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Part1
經雙方友好協商，騰訊遊戲相關產品已在華為遊戲中心恢復上架。
1月1日上午，華為全面下架騰訊遊戲。對此，騰訊遊戲社區公告回應：「因華為手機遊戲平臺與我們的《手機遊戲推廣項目協議》未能如期續約，導致今天凌晨騰訊遊戲的相關產品被突然下架。目前我們正積極與華為手機遊戲平臺溝通協商，爭取儘快恢復。」
Part2
企業為了達成戰略發展目標，通常需要將目標層層細分，最終落實到員工身上，就是一系列績效管理。可以說，績效管理承載了企業的戰略目標，同時又像一根指揮棒，影響甚至決定了員工的言行。
騰訊作為一家大型網際網路公司，擁有一支龐大的員工隊伍，在對員工的管理上，顯然離不開一套績效管理制度。騰訊績效管理體系包括關鍵績效指標體系KPI、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等。
騰訊績效考核以KPI為基礎，以業績衡量標準和工作結果對員工行為結果進行考核；績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現績效目標；績效考核強調管理者和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。
末位淘汰制好嗎
末位淘汰制是一種績效考核制度，主要是指企業根據自身總體目標和具體目標，再結合各個崗位的實際情況，制定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核結果對得分靠後的員工進行淘汰。末位淘汰制既有積極的作用，也有消極的作用。
1．末位淘汰制的積極作用
（1）激勵員工，調動員工的工作積極性，避免人浮於事。據研究，人在安逸、沒有壓力的環境中容易缺乏鬥志，甚至變成「被溫水煮的青蛙」，從而造成整個團隊缺乏生機。末位淘汰制是一種強勢管理，通過給予員工一定壓力，激發他們的積極性，從而使整個團隊處於一種積極進取的狀態，解決了人浮於事的問題，有助於提高工作效率和組織效益。
（2）精簡機構，促進社會資源重新配置。企業通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，在某種程度上兼顧了公平，也有效地縮減了機構，同時，促進被淘汰員工再就業，推動了人力資源的重新配置，有助於資源配置的優化。
（3）推動企業幹部隊伍建設。末位淘汰制不僅適用於基層員工隊伍，也適用於中層幹部隊伍，通過末位淘汰制，將幹部隊伍考核置於群眾監督下，實現「優者上，庸者下，劣者汰」，從而優化幹部隊伍建設。（4）末位淘汰制在相應的階段予以實施是有益的。一般來說，企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段是人力成本階段，企業認為員工是成本，員工來企業是「求職」，企業則是處於主動位置的「招聘」，在這種情況下，企業會缺乏對員工的尊重和信任，甚至認為只要把員工工資壓低，就能多出效益，此時，員工只有兢兢業業地工作，不能偷懶，才能保住「飯碗」；第二階段是人力資源階段，企業逐漸認識到員工主動幹和被動幹的效率與效果有著顯著不同，於是，企業開始注重對員工的培訓，重視提高員工的技能，還引入一系列績效考核制度，旨在「倒逼」員工發揮主觀能動性；第三階段是人力資本階段，企業逐漸認識到，企業的競爭正在越來越多地依賴創新因素，創新的競爭又歸根結底是人的競爭，因此，員工逐漸被視為企業的資產，保障企業增值最根本的辦法是讓員工增值。
目前，我國企業對員工的管理已經基本度過第一階段，處於第二階段向第三階段過渡當中，其中，有些行業已經開始邁入第三階段，一些企業開始將員工視為資產，包括騰訊、阿里巴巴等。在通常情況下，末位淘汰制在第一階段和第二階段比較有效，考核簡單，直接根據考核結果淘汰，而在第三階段，考核指標會向創新、企業文化的維護等多個方向側重，這要比以往考核更為複雜，因此末位淘汰制的具體實施也在面臨調整。
2．末位淘汰制的消極作用
（1）從法律的角度看，末位淘汰制有違法的可能性，企業和員工共同籤訂的勞動合同是雙方的法律行為，在合同期限未滿之時，任何一方單方面解除勞動合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除勞動合同的理由主要是員工的工作表現不好，這在法律依據上有些不足，使用不當可能會造成違法。
（2）從科學的角度來看，不同行業、不同企業的發展水平也不均衡，有些企業績效考核不佳的員工，可能在其他行業或其他企業裡很好，這樣的話，企業即便淘汰掉了末位員工，實際效果也可能不如以前。再者，如果一個團隊裡的員工都很優秀，可是出於「末位淘汰」硬要淘汰一些人，也是不科學的。
（3）從人格角度來看，被辭退的員工是被「淘汰」的，在一定程度上有損人格尊嚴，如果處理不當，甚至造成被「淘汰」員工的心理扭曲，比如「破罐子破摔」，從這個角度上來看，末位淘汰制過於殘酷，甚至是對人的尊嚴的傷害，同時，也會在某種程度上動搖團隊信念，這甚至直接影響團隊整體目標的實現。
（4）從管理學的角度來看，末位淘汰制不符合現代管理學提倡的「以人為本」的管理理念。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨，努力通過創造一種寬鬆、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性，因此，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。末位淘汰製作為一種典型的強勢管理，主張通過內部員工的競爭來嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境中，員工的心理壓力很大，甚至每日惶惶不安，同事關係也很緊張，團隊精神容易惡化。再者，企業在招聘、培訓、培養員工方面通常需要付出昂貴的代價，末位員工被淘汰，對新招的員工又要培訓和培養，會影響團隊的整體績效，更為重要的是，末位淘汰制一般是注重短期效應的，這與當今企業日益看重長期效益是不相符的。
在我國，最早推行「末位淘汰制」的企業有華為等公司。2000年，正值華為的巔峰時刻，任正非以一封《華為的冬天》內部信，提醒華為人要居安思危，並拉開了「末位淘汰」的序幕。對此，任正非說：「末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。」當然，對於華為的這場「末位淘汰」，眾說紛紜，我們在此不做過多議論。
總的來說，末位淘汰制實行這麼些年，人力資源業界通過大量的企業實踐，已經漸漸達成共識：從理論上來看，「末位淘汰」確實有助於向員工施加壓力，讓員工保持憂患意識，避免員工陷入「小資情調」，喪失鬥志；但從長遠來看，會對企業的文化建設造成重大損害，某種程度上也是對企業人本管理的一種背離。所以，在企業運營正常的情況下，「末位淘汰」只能偶爾為之，不宜作為長期戰略。
相對來說，騰訊「視員工為企業的第一財富」，在實施末位淘汰制方面也是非常小心的。另外，騰訊公司在很早就建立了「內部人才市場體系」，員工只需要在原部門工作滿三個月就可以申請調部門。在2011年時，通過「內部人才市場體系」完成調動的員工就有數百人，均屬自願提出申請。
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