在管理工作中，有些傳統的做法是錯誤的，我們要避免犯這些錯誤。以下這11條都是常犯之錯：
有一次，有一項工作出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說，「這是我的錯！」我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。
等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任，可你們給我犯下了這樣的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，那是趙副總的錯，董事長只講一句話：總經理，我白請你了，如果都是他們的錯，你在幹什麼？我要是被他這樣說，我就沒臉再呆下去。
所以，在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，幹嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然後想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。
世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現。
做主管的要儘量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？當你準備去請教上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？
總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：「管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。」
所謂啟發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什麼時候，只要看到下屬不對，都可以去啟發下屬，但是許多當主管的往往不願意開啟尊口。
有一次，我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請看，這信封的寫法「劉總經理」4個字要一樣大，「總經理」3個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小；後面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什麼要恭敬地打開？寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕鬆在後。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。
但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。
一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育，不能「放牛吃草」，要抓住任何機會去啟發你的下屬。
人首先要有思想，然後才有想法，產生觸動，最後變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多許多的傳統才可以培養一點點文化。
可見文化是多年的習慣，要養成習慣不是簡單的事情。比如，準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。
很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血；不要跟我說死多少人，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。
不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。可是，今天我們是幹事業，解決企業經營管理難題，不是叫下屬去死。
我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。
下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應該怎麼教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。
一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。
如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細，可以讓他幹設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人應該做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。
作為主管，應該關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什麼大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室「嘣嘣嘣」的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他非常高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對於受過高等教育、敏感、見過世面、經歷複雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。
一個公司到底用什麼方法，沒有完全的定式，有的強調製度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什麼用的，每個公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：「沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等於什麼也沒有。」
銷售經理搶著說：「錯了!世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。」
主管公司內部及公共關係的副總裁也有意見：「如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會買一家他不信任公司的產品。」
「我認為你們的觀點都太狹窄了」，主管人力資源的副總裁展開攻擊：「我們都知道公司的力量在於它的員工，去掉強有力而且工作意願高的員工，公司立刻陷於停頓。」
4位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。「諸位，」他說，「我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司裡，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業與公共關係、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發生什麼事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。」
這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。
做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。
最重要的是第一個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。
總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，並且始終牢記心中。
作一個主管，要注意目標。如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力。
很多主管好像很忙，其實他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每天上班先做最重要、最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。我們強調要看目標，並不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。
但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我面對一個機會，這樣的意義就不一樣。
如果專注於瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步，因為行銷學上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
做主管的要有自己的威嚴，在公司裡不要壞了規矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。
我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這就壞了規矩。
一個主管如果縱容下屬最後會很難管理，他第一次破壞規矩就要開始處罰。如果沒有處罰，他就會成為一個「榜樣」，公司的標準將被破壞，以後的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會沒有威嚴。
原因何在？因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣的，你對他好，他反而不感恩，反而認為對你這種人可以非常隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：「這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那麼我們的職員也不可以，這叫公司倫理。」我這話一說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有規矩，如果這個時候我跟著他們一起笑，那就等於把他們當成了哥們，就會破壞規矩，給管理帶來麻煩。
所以，我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，非常的兇狠。
敢於這樣做，就是因為平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時可以不流下一滴眼淚。
我今天很輕鬆，因為實際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規矩。
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以後，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什麼？那是因為公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。
如果你進了一家公司，人家問你是怎麼進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什麼？那是一種尊嚴。為什麼有錢的人都喜歡買奔馳，如果製造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。
公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。
當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕鬆。
因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。
如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些願意當黑臉的人來當主管。
今天公司交給你一個任務，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那麼乾脆就不要做。
古代的法家韓非子在這個問題上有個精闢的論述，用今天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這裡那裡，總是為自己節省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，檯燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最後還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。
為什麼？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩固，不會有什麼大事；如果底下壞了，解決企業經營管理難題，頂上再好，也會搖搖欲墜。
所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節省。如果主管只要求自己，等於是縱容能力不足的人。
還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，於是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。
中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關係或人緣關係較近的人，哪怕他的能力差些。
這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織裡，對其他人來說不公平，於是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
不要眼中只有超級明星，要強調團隊精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。
麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什麼？因為這麼多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個"第一"，而其他的人得到的是「落選者」的頭銜。
一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個團隊。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。
為什麼？因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果；
他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協，碰到公司有難，還常常不願意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什麼貢獻。
所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
有一次，我問董事長：他們在幹什麼？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時，他這樣問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，「他們是誰？」我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什麼問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：「餘總，這裡只有我們，沒有他們。」這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說「他們」，要說「我們」。
作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經過那裡，進去跟營業員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒有帶來？那個小姐問。我說，那又不值什麼錢，我把它扔了，沒關係，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個男士，手裡拎著一個袋子，走到我面前說，先生，這裡有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。
我們店裡賣出這樣的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了電話，供應商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什麼會發生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過這裡，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們哪裡犯了錯誤。
這以後，我經過那裡時都會去買東西。為什麼？我相信它，我這輩子在那裡買的任何東西，他們都會負起責任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供應商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是「我們」的錯!
主管要常常強調「我們」的觀念。如果有誰做錯了什麼，就是我們的錯，然後去檢討是哪裡出了問題。
這個觀念，應該從你的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最後在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。