組織變革觀察:上坤未來成長的三個動力

©️作者：丁爽

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房地產行業中，每個後起之秀都有自己的發展之道。上坤從成立起即帶著鮮明的「產品力」標籤，作為一家「小而美」的特色房企穩步成長，風雨十年。

 

2020年是上坤「三五戰略」的開局之年，邁入「以產品適度領先、效率優先為底層邏輯」的規模化發展之路。11月17日，上坤地產（06900.HK）正式在港交所掛牌交易，是年內上市房企中最年輕的企業。

 

發展之路上，上坤如何在組織變革中堅持自己的視角？帶著這個問題，我們與上坤集團人力資源中心總經理郭亞林進行了一次深度交流。

 

上坤對未來發展路徑的設想中，希望成為「一家以產品力為牽引的成長型房企」，通過打造「平臺化+自我驅動的學習型組織」，構建組織發展與個人成長的「互相成就」的模式。

 

上坤對自己的定位中，成長型三個字引起了我們的注意。經過與郭亞林的交流我們發現，上坤未來組織成長的動力有三點：

 

（1）組織變革緊密承接戰略，組織設計服務業務；

（2）在組織打造和人才培養上，高度強調自驅力；

（3）不懈推動人才進步和升級，以人才反哺組織。

 

總的來看，上坤正打造一個企業與人才互相成就的組織生態。在組織建設中堅持初心但不僵化。上坤這個長期主義者，將走出一條「以變應變」的道路。

為避免短視行為對組織造成傷害，上坤在制定戰略時，堅持將目光放長遠。其戰略方向往往以五年為單位設計。

 

在交流過程中，我們感受到，上坤在組織建設上思路非常清晰：知道自己當前要什麼，也知道應該如何達到。當前，上坤在組織變革、組織設計、管控邏輯上與戰略進行了緊密的承接。

 

認識到長期戰略規劃在短期應變上存在不足，基於自身「船小好調頭」的特色，上坤選擇打造學習型組織，即在市場發生變化時，學習行業其他企業優秀做法，及時調整管控結構、授權程度、業務重心。2020年以來，組織匹配企業的模式和打法，漸進式作出了相應變化。

 

當前，上坤主要以「中而美」為發展目標，組織變革與戰略導向高度一致。以此為引，2020年上坤的績效導向主要以規模為重，承接經營策略調整。上坤將績效管理分為四層：增量指標、經營指標、運營指標和管理指標，分別以4321的比例設置。增量指標主要是指業績增長相關指標，佔40%；經營性指標指「銷籤回利債」佔30%；運營管控指標將佔20%；管理專項指標將佔10%。各指標落到區域，上坤會根據區域的情況對考核重心做出相應調整。

 

組織設計上，上坤以服務業務為根本。

今年以來，上坤復盤了公司的經營情況，並對土儲、產品、客戶等資源做了重新盤點，做最優的配置和組合。至今上坤進行了兩輪組織架構調整，分別加強了投資和融資職能，並優化了自身的運營管理體系。經過兩輪優化，上坤初步形成「投融運一體」的組織形態，公司業務增量和運營效率提升顯著。

 

2010年起，上坤一直採用兩級管控模式，隨著企業規模增大，原本的管控模式已經不能適應當前業務增長需求，集團職能設置過多導致溝通成本增加、效率減損。2020年，上坤將完成「兩級管控」到「三級管控」的平穩過度，根據區域承載能力不同，差異授權、賦能幫扶。最終實現「集團做精、區域做強、項目做快」的組織形態。

 

同時，上坤也在優化自身的大運營管理體系。在大運營管理體系搭建上，上坤學習行業中優秀企業做法，並結合上坤的自身特點選擇性學習，以形成自身獨特的運營能力。上坤的大運營體系分三步走，首先整合集團運營、工程、客服、信息管理等相關職能，形成大運營體系，實現各部門之間信息互通、數據共享，達到高效協同的結果。

第二步，區域與集團做同步調整，區域設置投融、大運營、營銷等業務流管控模式。值得注意的是，上坤在區域中將產品納入大運營體系。區域設置運營副總統籌大運營，區域總集中精力在經營和發展上。

第三步，上坤將完成產品、營銷與大運營體系之間的整合。未來，上坤的產品研發中心要兼具產品設計、產品落地、市場研究、產品IP重塑等職能，將上坤的產品特色發揮到極致。

對企業來說，堅持長期主義視角的同時，一個充滿生命力的組織尤為重要。

生命力來源於兩方面：組織的靈活性和自驅力。上坤通過學習型組織達到了靈活性，而在自驅力方面，其選擇打造事業合伙人平臺，提倡利益共享、效益共創、風險共擔，用機制激活人的創造性，打造自驅型組織。

 

在上坤設計的發展路線中，組織將與個人形成促進共生的關係：上坤銷售規模小於300億時，主要依靠職業經理人的能力帶動組織發展；當上坤銷售規模大於300億時，依靠組織文化建設，帶動人才升級。上坤通過健全的培訓體系、工作坊等制度助力人才提升能力，人才進步又反過來推動組織的提高。

 

因此，人才為組織的重要活力來源。以吸引優秀人才為前提，基於此前誕生出的事業平臺雛形，上坤對平臺的價值做了重新的梳理和定義。在事業合伙人制的制度設計上，上坤秉持著學習但不盲從的態度，以頭部房企作為學習對象，將事業合伙人成型的背景邏輯思考、體系設計、個人激勵機制，作為上坤事業合伙人平臺標準設計的底層參考。

 

那麼，上坤希望吸引什麼樣的事業合伙人？今年上半年，上坤對人才素質模型做了重塑：上坤從原有人才素質模型中抽出幾項指標，並從經驗、專業、綜合面、動機四個方面，對員工素質作出定義。同時，以奮鬥者文化為基石，上坤在內部將所需人才分為三類，並相應做出了不同的要求：基於奮鬥者為本文化，上坤要求基層員工有敬業精神；在此基礎上進行升級，要求中層管理人員需有拼搏精神，即首先要敬業，其次要拼搏；而對高層管理人員，上坤的要求是要具有創業精神，即要具有戰略視角、不服輸的拼勁和韌勁、企業家的情懷與源動力。

 

對事業合伙人的分配機制，上坤基本根據三層考量，首先在職業經理人進入上坤時，根據職級做基本的對標，其次，通過對職業經理人過程中創造的價值，上坤設置了個人創造價值的價格兌現軌道。另外，就職業經理人對組織的適應程度，上坤對其存在360度的既定評價，該既定評價影響幅度較小，以10%為範圍上下浮動。

 

為加強組織的自驅力，目前，上坤致力於加強績效管理與完善激勵設計。上坤正在著重加強績效的落地，防止績效管理在落地過程中產生急速衰減。具體措施為：對區域加強績效培訓；強調區域在對績效解碼的過程中通過層層疊加保證績效的完成結果；通過集團人力和運營以及區域人力運營的二次監督，完成對運營績效解碼到各個中心、各個區域的效果評價。

 

激勵設計方面，上坤仍處於新一輪薪酬體系優化過程中，計劃於2021年完成該部分調整。而在過程激勵的設計上，上坤遵循「多勞多得、傾斜一線」的原則，短中長期相結合，以此避免短視行為對組織造成傷害。以價值創造為導向，會加超額利潤的貢獻激勵，對超額創造價值的員工，予以重獎。

在成為一家「中而美」企業的路上，上坤對內進行了組織文化重塑。此前在管理風格和組織文化上，上坤的管理風格職業溫和。為匹配三五戰略，上坤對內部文化做了重塑，在保證組織的文化基因，即價值觀、行為準則不變的前提下，企業為新徵程做出了新的文化轉向。提倡奮鬥者文化；要求管理者踐行三身精神：躬身入局、以身作則、身體力行；推行新的人才觀。

 

在企業內部，上坤倡導「奮鬥者文化」。上坤給自己的定義是「二次創業」，要以創業精神經營上坤，方能實現三五目標。基於此，上坤在人才能力模型外，提煉了適配自己的人才素質模型，並對人才進行了一輪優化和調整。只有志同道合的人，才能一起走得更遠。

 

在人才引進上，上坤倡導「讓價值觀相同的人上車」。今年以來，上坤積極引入了大量職業經理人，包括多位職能中心的高管和區域總經理。當前，上坤聚集了一批高量級的職業經理人，內部核心管理團隊大多擁有top30房企任職經驗。隨著高量級職業經理人的加入，平臺的發展方向與企業設想的契合度越來越高。通過新老團隊互補，完成了組織能力的疊加。

 

大力吸引高量級職業經理人的同時，上坤也在不斷完善自身的校招生培養體系。2018年，其開啟「上等生」專項招聘項目；2019年為加大營銷人才儲備，提升人才厚度，上坤開啟「向陽生」項目，儲備了一批優秀人才。公司計劃兩年內，讓自主培養的「向陽生」成為營銷基石力量，實現自有年輕人才的培養和成長。

 

目前上坤職級體系的帶寬為15級，每一級有2~3崗。未來上坤將致力於平衡專業人才職級與管理層職級的差距，對職級體系做優化和升級，拉通專業通道，為專業人才提供上升空間，人盡其能，人有其位。職級體系的升級將幫助上坤進一步完善人才蓄水池。

 

2022年之後，隨著一批年輕的管理幹部成長起來，上坤的高層管理人員選拔將慢慢轉向內生型。目前上坤自培養體系中大概有30餘名優秀的年輕幹部，這一批幹部活躍在總監層級。再經過兩年時間，其中較為優秀的人才完全可以勝任副總經理工作崗位。

 

未來，在以人才為首的多種資源上，上坤將面臨與規模房企的直面競爭。那麼，上坤吸引人才的核心競爭力是什麼？

 

針對這個問題，郭亞林展示出他非常熱情幽默的一面，他回答道：「職業經理人也有發展訴求，如果原來的平臺無法提供實現夢想的機會，你可以來上坤。首先，上坤非常乾淨，沒有家族化的問題，完全職業化的團隊，跟我們工作，你會很愉悅。其次，上坤的包容度高，有清晰的發展方向，站在今年你可以看到明年、後年以及未來。總結一下，第一我們是一家職業化且能夠幹一番事業的平臺，第二這個平臺可以讓你盡情施展，第三你到了這個年紀需要一個好平臺，來吧！」

 

如他所說，上坤在組織架構調整和人才體系打造方面呈現出了一套清晰的邏輯。發展之路上，長期主義視角與自驅型組織將為上坤賦能，即將登陸資本市場的上坤值得期待。