祝運海 李偉
編者按/在紅蜻蜓（603116.SH）原本的規劃之中，2020年將是企業實現戰略轉型與升級的收穫之年。
經過20多年的發展，這家始創於1995年的製鞋企業已經成為中國最大的品牌皮具企業之一。紅蜻蜓的產品包括成人鞋靴、箱包皮具以及兒童用品等。公司的銷售網絡覆蓋全國，在全國各地擁有4000多家專賣店、年銷售額超過30億元人民幣。
2019年，紅蜻蜓在企業的數位化改造提升方面投入頗多。不僅通過各大電商平臺努力銷售公司產品，而且對線下門店進行了大規模的數位化改造，為逐步實現數位化的智能企業創造條件。
然而，剛剛進入2020年，突如其來的新冠肺炎疫情就打了所有人一個措手不及，紅蜻蜓同樣身不由己地被捲入了疫情引發的經營危機之中。
2020年1月底疫情暴發以後，紅蜻蜓總部每天都會接到來自全國各地自營店、加盟商的電話、郵件。主題基本只有一個——又有一批門店必須關店停業。
紅蜻蜓遍布全國的幾千家專賣店是其參與市場競爭的重要資本。但突然暴發的疫情把這一切全部抹殺。短短幾天之內，紅蜻蜓4000多家門店全部關閉，日銷售額全部歸零。
與此同時，紅蜻蜓還必須支付店鋪租金及一萬多名員工的工資，日均運營成本支出高達數百萬元。生存壓力突然之間像一座大山一樣壓了過來，紅蜻蜓站到了企業生存懸崖的邊緣！紅蜻蜓掌門人錢金波在給員工的公開信中直言：「近期徹夜無眠」。
怎麼辦？紅蜻蜓必須迅速制定對策！
經過短暫但深入的思考，紅蜻蜓決定把線下門店的業務搬到網上去，開始應對危機的「線上」轉型。
1.危機應對
搭建線上銷售體系
★快速反應
2020年1月23日，武漢啟動封城，中國正式進入抗疫緊急狀態。一個星期之後的2月1日，紅蜻蜓就啟動了應對疫情的緊急計劃——「蜻蜓大作戰」。
「蜻蜓大作戰」的核心內容就是儘快搭建起紅蜻蜓的線上銷售體系並開展實際的銷售行為。
為了高效地實施線上銷售，紅蜻蜓迅速搭建起了負責此次行動的組織架構。基於疫情期間的客觀限制以及業務需要，新的架構最大程度地利用了紅蜻蜓原有的組織體系並且貫徹儘量扁平化的原則。
在總部層面，紅蜻蜓成立了負責線上銷售的指揮部。總指揮由企業創始人錢金波的兒子錢帆擔任，剛成立兩年的新零售部門任先鋒，擔綱具體業務的實施。指揮部的人員構成包括指令官、培訓官、宣傳官、關懷官。分別負責下達業務指令、員工培訓、產品及活動宣傳、內外部關懷等職責，各個崗位的職責分工如下：
指令官：每日製作銷售任務書，分析每日銷售數據，指導和督促終端完成銷售目標。
培訓官：每日製作一門社群營銷小課程，供終端人員在線學習提升技能。
宣傳官：收集優秀案例，在終端進行傳播，外部媒體宣傳文案編寫，製作推廣素材。
關懷官：每日針對優秀區域和門店做即時獎勵。
這個戰時指揮部跨過原有的管理層級、直接對接紅蜻蜓遍布全國的門店，給這些門店下達銷售任務指令。而全國各地的分公司則負責監督終端執行情況，召開動員大會，統計每日數據上報等工作。
★全體動員
組織架構搭建之後，整個線上營銷系統立刻基於阿里的釘釘平臺高速運轉起來。從2020年2月1日戰略啟動到2月8日的一周時間內，指揮部與全國各地的分公司、代理商、加盟商之間密集磋商線上銷售事宜，7天內開了434場釘釘視頻會議，平均每天62場。
為了更好的利用導購平時積累的客戶資源，在既有的線上銷售平臺之外，紅蜻蜓決定儘快搭建微信小程序線上商城。從2020年2月8日決策開始技術開發，線上小程序商城自搭建到正式上線運營只用了一天時間。與此同時，紅蜻蜓遍布全國的線下導購在兩天時間內拉起了近400個200人以上的社群，導購全員上線賣貨。在紅蜻蜓的銷售體系中，還有很大一部分是非直營的代理商/加盟商店鋪。為了自救，絕大多數代理商/加盟商也積極地響應了紅蜻蜓的抗疫行動，跟隨指揮部統一作戰。代理商/加盟商的店鋪同樣遵循指揮部的指令下達銷售任務並設置類似的激勵方案。
指揮部每天都會設立針對導購的任務書並即時下達。任務書中會明確每日/周的業績指標KPI，同時還會詳細給出主推商品、營銷話術、社群維護的指引。
例如，指揮部會給出拉新會員入群的統一文案模板，導購再根據客戶的實際情況進行修改並一對一發送。再比如，指揮部會指導導購根據客戶的會員標籤進行精準營銷，對價格敏感型客戶發送拼團、優惠券信息，對新品敏感型用戶則及時提供新品信息。
指揮部中的培訓官會持續跟蹤業績出色的導購，通過總結經驗形成案例。然後通過釘釘雲課堂進行培訓，在激勵先進導購員的同時帶動其他導購人員能力的提升。
在集團的號召之下，紅蜻蜓集團內研發、財務、行政甚至數據工程師都加入到了產品銷售的行列，形成了全員賣貨的熱潮。
抗疫行動期間的產品銷售形式也十分靈活，消費者可以通過紅蜻蜓的網上銷售平臺下單，也可以通過實體店鋪的導購或者公司員工下單。客戶可以直接付款給熟識的導購或公司員工，導購或員工入帳之後就可以安排發貨。這些銷售額都會被統計並計入個人離店銷售業績。
每天的銷售工作結束之後，指揮部即時統計全國各直營店、加盟商、代理商的銷售數據，形成全國銷售排行榜。對於各個關鍵指標的優勝者，無論是社群拉新、離店銷售，馬上給予獎勵。
在抗疫行動期間，每天深夜12點是紅蜻蜓各個銷售群最活躍的時候，因為這是老闆發紅包兌現獎勵的時間。
2.戰疫成效
發力直播帶貨
★直播帶貨
在全員銷售的帶動之下，紅蜻蜓的抗疫行動迅速見到了成效。2020年2月1日抗疫戰略正式啟動，到2月3日離店銷售額就實現了零的突破。2月底時，紅蜻蜓的日離店銷售額達到214萬元人民幣。
初戰告捷的紅蜻蜓沒有停下拓展線上銷售的步伐，又開始嘗試火熱的「直播帶貨」。
2020年2月14日，紅蜻蜓「戰疫指揮部」召開了一次電話會議。會議的主題是如何推進、深化線上銷售計劃——社群的業務怎麼做？直播的業務怎麼做？組織的模式要如何調整？會議結束不久，紅蜻蜓就發出了直播預告。
2020年3月8日，女神節淘寶直播迎來了一位意想不到的主播——56歲的紅蜻蜓創始人兼董事長錢金波。為了感謝抗疫一線女性醫務人員的犧牲和奉獻、呼應當時全國的抗疫形勢，紅蜻蜓發起了「賣一雙，捐一雙」的公益活動，這場直播也被定位為一場公益直播。
紅蜻蜓宣布直播期間每賣出一雙商務時尚皮鞋，就會為戰疫一線的女性醫護人員贈送一雙皮鞋，所有捐助的產品都將在疫情結束後馬上快遞到女性醫護人員的手中。
為了提升直播的人氣，錢金波的直播間還特意邀請了5位大咖助力，其中包括著名音樂製作人黃舒駿、歌手白雪，以及萊紳通靈創始人沈東軍、妙可藍多董事長柴琇和林清軒品牌創始人孫來春。他們通過遠程連麥等多種方式共同為公益發聲，同時也為紅蜻蜓的直播吸引了更多的流量。
老闆直播的活動取得了超出預想的效果，直播以31萬的熱度進入巔峰服飾頻道實時排名前三，吸引了43.53萬人次觀看、點讚量超過300萬。在兩個小時的直播時間裡，總裁直播旗艦店帶貨銷售額突破50萬元人民幣，相當於一家中等規模線下門店一個月的銷售額。
錢金波的直播並不是簡單的玩票。2020年3月8日首次出鏡之後，錢金波又先後在4月11日、5月23日兩次出鏡直播，全力投入到抗疫行動之中。
企業創始人的全情投入極大地鼓舞了員工的士氣。紅蜻蜓總部會對賣場店或員工主導的直播賣貨行為進行指導和鼓勵，順勢推開了全員直播行動。紅蜻蜓指揮部組織直播活動的內容包括：1.發起入門操作培訓、組織帳號申請、維護帳號更新、視覺畫面同步；2.同步平臺，組織策劃直播比賽、活動；3.培訓資源下放，統一組織培訓；4.數據統計，佣金獎金發放。在公司政策的支持與推動之下，紅蜻蜓的全體店鋪開展千店直播、全體員工爭當網紅，將線上抗疫行動進一步推向深入。
通過積極的抗疫行動，紅蜻蜓在疫情最嚴重的二、三月間實現了上億元的銷售收入。與疫情未發生時相比，這一銷售業績其實算不上出色，但對於此時的紅蜻蜓卻極為重要。
首先也是最重要的一點，在當時的疫情危機之下，經營活動本身就是對企業員工最大的鼓舞。相比於消極應對、坐以待斃，積極的抗疫行動讓公司上下看到了生存和發展的希望。其次，在線下門店全面關閉的嚴峻形勢下，線上銷售讓企業獲得了寶貴的現金流。有了這個現金流，公司產品才能實現生產、銷售，企業才能正常運轉。最後，通過這次抗疫行動，紅蜻蜓在短時間之內提升了自己的線上銷售能力，實現了對線上銷售模式、機制、隊伍的磨合，為企業未來的生存發展蹚出了一條新路。
3. 成功秘訣
疫情前做數位化改造非常重要
★疫情前的積累
在這場抗疫行動中，紅蜻蜓迅速及時的反應給人們留下了深刻的印象。抗疫行動的成績建立在疫情之前紅蜻蜓對企業進行的數位化改造的積累之上。
紅蜻蜓從2018年開始著手進行新零售變革，嘗試用數位化改造公司商業模式。紅蜻蜓與阿里合作，從戰略、技術到組織和銷售等各個方面展開對公司的數位化改造。
2019年1月，公司成為溫州地區唯一入選阿里巴巴「A100」戰略合作夥伴計劃的民營企業。2019年10月，紅蜻蜓又與阿里雲達成合作，引入阿里雲數據中臺，建設紅蜻蜓自己的數據中臺體系和分析服務體系。到目前為止，已經初步實現公司業務的數據驅動化、數據資源化和數據服務化，從而幫助紅蜻蜓實現線上線下業務的有序融合。
許多在疫情前做的數位化改造的基礎工作在此次抗疫行動中發揮了巨大的作用。例如，正是基於門店積累的海量會員信息，紅蜻蜓才能夠在短時間之內建立起大量的銷售社群並且快速建立起直播粉絲團。也正是在數據中臺的支撐之下，紅蜻蜓的各項業務指令、業績匯總、貨物調配才能夠不受疫情影響、順利展開。依靠自身數位化改造的積累以及阿里在技術、流量等方面的支持，紅蜻蜓才能夠困境求生，成功地度過疫情造成的危機。
★考評政策的傾斜
能夠取得業績的快速增長憑藉的是其綜合的市場競爭優勢。
在線上銷售的各個環節，A（認知）代表成功添加會員微信的數量；I（興趣）代表一對一交流過或願意進群的人數；P（購買）代表通過導購私聊或群推薦的有購買意願的人數；L（忠誠）代表購買後有曬圖或參與到分享的人數。針對這些關鍵指標，紅蜻蜓都進行詳細的量化統計。在隨後的考核環節，也會有傾向性的進行獎勵，力度向線上大幅度傾斜。例如離店銷售（不依賴店面的銷售）的提成比例就達到正常情況下進店銷售提成比例的兩倍。
而且，抗疫行動期間的銷售獎金不局限於公司銷售人員。所有公司員工只要有銷售業績都能夠拿到相應的銷售提成。傾向性的業績考評及獎勵機制極大地調動了公司員工的積極性，有力地拉動了紅蜻蜓的產品動銷。
★直播風口
紅蜻蜓選擇線上直播、社群營銷的方式作為疫情期間離店銷售的突破口既有客觀現實的無奈、同時也出於主動地選擇。
在疫情發生之前，直播帶貨、社群營銷已經成為新零售的風口。相對於以往靜態展示的線上銷售模式，直播帶貨提供了更為豐富的商品展示形式。再加上主播在現場的詳細解說與情緒帶動，轉化率一般都要比其他銷售形式好。
對於紅蜻蜓來講，企業創始人及公司員工直播帶貨有自己的獨特優勢。首先，企業內部人員對自家產品的技術、品牌、背景等知識更加了解，向消費者傳遞的內容更加專業。其次，他們相比普通的網紅主播更能為產品背書。導購員社群中的客戶大都來自於長期的線下積累，彼此之間有著較為深厚的信任積累。他們參與直播有著薇婭、李佳琦等主播不具備的對商品質量及售後服務的背書。第三，在全國抗疫這個特殊的時間段，全體消費者的戶外活動都受到了極大的限制。寶貴的消費注意力集中到了線上活動中，與抗疫主題結合的銷售活動能夠引起廣大消費者的共鳴和認同。
觀察
後疫情時期的紅蜻蜓
到2020年5月底，中國國內新冠肺炎疫情的形勢逐步緩解，絕大多數行業已經復產復工，紅蜻蜓的線下門店也基本恢復營業、銷售逐漸恢復正常。疫情緩解之後，紅蜻蜓的業務重點又重新回歸線下，將提升專賣店銷量作為近期工作的重點，曾經火熱一時的全員線上營銷也慢慢地平靜了下來。
對紅蜻蜓來講，重回線下是必然的選擇。紅蜻蜓從2011年就開始涉足線上銷售，但一直沒有成為主要的銷售渠道。後來，紅蜻蜓又成立了專門的新零售部門，但兩年多以來一直都是一個成本中心，並沒有做出很大的成績。
根據紅蜻蜓年報披露，2019年紅蜻蜓線上渠道的銷售額為6.6億元，佔公司總營收的比重為23.71%。更重要的是，線上渠道的銷售毛利率29.2%，比線下渠道低了6個百分點。要知道，2019年紅蜻蜓全公司的銷售淨利率僅有4.33%。因此，如果對線上渠道進行嚴格的單獨核算，很有可能線上業務部分是虧損的。（紅蜻蜓沒有披露各銷售渠道詳細的業務數據）
2020年6月23日，紅蜻蜓發布的一則公告也從側面驗證了這一推測。根據紅蜻蜓的披露，疫情期間錢金波在天貓平臺直播帶貨的銷售額為190萬元，虧損90萬元，基本上屬於一項賠本賺吆喝的品牌宣傳活動。
對於現階段的紅蜻蜓來講，線下渠道仍是決定企業生存發展的生命線。在疫情緩解、生產經營活動逐步恢復正常之後，紅蜻蜓企業的各種資源必然重新向線下回歸。疫情期間的全員直播、社群營銷很大程度上是逼上梁山的應急自救之舉，並不能承擔支撐企業發展的重任。
現階段的紅蜻蜓仍然高度依賴傳統的線下專賣店渠道，但經歷抗疫鍛鍊的紅蜻蜓顯然更加認識到企業網際網路改造的重要性。渡過疫情危機的紅蜻蜓宣布將進行戰略調整，以後會更加重視線上銷售以及企業的數位化改造。未來的紅蜻蜓將會統籌整合公司資源，線上線下齊頭並進，將線上渠道更好地融入到整個營銷體系中。
許多傳統企業都認識到網際網路轉型升級的重要性，但實際實施起來卻往往會遇到各種各樣的問題。從以往傳統企業網際網路轉型的實踐來看，轉型成功的比例並不高。
對紅蜻蜓來講，情況同樣如此。雖然紅蜻蜓強調今後將會兩條腿走路、線上線下均衡發展，而且針對這一目標做了許多工作，但目前的企業與這一願景仍然有不小的距離。
從經營數據來看，紅蜻蜓多年以前就觸及了企業發展的天花板，而且始終難以突破。2019財年，紅蜻蜓的總營收為29.7億元，同比下降2.35%，連續十年原地踏步。盈利能力的表現則更為糟糕，2019財年扣非後歸屬母公司股東的淨利潤僅為6300萬元，同比下降48.79%，經營形勢不容樂觀。
突發的疫情只是放大並加速了紅蜻蜓自身問題的暴露，並不是企業發展困境的根源。未來的路該怎麼走，錢金波董事長以及紅蜻蜓全體員工恐怕還要更深入地思考並給出自己的答案。
上市後的幾年時間裡，紅蜻蜓的股權結構又發生了一些變化。根據公開披露的信息，截至2020年第一季度，紅蜻蜓前幾大股東明細如下：根據最新的股權結構，錢金波直接及間接持有的紅蜻蜓股份比例為41.02%，依然是紅蜻蜓最大的單一股東及實際控制人。其他大股東也仍然是公司創始時期的幾個元老，各自的持股比例變化不大，股權結構十分穩定。
本案例由長江商學院案例研究中心研究員祝運海在長江商學院李偉教授指導下撰寫。授權《中國經營報》刊登