任正非談戰略預備隊:不要怕嘲笑我們是瘋子!

任正非8月31日在戰略預備隊學員和新員工座談會上的講話刷屏。不少人在後臺留言，華為的戰略預備隊是什麼含義？怎麼理解職員類、專家類、管理類這三個崗位分類？

戰略預備隊是華為的「能力交付平臺」，通過戰略預備隊的建設，華為明確了三個目標：一是讓參加「上甘嶺戰役」或「二萬五千裡長徵」的戰士，通過在戰略預備隊重新賦能，轉化成為將軍或航空母艦艦長；二是通過在關鍵環節建立人才的循環流動機制，以實現後方與前方、不同模塊之間的人才流動，避免因地方主義而人才板結；三是外部高端管理者進來後，先不安排崗位，到戰略預備隊參加作戰，在戰鬥中實現團隊和文化融入，提高人才的存活率。

華為的管理職位，簡單分為主官和主管。一線稱為主官，後臺職能類稱為主管。官，顧名思義，責任是指揮作戰，而不是「管」。華為重在主官的定義和培養。

主官能否打勝戰，關鍵又看兩個「輪子」作用的發揮，一個輪子是職員隊伍，另一個輪子是專家隊伍。主官盯戰略目標，重點做好決策，承擔責任；職員類是確定性工作的執行隊伍，奠定穩定運行的基礎；專家系統是對確定性與不確定性工作的主戰隊伍與參謀系統。

管理者和專家這兩個職類需要參加循環流動，形成「之」字型的成長路徑，在流動中進行晉升和淘汰。所以，任正非說，主官和主管每年要強制性末位淘汰10%。在華為，末位淘汰在職員類不再做強制要求。

華為定義了專家及管理者三層流動循環：第一層是「金字塔」底部的認知型流動；第二類是中部的賦能型流動；第三類是高層的領導力流動。有橫向流動，也有縱向流動，橫向流動是跨領域，這類人員將來可能當領袖；縱向流動是在技術上不斷夯實。比如，專家流動性強，多數是縱向流動，少數跨領域的橫向流動。

對職員進行分類管理，「一國一制、一門一類」，根據崗位權重大小來確定，針對不同人群特點持續簡化管理。原則上不跨地區流動、不跨業務流動，建立相對穩定的專業人才基地，並以此培育工匠文化和工匠精神。

華為的「鐵三角」無處不在！

【參考閱讀】

任正非在戰略預備隊述職會上的講話

2017年7月11日

一、建立戰略預備隊的目的是什麼？

1、為主航道培養有戰略洞察、戰役管控能力、戰鬥意志和自我犧牲精神的職員、專家、主官。

通過戰略預備隊的賦能訓戰，實現員工的能力轉換，以及戰略目標建構能力的提升，為公司大結構轉型培養各級專家、職員、主官。我們認為，目前華為公司的能力積累是疊加上去的，沒有系統性改變，沒有充分發揮作用。我們希望通過內部組織結構合理化，通過戰略預備隊、華大的賦能，完成公司大結構性轉型，充分激活每個人的能量，讓公司能活下來，還能長久地活下去。我們下定決心聚焦主航道，加大對未來的戰略投資，在公司人員數量增長不多的情況下，產值、利潤增加。所以，將來對戰略預備隊、華大等部門的考核，首先看華為公司人均貢獻、投資收益率是否有提升，從這兩個指標來看價值。

大家要去認真理解上海戰略務虛會的會議精神，我們的目標是世界領先。我們需要培養的是「將軍」、「將領」、優秀的職員、專家，戰略預備隊要堅持自己的定位，作戰管理的核心是建立有效的能力轉換模型，實現對未來領導者的識別和塑造。所以，我們要聚焦在人的能力培養，不能總抓一些「雕蟲小技」的細節去誤導員工的發展方向。不只是學員要轉身，高層管理人員也要轉身。

2、當出現爆炸性機會點時，我們要在行政組織上快速調整，戰略預備隊快速培養人才，爭奪戰略機會窗。

如果出現戰略機會窗，戰略預備隊「鐵三角」就要快速補進去。比如，部分平安城市業務可能會有爆發性增長，我們有落地服務的優勢，要繼續把這個優勢發揮好：第一，儘快在國內各對口代表處建立行政組織，可以作為一個單列的系統部，業務隸屬企業BG，行政隸屬代表處；第二，在成熟的運營商業務中挑選一批優秀員工去組成這個系統部，加大戰略預備隊的入隊和作用，只要考核達到標準，不特別要求經驗，就可以進入預備隊。

如果有些地區因戰亂、自然災害……涉及業務大規模收縮，則採取人員快速撤出機制。我們可以明確一個原則：優秀的中方員工回國優先進入戰略預備隊，特別優秀並且實際他國業務特別需要的外籍員工，才考慮跨國流動。

3、挑選高潛質人員入隊，從散兵訓練走向鐵三角實戰訓練。

未來的訓戰模式應從散兵訓練逐漸轉變為鐵三角組成訓戰。「鐵三角」是一個代名詞，不強調標準化；成員也不僅限於技術人員，還包括財務、供應鏈……。對特別優秀的鐵三角，可以針對特定項目，先在預備隊模擬作戰，空投到同一個項目去參加實戰。當然，他們不是主戰部隊，而是參戰部隊，與區域人員形成混編團隊，以區域為中心。實戰結束後，戰略預備隊給這些學員做出鑑定。對於特別優秀的學員，可以寫推薦信到相應崗位，但是具體是否勝任，需要以貢獻結果進行評估。當然，我提出的是一個方向，目前可能還做不到，但要不斷去牽引。如果總是將散兵空投到各個地區，容易被當地傳統經驗作業同化。

另外，目前戰略預備隊承載了大量研發輸送一線的轉型工作，這批學員參加完訓戰就上崗。根據他們的自願，多數「洗完澡」後，可以回到研發。原派出單位的主管，要保持與派出人員溝通，有些不適應轉型訓練的人，快速把他撈回來。對於已經參加一定時期賦能並且有一線成功實踐的人，可以分流成三部分，一部分回到研發去當「將軍」，一部分到GTS，一部分到營銷。對於分流到GTS的人員，做幾年後還可以再回流。

二、戰略預備隊總隊建立平臺，分隊建立管理機制。

1、戰略預備隊總隊是一個平臺，不能變成部門化運作。

如果平臺需要AT，可以管理自己團隊和老師，而不是管理學員。建立平臺鑑定模型，抓住試點，深入科學的指導分隊評價學員。戰略預備隊沒有學員升級的批准權，因為任何人的職級提升都是以貢獻為標準。學習成績好，不代表能升官，一定要上戰場去作戰。戰略預備隊對他的學習成績做出鑑定和推薦給業務部門，讓他有機會在實戰去做出貢獻後，才能升職加薪。

2、學員的管理和使用權在分隊，健全分隊的組織結構。

戰略預備隊要建立起品牌，大家都認為去了是有前途的。我們的學員，並不要求以打贏多少戰役來證明，在訓戰過程中能力提升，就達到我們的目的。扔到戰場上，幾年後他成長起來了，追根尋源，看看出自哪個分隊。這也是將來考察、評價每個分隊的方法。

當然，我們不會強調一個絕對性指標，要確認相對性指標。各個分隊做得好與不好，我都不會評價，因為都在往前走。跑得快一些，多撈一些，是英雄；跑得慢一些的，我也不會認為是「狗熊」。只要創造的貢獻大於成本，我都認同。

三、簡化入隊流程，加強出隊及隊員鑑定管理，建立末位淘汰機制。

1、簡化入隊流程。

對於推薦的學員，流程需要簡化。推薦到戰略預備隊的學員，要求必須是各部門、各層級前25%的優秀人員，基層直接主管在評議中認為他優秀，經過公示基本可以快速入隊，不需要再設面試環節。學員入隊前可以安排專業溝通或專業輔導，只是為分配隊列時提供參考，而不是否決他的入隊資格。我們不能用專業面試來設關卡，正因為他不懂這個專業，才需要給他賦能。當然，對於自薦的員工可以在通過必須排在前25%的篩選後安排面試，面試有決定權，所在部門核實後才能入隊。

戰略預備隊應選高潛質人員參加。本部門也應針對自己的高潛質崗位，有意識的定向培養人，因為培訓成本很高。這些人也許代表處要求回到原部門去的，就不用把工資關係轉出來。對於推薦入隊的人員名單，推薦單位要先內部公示和背書，被提名者要獲得榮譽感。對於落後員工，各個部門應採取的做法是直接辭退，而不是送到戰略預備隊來佔用資源。在戰略預備隊淘汰，主官與HR要承擔一部分培訓成本。

2、建立兩種鑑定模式，即學員自我鑑定和組織鑑定。

第一，學員自我鑑定要公示。有人說他只會幹活、不善於記錄，我充分理解，可以去做職員，何必來作戰部隊呢？戰略預備隊培養的是將軍，善於總結、學會管理，才能做將軍。如果他不想做將軍，不要勉強，認真幹活，當勞動模範也很光榮。

第二，組織鑑定要互動。組織鑑定是簡潔、如實記錄學員的歷程，而不是要做出他的人生鑑定。即使他今天沒能發揮作用，也許「霜葉紅於二月花」，後期會發揮出作用。目前的組織鑑定可能不夠科學化，不適合全公開，那就加強與學員的互相交流，聽聽他們的意見，也可以再修正，寫鑑定的目的是促進他們更好成長。

3、訓戰要建立末位淘汰機制。

在戰略預備隊的培訓中，應像西點軍校一樣，有末位淘汰。不是每個班末位淘汰，而是整體拉通來看末位淘汰。公示淘汰名單，發函通報推薦單位。推薦單位要負連帶責任，如果他推薦的幾個學員都被末位淘汰，代表、HR怎麼辦。因此，派出單位要經常保持與學員的溝通。

這裡的「末位淘汰」，不是貫徹能力末位淘汰制，而是精神末位淘汰。隊員入隊後，不認真學習，學習態度不端正，就要被淘汰。能力鑑定是學員出隊時的鑑定環節。因為同一隊列也許有「師長」、「旅長」、「連長」、「排長」，因此，不能憑能力淘汰人。但是退隊或轉崗不算末位淘汰，比如有些學員確實努力學習，但仍跟不上預備隊的學習節奏，建議出隊上戰場當兵去，可以不給鑑定。

學員不準牢騷怪話，要聚焦正能量。學員不是自由人，應受一定的紀律管束。

四、戰略預備隊以培養「將軍」為目標，內生成長和外部引入相結合，團結一切可以團結的力量。

戰略預備隊的目的是快速培養出一批「將軍」，內生成長為主，外部引入為輔。一方面把我們的員工訓戰成「將軍」，另一方面將外面的「將軍」引入我們公司當將軍，兩者相結合。依靠我們自己的「萬裡長徵」培訓過程成長起來，固然很好，但目前我們還存在一些短板，完全自給自足，估計還不足夠。要歡迎一切優秀的人與我們結合在一起，歡迎一切優秀的模塊和公司與我們捆綁在一起，我們要形成一種組合優勢。

我們一定要這種精神，團結一切可以團結的力量，爭做世界領先。戰略預備隊可以經常開展一些活動，唱唱歌、搞搞聯歡，開闊心胸。你們是否看過一部電視劇《高地》，兩位最親密的戰友在軍隊裡面鬥了一輩子，退休了還在爭。我們就要形成這種爭先恐後的風氣，一種活躍風氣，一種精神投入風氣，不要怕社會嘲笑我們是瘋子。

今天我還是很高興，看到大家都在認真做這件事，短時間內也不容易看出成績，哪能立竿見影呢？找一個電桿，插上一根火柴，這個火柴燈能煮飯嗎？我們要的是照亮世界。你們這次匯報整體挺好，總算走出一步，哪怕存在一些問題，也很好，我們對標後重新定位。雖然我們不知道華為公司最科學化的結構是什麼，摸著石頭過河，只要一步步往前走，相信公司一天會比一天好，一代更比一代強。(來源：獵雲網)

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