2020年12月30日-31日，2021企業家新年大課在湖北武漢盛大舉行。
12月31日，華夏基石管理諮詢集團董事長、產業領袖塾首席導師彭劍鋒在活動上發表了主題演講，深度探討了大企業、小企業的死因，並指出了切實有效的解決之道。
以下為演講精編：
口 述：彭劍鋒?華夏基石管理諮詢集團董事長、產業領袖塾首席導師
編 輯：孟媛?
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
今年正和島企業家年會的主題是三新：新學習、新格局、新成長，順著大會主題要求，我今天分享的內容應該更多地講企業在數位化時代面臨的新挑戰、新趨勢、新思路。
但我今天恰恰想給大家分享的不是突出一個「新」字，而是一個「老」字，即回歸決定企業持續生存和發展的老生常談的基本命題，企業生存發展最基本的命題是什麼？就是三個——戰略、組織、人。這是支撐企業持續生存和發展的三支柱。
中國企業為什麼要重提這三大基本命題？因為在不確定的複雜時代，企業的生死是一個常態，每年都有無數企業在生，有無數企業在死，哪些企業會生，哪些企業會死？哪些企業能做大，哪些企業做不大？
生與死，雖箇中原因多種，死法多樣，據我個人的觀察和研究，大部分企業的死，都不是因為企業家不創新、不擁抱變化、不打破規則、不抓機會。很多企業的死，是死在不尊重經營常識，不遵循成長的基本規律，不敬畏基本的商業規則，不關注生存發展的基本命題，尤其企業在戰略、組織、人這些基本命題上沒有真正下功夫，去夯實企業生存發展的基石，去強壯企業抗市場風雨的肌體。
中國大企業死在什麼地方？
大企業表面往往是死在資金鍊斷裂、死在由於現金流枯竭而餓死的。據我觀察，之所以很多中國企業「猝死」或者「虛脫」而死，主要是三種死因：縱慾而死，膨脹而死，積病而死。
第一，縱慾而死。
企業家都是大欲大求之人，強烈的欲望追求，是企業做大的原始動力，關鍵是能否有序、有節奏地釋放欲望，不能任性縱慾，縱慾過度會虛脫而死。
很多企業雖然做得很大，但企業領導人本質上還是投機主義、賭徒心態，熱衷掙熱錢、撈浮財；做企業非長期主義，無定力，沒耐心，等不及，不尊重常識、無底線經營，這是很多大企業或上市公司出問題的根源。
很多企業從資本市場圈了錢以後，從銀行獲得巨款後，開始控制不住欲望，盲目多元，短貸長投，憑藉資本力量瘋狂併購，但管理跟不上，整合跟不上，最後一地雞毛。很多企業又大又肥，肥胖不等於強壯，胖而虛又「縱慾」，導致虛脫而「猝死」。
所以中國企業轉型升級所面臨的核心命題就是如何從過去的一味追求做大做肥、真正走向做大做強，從追求一夜成名的光環快感，真正轉向做百年老店的艱苦追求。
第二，膨脹而死。
成功的企業家往往都自戀而自信，但自戀不能變態，自信不能自我膨脹，否則膨脹之球容易被人挑破。
很多企業做大以後，企業家自我感覺太好，開始飄飄然，過度的自戀自滿。往往過度的自戀會走到自大，自大最後走到自狂、自我膨脹，人一旦自狂和自我膨脹，就開始不把客戶放在眼裡，就開始老想參政，想成為時代的超人，甚至認為自己創造了這個時代。
很多企業大了以後，危機意識淡薄，沒有自我批判精神，企業難以走出成功陷阱，不願走出舒適區，不敬畏法律，不尊重常識，任性過度，超越企業家本位，成為「跨界大王」。往往有了名聲，但失去了底氣；有了高談闊論、誇誇其談，但失去了務實低調的品行。
在中國特色的政商環境中，再成功的企業和企業家對自己都必須有正確認知，須時刻清醒認識到：企業再大，大不過客戶，客戶永遠是第一位的，客戶是企業的衣食父母，是企業生存的根基；企業再牛，牛不過政府，政府永遠是資源的集中配置者，只有聽黨話，跟隨政府政策大勢走，才能獲得更多發展資源，更不要牛到對政府指手畫腳。
個人再偉大，偉大不過這個時代，是時代給予了你成功的機遇，需常懷感恩時代之心，更不要認為自己可以造就一個時代，沒有時代給予的機遇和舞臺，我們個人啥都不是。
中國許多做大的企業家為什麼出問題了？就是大了以後自我膨脹，大過客戶、牛過政府、輕視人才、超越時代。尤其一些明星企業家，欲望過多，荷爾蒙釋放過度，不能堅守企業家本位。
人生要為做一件大事而來，但一生只能做好一兩件事，不能什麼事都做。什麼事都想做，老想跟明星比光環，跟武術大師比武功，跟教授比學問，跟知識分子比心眼，跟政治家比手段，比來比去，什麼都只做到59分，忘記了企業家角色與身份，最終做企業家也不及格，離偉大更漸行漸遠。
第三，積病而死。
很多企業不是被競爭對手打死，而是自己打敗了自己，自身免疫力下降，組織內部出現黑洞，組織系統潰爛，積病難返。
中國企業的成長歷史表明，許多企業大了以後，會出現四大自發趨勢，犯四種疾病：
第一是企業大了以後離客戶越來越遠，對市場反應速度越來越慢，如果企業不能貼近客戶，走進客戶心裡，對客戶需求越來越漠視，慢慢就會被市場與客戶拋棄；
第二是很多企業戰略不聚焦，偏離主航道，盲目多元化擴張，衝動性收購兼併，導致管理失控、資金斷流；
第三是企業大了以後，創業團隊及核心人才有了一定的財富積累以後，企業出現奮鬥精神衰竭，組織日益惰怠，最後組織內部僵化板結，熵增熱寂，沒有活力，喪失持續奮鬥精神；
第四是企業大了以後，利出多孔、山頭主義、官僚主義、腐敗滋生，組織出現黑洞、組織肌體腐爛。
這四大趨勢是企業成長過程當中不自覺得的企業病，如果你沒有強身健體，沒有免疫力，沒有自我批判精神，不能通過及時變革和管理剷除這些毒瘤，這些自發趨勢最後就悄悄把企業幹掉。
所以很多企業是死在自己內部的系統上，能力跟不上，免疫力跟不上，積病難返，這是中國大企業死的重要原因之一。
?中小企業為什麼活不長，做不大？
中小企業活不長、做不大的主要原因不是企業家沒有抓住風口和機會，而是企業家小富即安，目標追求封頂，企業家難以自我超越，企業的成功完全依賴企業家個人的能力，沒有構建一個團隊，沒有將能力建在組織與管理系統上，沒有打造一個不依賴個人的組織，完成從機會成長到組織成長，從個人能力到組織能力的轉型升級。
小企業做不大的主要原因，第一是心死。
死在目標追求封頂，進取精神不足。許多企業創業者小富即安，人生價值迷惘，只是做生意掙錢而不是做事業，沒有做大做強企業的追求與格局。
我認為中國企業未來追求的目標就是要確定世界級企業、產業領袖的追求，或者成為隱形冠軍的事業追求，尤其是要從短期逐利，真正轉向長期價值主義，企業能否做大首先是你自己想不想將企業做大做久。你自己有沒有遠大的追求，老闆連追求都沒有，企業不可能做大。
所以中小企業也要有大企業的追求，要確立世界級企業、產業領袖、隱形冠軍的事業追求。
第二是身死。
死在組織肌體「三無」。許多企業是三無企業，光靠老闆一個人包打天下，無團隊、無組織理性、無組織能力。
首先，企業家只顧抓業務，不帶隊伍、不抓幹部隊伍與領導團隊，沒有群體智慧和團隊領導力；其次，不尊重規則、制度、流程，沒有組織理性，組織一盤散沙，成為個體戶集中營，沒有將能力建立組織上，個人能力沒有融入組織，組織內部不協同，各自為戰，組織不能為一線賦能；再次，用人憑個人好惡，無組織客觀用人標準，升官發財無依據。
所以中小企業要做大，我認為最重要的是要建立組織理性，抓幹部隊伍，抓領導團隊，將能力建在組織與管理系統上。
第三是煮死。
死在「溫水煮青蛙」，不學習、不進化、不成長。
老闆自我感覺太好，危機意識淡漠，不願直面成長中的問題與瓶頸，懶於變革與創新，陷入成功路徑依賴，走不出舒適區，企業家與團隊不能自我批判，難以自我超越，找不到新戰略增長點，新事業、新業務難以發育成長，業務長期無增長，最後就被市場淘汰。
企業如何尋找增長第二極，如何通過持續不斷的組織變革、流程優化、管理改進提升內在組織能力也是中小企業所面臨的問題。這些問題都是中國企業不管是大企業、小企業在成長發展過程當中所面臨的基本問題。
要解決這些，要突破企業成長的瓶頸，要跨越這種死亡陷阱到底應該怎麼做？
以我個人長期輔導企業的經驗，我認為，主要還是要回歸到企業生存發展的最基本的三大命題：正確的戰略、強大的組織能力、充滿活力和戰鬥力的人才隊伍，把這三大命題想明白、相透，並堅定不移地貫徹、落實好，企業就可以應對外部環境變化，就會比別人更有生命力和戰鬥力。
三招抓住機遇：
堵住組織漏洞，突破增長瓶頸
企業要突破增長瓶頸，解除成長中的問題與病痛，不是頭痛醫頭，腳痛醫腳，而要從系統，從戰略、組織、人入手，抓住企業成長最基本的命題，進行系統變革與內在能力提升，提升內在的免疫能力，堵住企業成長發展過程的黑洞和漏洞，同時還要抓住市場的機遇。
要突破成長瓶頸，跨越死亡陷阱來講，企業要從三個方面入手。
第一，基於長期價值主義的頂層設計與新領導力發展計劃。
企業要跨越短命的死亡陷阱，首先要有追求「長命」的長期主義思維；其次將長期價值主義思維轉化為系統化的、可操作的頂層設計；再次，通過提升企業家與高層領導團隊的變革領導力來推動企業轉型升級，不斷突破成長瓶頸。在操作層面上，主要做以下六件事。
1.企業家及高層領導團隊要確立長期價值主義的理念與思維，從機會導向轉向戰略導向。
長期價值主義就是摒棄投機主義與短視主義，確立宏大而長遠的目標追求，長時間為之奮鬥，心無旁驁，以足夠的耐心和定力，長期堅持做好心中認定的大事或事業。世界級領先企業與隱型冠軍、長壽企業都是長期價值主義者。
2.基於長期價值主義，對未來完成系統思考並達成共識，形成項層設計，以系統推進變革與轉型升級。
什麼是頂層設計?頂層設計是企業面向未來的核心價值觀體系及有關事業理論與經營命題的基本假設系統，是體現企業家內在的使命追求與長期價值主義的正確表達系統，是企業戰略的戰略。
華夏基石在多年的諮詢服務實踐中，總結提煉了企業頂層設計五大思考：
（1）確定共同的目標追求。人生為一件大事而來，我們這幫人要幹成一件什麼樣的大事，要將企業做成一個什麼樣的企業，這也就是企業的使命、願景與事業目標；
（2）任何時候我們不變的價值立場是什麼，堅守的核心價值觀是什麼？提倡什麼？反對什麼？底線經營的原則是什麼？
（3）企業實現目標的成長方式與路徑是什麼？資源分配的優先次序?企業戰略成功關鍵要素是什麼？所要打造的核心能力是什麼？
（4）如何打造組織能力，使員工處於有組織的狀態，個人能力如何轉變成組織能力，一時的能力變成持久的能力：這涉及企業的組織治理模式、組織結構與運行機制《組織協同與賦能機制。
（5）我們如何打造和激發能持續打勝仗的隊伍。主要涉及組織與人的關係，人才在企業經營中的定位，企業人力資源基本政策與策略，企業的責、權、利、能、廉等人才機制、制度設計。
3.制訂新領導力提升發展計劃，高層團隊集體學習，行動學習，訓戰結合。
4.制訂幹部隊伍發展規劃與路線圖，創新幹部培養發展機制。
一個企業帶隊伍、打勝仗靠誰？還是靠幹部。幹部如果跟不上，企業就腰軟，再好的戰略、再好的思路也不行。華為專門有幹部制，阿里有政委制。幹部隊伍跟得上，員工隊伍就沒有問題。幹部的培養要以創新的方式，而且尤其要注重在實踐過程當中發現幹部、在攻山頭,打勝仗中摔打幹部。
5.要讓整個管理團隊掌握高效領導力與戰略執行力的基本工具與方法。如業務戰略執行力模型（B E M ）、 p D c A 績效管理循環。。
第二，不管什麼樣的企業，必須要以客戶為中心，把能力建在組織上。
如何圍繞客戶優化組織，優化流程？如何圍繞客戶提升企業整體系統對市場的反應能力，為客戶創造價值的能力，同時把這種能力建立在組織上而不是在個人身上。
1.選擇和確定支撐未來戰略與業務特點的組織形態、結構與功能。很多企業家時髦理念學了不少，但基本管理常識卻是缺失的，連什麼叫直線職能式、事業部式、矩陣式組織、都分不清的情況下盲目搞組織變革與創新，變來變去最後又回到原點，自然達不到變革目標。
2.中國企業最需要做的是打造組織理性。中國企業最後出問題都是出在公司治理上，出在整個高層決策機制上，完全是靠老闆個人拍腦袋決策，不尊重流程，不尊重製度，不尊重專業，所以企業要補科學官管理與建立組織理性的課。
如果企業工作沒標準，決策無程序，業務無流程、管理無章法，是難以有組織效率和組織能力的，現在很多企業都在搞平臺化賦能式組織，但如果總部不專業，總部沒有資源整合與配置能力，你去強化平臺、你去讓一線呼喚炮火，最後企業一定越搞越死，越改越亂。
3.如何以客戶為中心簡化組織與流程，讓組織更輕、更靈活。
據我個人經驗，機構雍腫，人浮於事，相互製造工作，相互提供就業崗位，是許多中國企業的通病，任何一個大企業把人減少四分之一，這個企業的效率可能更高。所以以客戶為中心撒並機構、壓縮層級、簡化審批、減人增效是企業組織變革的核心內容。
4.要提升總部中後臺數位化支撐、資源集中配置能力以及專業支持賦能能力，通過有效授權賦能體系，下沉一線的集成作戰能力。
5.進行組織機制創新與組織氛圍及工作場景再造，提高組織溫度。
6.激活組織，打造組織新能力，包括一線自主經營能力，業務單元自動耦合協同力，組織機體自發修復與代謝力，自我調整與平衡力 。
第三，用小熵人才激活機制與人才價值管理循環體系，提升組織活力與人才價值創造能力。
1.小熵人才激活機制在人力資源管理上就是：
第一，組織必須開放，使組織不斷有新鮮血液輸入和能量進出;
第二，引入競爭淘汰機制，使人力資源曲線活起來，防止組織與人惰怠;
第三，拉開差距，打破平衡，遠離平衡;
第四，人才灰度管理，包容有個性、有缺陷的人才，包容創新性失敗;
第五，以奮鬥者為本，不斷反官僚，反形式主義、反腐敗、反惰怠。
2.構建全力創造價值、科學評價價值，合理分配價值三位一體的價值管理循環體系。
中國民營企業現在最缺的是「升官發財」沒依據！企業最怕的是員工都是憑「政治技巧」升官發財的，而不是憑能力、業績吃飯！
這就需要企業建立一套客觀公正的價值評價體系，依據崗位價值、能力價值、價值觀價值以及績效價值來確定組織中每個人的「升官發財」，真正做到分錢有依據，升遷有標準，貢獻有回報。
3.企業要持續進行人才機制創新。
只有通過機制創新的才能激活人才，激發人才價值創造潛能，人才機制包括八大機制，五大抓手。
八大機制：文化價值引領機制；選拔任用機制；績效承諾與責任擔當機制；授權賦能機制；價值評價與監督機制；價值分配與激勵機制；競爭淘汰與退出機制、持續奮鬥者機制；能力發展與自我批判機制。
五大抓手：責、權、利、能、廉。責，績效責任擔當與承諾；權，信任授權體系；利，利益分配與分享機制；能，能力標準與發展通道；廉，內部監督廉潔體系，保證組織不腐敗、不惰怠。
4.人才合夥與人才社會化。重構組織與人的關係，引入人才合夥機制，從僱傭關係到合作夥伴關係。人才從所有權思維到人才使用權思維，不求人才所有，但求人才所用，全球人才為我所用。
5.人才經營者思維與人力資源客戶化、產品化。第一如何將人才當客戶，以客戶為中心創新人力資源產品與服務，使人力資源產品與服務上能滿足企業戰略轉型與業務發展需要，下能滿足人才多層次、多樣化、個性化的需要，從而提升企業人力競爭力；第二，人才服務的產品化思維，加大對人力資源產品與服務的研發投入，提高人力資源產品與服務的交付水平、交付質量與交付體驗。
總之，中國企業在這樣一個不確定的複雜時代，除了擁抱變化，不斷創新，更要在企業戰略、組織、人這三個基本經營命題上下功夫，做好自己，才能夠跨越成長中的死亡陷阱，不斷突破成長瓶頸，抓住數智化的歷史性發展機遇，轉型變革升級，實現企業的創新成長。
（責任編輯：宋虹姍 HO031）