IQ、EQ再高也不夠,管理者的CQ也必須高

近日，星巴克宣布將在2017年年初，在米蘭開幕義大利的第一家星巴克門店。該零售業巨鱷終於決定拍板進軍 「意式咖啡」起源地，卻被外界認為是冒死之旅，這主要緣於星巴克之前的兩次「敗走麥城」經歷。

2003年星巴克撤出了入駐不到一年半的以色列市場，2008年又在擁有獨特咖啡文化的澳洲折戟。即便是在它已成功進軍的英國、法國和德國，由於歐洲咖啡文化的盛行和成熟，星巴克的業績明顯不如其他地區。

事實上，隨著全球化時代的到來和不斷深入，企業領導者必須面對多元文化的挑戰。即使是在70多個國家擁有24000家連鎖店的星巴克，也沒有如願地將自己的門店開在每個目標市場。

然而，在現實中，我們往往沒有意識到一個人的全球視野和文化知識對其領導力的作用。仍有很多企業，在不同文化背景的區域，依然用同樣的戰略推行經營、用相似的產品參與競爭、以一成不變的方式談判、使用慣常的機制激勵員工，從而直接影響了企業的戰略與經營效果。

一、跨文化業務所帶來風險和機遇

諸多全球財富500強企業每天都在面臨和處理跨文化業務，它們中的大多數在積累經驗之後最終將其產品和模式擴張到全球。然而，文化的多元性和豐富性，總讓其遭受意想不到的挑戰。

沃爾瑪的德國滑鐵盧

2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，它在德經營8年間累計虧損10億美元，最終賣掉了自己的85家賣場。而忽略美國和德國之間的文化差異，是這次失敗的罪魁禍首，本地零售商對德國消費者的了如指掌，更為這場懸殊競爭雪上加霜。

沃爾瑪把美國的成功經驗原封不動地搬到德國，包括商品的選擇、貨品的擺放、店門口的問候員和員工手冊上的內容。然而，德國人認為店員站在在門口熱情歡迎前來的顧客，是一種「做作」的儀式；他們習慣於自己將商品裝袋，將店員的幫助視為一種打擾；他們更喜歡一周多次購物，並在各專賣店購買各類產品，這與美國美國顧客一周一次、一次買齊的購物方式截然不同。因此，沃爾瑪為美國人量身打造的經營模式，在德國始終水土不服，而沃爾瑪並未看到失利本質並進行及時調整，最終被迫放棄了這塊經營沃土。

豐田的北美翻身之戰

在2004年之前，豐田在北美的小型廂式客車市場一直長期落後於本田和克萊斯勒。為了重新調查市場，工程師橫古雄司（Yuji Yokoya）親自駕駛著豐田的西耶那（Sienna）走遍全美的50個州、加拿大以及墨西哥的重要地區，並向當地人請教他們對家庭用車的理解。

實地探測後，橫古發現，加拿大很多的高速公路中間會形成彎的弧度，以在冬天應對下雪，這讓他重新考慮道路傾斜所產生的漂移；北美和日本飲食文化不同，前者經常會隨身攜帶食品飲料，這幫助橫古設計了車內14個可以放置杯子或水瓶的託架，以及可以翻轉打開的食物託盤；當地居民熱衷周末自駕遊，對於車廂後2/3的空間要求很高，因此橫古大幅擴容車廂後的空間，並完善座椅材料，營造汽車內飾的家庭感和舒適度。

最終豐田推出的西耶那2004款的銷量提高了60%，成為北美區最為暢銷的家庭用車。這些洞見是橫古坐在日本的辦公室裡，僅憑市場報告和人口數據所無法得到的。

無論是財富領跑全球的沃爾瑪，還是精益製造的豐田，決定其國際業務成敗的關鍵因素都取決於企業管理者一項與情商、智商並列的一種智慧——文化商（Culture Quotient）。

二、文化商幫助企業在全球競爭中制勝

根據大衛·利弗莫爾（David Livermore）針對68個國家大量企業高管的訪談調查，90%的受訪者認為跨文化領導力是21世紀最大的管理挑戰。不僅僅是跨國公司，即便是中小企業大多數領導者，每天也至少面對幾十個跨文化場景，包括每天的全球電話會議、處理來自不同國家的電子郵件等。我們必須對不同文化的市場採取因地制宜的商業措施，還需學會在與自己的文化大相逕庭的地方開展工作、管理員工。

文化商（CQ）是一個人在跨文化環境中應對自如的能力。高CQ的領導者能夠跨越國界、種族、企業、出生年代和其他帶來文化差異的各種情景，在任何文化場景中都能夠遊刃有餘地激勵員工、談判以及實現企業目標。

1.擴寬多元化的市場

大多數企業都不可能只瞄準一個目標客戶群，隨著業務的擴張，企業顧客會擁有具備多個不同品味、行為特徵和消費習慣的顧客群，而這些群體不僅各不相同，還往往相互衝突。一罐用胡蘿蔔泥做標籤的嬰兒食品可能在美國滯銷，也可能會在賴比瑞亞熱賣。

寶潔公司在20世紀90年代推行無差異化戰略，將產品一成不變地推向全球，最終在日本市場上敗給了根植於本地的尤妮佳公司。對此寶潔的技術總監布魯斯布朗(Bruce Brown)表示：「這次慘痛的教訓讓我意識到，消費者是老闆，而不是統一的項目或設備。」

歷經挫折的寶潔領導者決定重塑自己的文化商，時任CEOA.G.拉菲每出訪一個國家或地區，就會前往一位消費者家裡訪問，併到當地的店面巡視。他去往伊斯坦堡訪問時，花費了90分鐘時間，在一個土耳其婦女家觀察她如何洗碗、洗衣服並和其交談，接著奔赴當地一家商店觀察寶潔和其競爭對手的產品在貨架排放方面的異同。

CEO堅持親自考察海外市場，反映了他致力於了解消費者的決心，並向其他高管們發出積極的信號。這一措施最終幫助寶潔把經營業務擴展到全球70多個國家，產品暢銷於140多個國家和地區。

2.領導多元化人才團隊

全球領導與組織行為有效性（GLOBE）的研究生們對全球62個國家的領導者和追隨者進入了深入研究，發現了一系列領導行為的文化差異。例如：德國領導者和企業認為，管理人員應該採用參與式領導方法（讓他人做決策），但是沙特人認為清晰和強勢的權威式領導風格才更為有效。

大衛·利弗莫爾依據主流文化將全球分成了十大文化區，它們之間對於諸多問題的看法和意見都大大相逕庭。比如，個人主義常見於美國、德國、澳大利亞等地區，集體主義常見於亞洲、非洲和拉丁美洲。

麥當勞在集體主義的印度開業後不久，就很快意識到需要改變自身「本月榮譽員工」的做法。在個人主義的文化裡，員工因為優秀的工作表現被單獨表揚，往往能鼓勵他更加努力。但是，在集體主義薰陶下的印度員工中，單獨表揚往往會直接影響團隊的團結和凝聚力。因此，麥當勞在印度建立了以團隊或餐館為單元的獎勵機制。

3.吸引、留住頂尖人才

大衛·利弗莫爾的調查顯示，企業16%到40%的外派高管都在任期屆滿前提前回國，而99%提前結束任期的原因都是文化問題，而不是工作能力，每次失敗的外派任務導致的損失估計在25萬美元到125萬美元之間。

隨著商業全球化的不斷擴張，越來越多的員工需要短期到海外出差，和不同文化的同事和客戶一起工作，或者在國內和國際客戶一起合作。實施文化商的企業更能吸引並留住能完成此類工作的員工。

渣打銀行CEO凱薩琳·曾為了吸引了留住年輕有為的國際化人才，推出了她稱之為「人才高速路」的舉措。她給管理團隊的口號是「到地方上去」（Go Places!），這句話一語雙關，既指管理者需要建立一個全球團隊的網絡，又指不斷經營自己的全球化領導能力。曾認為，人才的競爭是渣打銀行需要提高文化商最緊迫的原因之一。諾華和耐克等公司也發現，優秀的新員工在搜尋潛在的僱主時，把企業文化商的環境和聲譽看作是最重要的標準之一。

4.增加利潤和成本節約

重視多樣性、理解並尊重多種文化，能夠幫助企業在全球化的工作中有效地改善團隊績效、開拓新市場、改進效率、提升效果，最終提高企業的財務收益。

金融巨頭巴克萊銀行，通過培訓提高高層管理者的文化商，幫助他們處理企業涉及歐洲、非洲、亞洲、澳洲、美國以及中東的新興業務；勞埃德銀行使用文化商來改善客戶關係方面所面對的挑戰，取得了增加現金流和降低成本的效果；李維斯公司運用文化商大幅調整它的全球市場策略，從而提高了邊際利潤。

三、通過「四部曲」，逐步提高文化商

重視文化商可以從各個方面為企業增加競爭優勢，然而文化商同樣具有個體差異——有些人很高，有些人較低，但是每個領導者都可以通過後天訓練設法提高自己的文化商，最終出色地完成各種跨文化領導的工作。大衛·利弗莫爾將文化商分為四個維度，通過這四個步驟，你可以評估你正在考慮選派到海外工作的人選，也可以用來指導組織提高多樣化程度、進行全球化管理培訓，或為自己制定個人完善計劃。

第一步：CQ動力（動機）：具有適應跨文化的興趣、自信和動力。

第二步：CQ知識（認知）：了解不同文化的行事規劃和差異。

第三步：CQ戰略（源知識）：對多元化經歷進行規劃。

第四步：CQ行動（行為）：在不同文化環境適時調整語言和非語言行為。

隨著這個過程的不斷反覆，你的文化商也隨之提高。在《文化商引領未來》這本書中，大衛·利弗莫爾結合自己平均每年到訪35個國家的親身經歷，就四維結構模式進行了詳細的分析，並給出中肯的意見。希望藉助文化商提高領導力、或者增強自己文化理解力的組織和個人，或許可以從這本書中獲益。

在當下不確定性的商業環境中，企業領導者註定要在多維度的世界裡歷經波折。而文化作為一個無窮的意識領域，沒有人可以到達文化商之旅的終點。但是，你在提高文化商的過程中，不僅能根據各地文化來調整企業發展戰略、以更人性化的方式與更多元的個體和諧相處，還能洞察到更多的商業機遇。

 

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《文化商引領未來》（第二版）

作者：【美】大衛·利弗莫爾（David Livermore）

出版社：北京大學出版社

出版時間：2016年8月