形成的感覺可能是高調，也可能是低調。
實現積極主動的公關，要求創始人/CEO與公關團隊達到戰略共識和執行默契，老闆該出場則出場，該雪藏則雪藏，與媒體溝通的頻率隨業務發展的需求不斷調整。消極被動的公關基本不可取，只在特別的場合應用，比如外界針對企業的質量爭議，道德爭議，屬於危機管理，企業的溝通可以採取被動，就是僅在被問起的時候才回答，不主動應對，以免造成新的炒作。
消極被動的公關在管理上很容易導致公關不作為，在企業順風順水時過得去，一旦企業遇到強勁的競爭，市場環境的重大變化，產品戰略難以短期完成迭代，或者企業遇到危機，消極被動的溝通所產生的惰性節奏，很難一下子將資源最有效動員起來。
出了事情想起公關，如同得病做手術前想起鍛鍊身體，公關在技術上可以滿足很多一時之需，比如媒體溝通會，但是聲譽不是一兩天建立的。優秀的公關，就像熱帶雨林中的蜥蜴，顏色與環境融為一體，隨時探知周圍獵物和可能的敵人，一直低調前行。
看來我真正佩服的，是積極主動又低調的公關。
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