「小，有謙虛的寓意；麥，代表蓬勃向上的青春力量。」小麥助教希望能做教育路上的助力者，以數據和技術為引擎，最終真正實現為教育產業賦能。 —— 陳瑋
陳瑋的工位就在研發團隊中間，初次造訪公司，他正對著雙屏快速敲擊鍵盤，如果不是員工介紹，很難將他從一堆「碼農」中「分揀」出來。
2006年，從浙大計算機學院畢業後，他先後任職美國虹軟（杭州）高級研發經理、拼好貨/拼多多核心創始員工。在技術一線打磨了12年後，陳瑋終於把人生切換到創業模式。
生長在小商品經濟發達的義烏，父輩「雞毛換糖」的故事，早早地在陳瑋心頭埋下了創業的種子。在浙大創新創業的氛圍中，這顆種子悄然萌芽。「上大學時，我們同學跑回來說註冊了公司，大家都很激動。」
小麥助教（以下簡稱小麥）的前身是一家有著10年歷史的K12教育機構。（K12是學前教育至高中教育的縮寫，現在普遍被用來代指基礎教育。）自2015年從線下教培機構轉型教育信息化全場景服務商以來，小麥厚積薄發，把數位化的基因「播種」進超6萬家教培機構，服務教育從業者超65萬，連接學員和家長超3000萬。從教育實踐者到產業服務商，小麥的探索，正是當下中國產業網際網路勃興的寫照。
陳瑋把網球天王費德勒視為人生偶像，因其高度自律。至今他保持著每周長跑的習慣，「創業就是一場馬拉松，我希望小麥如快步向前的少年，一路馳騁」。
談轉型：創業是在合適的時點解決相應的需求
章豐：你是計算機科班畢業，十多年的技術崗轉型CEO，感覺如何？
陳瑋：技術工作更專注，CEO的角色容易被碎片化。以前我更多與計算機語言交流，對工作節奏的掌控性更高，比較純粹；管理工作與人和事打交道更多，時間分配瑣碎，常常會被緊急情況打斷手頭的工作。我摸索出的方法是設立優先級，每月、每周、每天儘量讓自己聚焦在最重要的兩件事上，抽空再處理其他事物。
單純的技術工作確實是我最快樂的時光，但轉型是必要的。如何讓企業有持續性的創新能力？需要企業內部人員不斷發展，一專多能，增強個人和團隊能力，用個人的轉型帶動企業的成長。
章豐：我們在小麥的產品裡看到一些機制和玩法設計，也是早期就切入微信生態營銷。這是過去在拼多多做產品對你的影響？
陳瑋：我是2015年加入了拼多多早期的團隊（拼好貨），我和團隊開玩笑說「那時候我在賣水果（生鮮電商）」。拼好貨已經將社交和遊戲機制滲透到產品理念中，今天我們在做產品時，思路和經驗可以復用。
這段經歷讓我意識到中短期目標管理、個人職業規劃的重要性，也開始觸發自己對商業邏輯的思考。杭州和上海兩座城市的氣質和氛圍也有差異，上海的環境更高壓，創業節奏更快。
章豐：從拼多多出來後你選擇進入教育行業？跨度有點大。
陳瑋：也是機緣巧合。小麥的前身是一家K12線下教育機構，做到了億級規模，幾個合伙人都是大學校友，當時考慮將教育和網際網路結合，做教育培訓行業的數位化轉型。起初我們嘗試切入線上內容服務，以錄播課做內容分發，但很快發現內容服務的通用性差，教育培訓內容多樣，個性化需求強，難以形成標準化平臺。
章豐：此時你們已經把視角從一家培訓機構，轉到了教培行業。
陳瑋：我們想走2B2C模式（同時服務於教育機構及學生個人），後來轉型2B是觀察到培訓機構在教務教學管理上的痛點。過去我們經營機構，到了月底要發五百多人的工資，財務和人事忙得不可開交，同行也面臨著解決課時課消等數據統計難題。大部分教育培訓機構信息化程度不高，紙質數據易丟失、管理效率低，影響了服務水平。即使有著強烈的數位化訴求，卻不具備數位化的能力。
考慮到市面上缺乏適合中小型教培機構的產品，我們及時調整，從內容服務轉換到工具服務，同步布局了PC端和移動端。我認為，真正的產品總是從需求中產生的，創業始終是在合適的時間點解決相應的需求，小麥也是在這個階段初具雛形。
談業務邏輯：從單點突破到教育信息化全場景
轉型後的5年裡，小麥的合作教育品牌突破6萬家，覆蓋全國200多個城市和地區。文化課、跆拳道、聲樂、舞蹈……各類教育機構都被網羅進小麥服務的名單中。從早期教務管理系統的單點突破，小麥逐漸打通全產業鏈，致力於提供教育信息化全場景服務。
小麥助教的部分客戶品牌
章豐：教培行業門類細分，SaaS服務包含豐富的應用場景。小麥如何從一套工具，形成全域的產品矩陣，最終形成一整套解決方案？
陳瑋：從行業來看，教育品類具有高度細分的特點，比如文化課、書法、美術、舞蹈，不同的機構差異性較大。但他們服務的用戶群體和服務模式是固定的，業務流程也相似。早期，我們以教務管理功能為核心切入市場，解決管理端的基礎需求，比如招生引流、教務管理、在線教學、課後督學、家校服務……提煉出8類共性場景，基本覆蓋了教育機構95%的線下真實場景。
小麥助教覆蓋的業務場景
橫向上打通了全流程後，隨著客戶體量的增大和工具服務的積累，小麥的平臺屬性逐漸凸顯，我們開始向垂直領域挖掘，針對文化課、音樂、舞蹈不同類型的機構，提供匹配業務場景的功能模塊，把顆粒度做得更細。
章豐：比如基於客戶個性化的需求，進行功能模塊的定製開發？
陳瑋：尤其是大體量的連鎖型機構，業務場景複雜，不僅要實現單店的數位化，還需要多個校區之間協同。我們把這個過程稱為「共創」，和客戶深入溝通探討，一起完善。此類客戶往往代表著某一垂直品類KA客戶（重要客戶）的需求，完成共創後，再將通用功能加入產品模塊中，提供給垂直領域的KA客戶。
相應地，也有些機構在試用過程中發現與系統匹配性存在一定差異，需要相互磨合的過程，一方面我們要根據實際應用場景完善系統功能，另一方面教育機構也會意識到自身流程存在的不規範或者薄弱環節，需要我們進一步協助改進業務流程、規範管理。
SaaS服務是一面鏡子，對於使用者而言，可以窺探業務發展的階段和問題；對於產品設計者，反應出產品和使用者需求的契合度。 產品一定是從客戶中來，到客戶中去。
章豐：很多SaaS服務商都在拓展增值服務，小麥這方面有布局嗎？
陳瑋：工具始終要為客戶創造價值，打個通俗的比方，幫客戶節省了五千塊和幫他賺了一萬塊，哪個更讓他有付費意願？所以在增值服務上，我們希望不僅解決教學教務管理的問題，更能助力機構實現盈利和成長。比如抓住機構普遍面臨招生引流的痛點，我們推出了小麥秀等工具；疫情期間在線教學產品「雲課堂」反響良好，可以實現大班直播、小班互動，這是我們2019年就開始部署的產品；此外，我們還為連鎖機構打通不同平臺之間的教學和教務數據，實現教學教務數據層的統一生態。
章豐：針對舞蹈、文化課等垂直領域的增值服務怎麼做？
陳瑋：內容增值服務是典型的一類，比如大型機構自身有較好的內容沉澱，他們希望有更多的機構能夠加入課程體系中；同時中小型的培訓機構也有購買訴求，我們可以做優質教研內容的本地化改造和精準分發推薦。
談SaaS服務難點：產品背後是對行業的認知
2020年10月，小麥正式開啟直營城市戰略，在陳瑋看來，「電銷是空軍部隊，大面積覆蓋全國市場；同時還要組建地面部隊，分區域建立分公司，單點突破空軍打不透的地方」。
章豐：以你的觀察，目前國內的教育行業的SaaS服務處於什麼水平？
陳瑋：近年來總有人提「SaaS元年」，疫情算是一個轉折點。但我認為國內的SaaS服務行業還處於較低水平的發展階段，我們也是一路摸著石頭過來的。起初調研階段我們將產品給客戶免費試用，收到了種種擔憂和質疑，「萬一你們公司活不下去了怎麼辦？」「你們是不是想偷學員數據賣給隔壁機構？」
章豐：SaaS服務的兩個難點你都講了，一個是你「掛」了我怎麼辦，二是偷我的數據怎麼辦。
陳瑋：SaaS的決策比較重，只有在產品和服務中真正讓客戶理解功能和價值，才能打消顧慮。在我看來，SaaS服務提供的價值遠超價格。保守估算，SaaS能為機構節省至少一個人力成本，但目前的客單價完全不是一個量級。原因在於市場認知水平的制約。
章豐：教培行業還有一個典型特徵——用戶與客戶不是同一群體，這也是大部分SaaS服務面臨的共性問題。小麥怎麼解決這個問題？
陳瑋：日常生活中，像健身卡、理髮卡，我充值、我消費，消費享受者和決策者是一體的。教培行業確實存在這個問題，家長是買單的客戶，但用戶是學生；教育SaaS同理，購買產品的是校長，實際使用的是老師和員工。大家的訴求不同，校長希望讓管理更數據化、規範化，但用戶端看重產品簡單易用，在這個過程中，產品的易用性非常重要，為用戶提供最簡單的操作模式，甚至不需要培訓就可以使用。
我們認為，SaaS服務要兼顧產品全面性和易用性的平衡，不僅操作簡單易上手，同時要照顧到多方，將機構、老師、學員、家長連接起來，形成一張即時高效的信息網。家校滿意度是機構經營中非常重要的一環，家長的需求能否及時反饋？機構的教學效果家長是否能及時感知？就像選擇補習班，家長要了解機構資質、教師水平作出個人判斷，同時也要詢問孩子的感受，用戶和客戶雙方都滿意。
章豐：你們曾經做過線下機構，對客戶和業務有深入的理解，既是產品開發者，也是使用者。
陳瑋：產品不是簡單的代碼組合，而是對行業認知的外化。科技公司往往過度追求產品的功能，忽視了用戶思維；因此，小麥助教在產品研發之初就會考慮產品功能全面性和易用性的平衡。一群懂教育的小夥伴在做一款貼合用戶的產品，這是小麥最大的優勢。
談教育OMO：核心在於關鍵技術的突破
章豐：疫情帶來了教育行業的線上線下融合，業內都在熱議OMO（Online Merge Offline，線上線下深度融合），你有什麼見解？
陳瑋：網際網路時代，有時候造詞也是一種生產力（笑）。我認為，目前教育行業的OMO還處於比較初級的階段。移動網際網路和行動支付的出現，帶來了整個社會的巨大變化，出現了在線打車這種顛覆式的創新。而教育行業是網際網路化相對慢的一個行業，至今科技還未對教育行業的效率帶來顛覆性的提升，只是從數位化手段進行改造。OMO突破的核心在於新技術的驅動，未來可能出現一個公認的技術變量，帶來重大突破。線下教育最難被替代的是教學互動的場景，在線教學並不是簡單地將線下課搬到線上。線上課的互動怎麼辦？如何關聯課消？如何打通作業環節？如何與家長產生緊密協同……這些都需要專業工具支持以及一整套完善的服務支撐。試想一種極端情況，如果腦機結合技術成熟，直接向人腦輸送資料，甚至教學都會被重塑。假設VR技術發展到一定階段，人與人的虛擬聊天可以完全模擬線下，教學就能從固定的場所中解放出來。今天所有的嘗試甚至還不是中長期的解決方案，小麥也是在產品和技術上摸索，才能在變革真正來臨時跟上潮流。真正的顛覆會出現在什麼時候，誰也不知道，可能蒙昧期就是重大場景突破的前夕。
章豐：疫情促使人們形成了在線的習慣，是否會成為OMO的重要突口？
陳瑋：我們發現一個很有意思的互搏現象：疫情期間，傳統機構面對課消停滯、場地成本、老師工資等壓力，不得不轉型在線教學，宣傳線上課程帶來效率的提升；疫情緩和後，機構又強調線下體驗和服務的優異性，鼓勵學生重回線下課堂。這個現象反映出，疫情被動改變了行業認知，但是在線化轉型對機構的技術支持、產品形態都提出了更高要求。線上線下融合教學模式是未來的趨勢，疫情起到了催化的效果。
章豐：你最期待OMO為教育行業帶來怎樣的變化？
陳瑋：教育產業在線化，關鍵要看把某個環節搬到線上，它本身的效率有沒有提升。我希望在OMO模式下，科技手段能提升在線教育的體驗效果，更真實地還原線下教學場景，同時又保證學習效果，提高學習的整體效率，減輕家長及學生在教育上的投入，包括金錢和時間上的投入。 對於教育產業服務商而言，利用技術工具整合產業鏈資源，並通過多元化、立體化的方式對教育行業賦能，這是未來的發展方向，也是小麥的長期願景。 小麥助教希望能做教育路上的助力者，以數據和技術為引擎，最終真正實現為教育產業賦能。
原創：浙江省數字經濟學會
（文章為作者獨立觀點，不代表艾瑞網立場）