編者按:本文來源於全天候科技,作者姚心璐,創業邦授權發布。
75歲的柳傳志即將告別他一手創辦的聯想。
12月18日晚,聯想控股(3396.HK)宣布董事長柳傳志提交辭呈的消息。聯想控股稱,柳傳志辭任公司第二屆董事會董事長、執行董事及提名委員會主席職務,自2019年12月31日結束後生效。
在很多人的感知裡,這並不意外,甚至這只是一種既有狀態的官宣而已。
早在今年5月份時,他初步透露過退休計劃,此後數月,柳傳志陸續卸任了多家企業的管理職務。
在中國民營科技企業發展史上,柳傳志是為數不多的教父級人物。他退休後,留下的是一個35周歲的聯想——正直壯年,整體業務已跨過拐點,發展穩健。此時堪稱一個可以讓柳傳志放心退休的時刻。
許多人喜歡將柳傳志與另外一位教父級人物任正非相提並論。他們的確有很多共同點,比如都出生於1944年;同樣在不惑之年創業;起步時間同為1980年代;他們所創立的聯想與華為,都在經歷了30多年的風吹雨打後,屹立於世界領先的科技企業中。但他們也有很多不同之處。
柳傳志出生於1944年4月25日,金牛座。星象學上說,這個星座的人比較務實、喜歡穩定,象徵「穩健肯幹的實業家」,這與聯想的風格並無二致。
天蠍座的任正非被稱為「任瘋子」,他強調紀律,也敢於冒險。創立華為32年來,他將華為塑造成了一家業務專注、性格剛硬的企業。
你很難說誰是誰非,孰優孰劣。只是在兩位風格迥異的創始人帶領下,聯想與華為經過30多年的長跑,走出了不同的天地。
聯想成立的第十年,柳傳志與時任聯想「二把手」的倪光南發生了一場巨大衝突,史稱「柳倪之爭」。
那是1994年,此前數年,聯想通過代理國外品牌代理、推出自有品牌電腦的雙管道策略,發展日趨平穩。下一步,擺在柳傳志面前的有兩條道路:選擇「貿工技」,即強化貿易代理,少量研發;或選擇「技工貿」,大量投入研發,對標國際水平,爭取與國際大廠一爭高下。
倪光南當時是聯想的總工程師,也是中國工程院院士。倪光南堅持認為,聯想應當選擇「技工貿」方向,以研發為主,全力投入「中國芯」的研發,以期有朝一日對標英特爾。但作為企業家,柳傳志的想法則是「生存優先」,既然目前實力不足,就應該先以貿易為主,做大規模。
「要利用手中的市場優勢,你想賣產品嗎?我幫你賣;我這裡勞動力成本低,可以加工;然後我再學技術,從實用技術到自主開發,這樣就過來了,我們的技術也是最符合市場的了,不會無的放矢。」這是柳傳志的真實想法。
這是一場頗為慘烈的爭執。最終,柳傳志贏得了所有高管的支持時,倪光南被逐出局,從此,聯想取消總工程師一職,在當時,聯想也幾乎取消了全部研發的投入,專心做貿易代理。
從現實層面看,這或許是一個合適的選擇。1994年時,聯想銷售額為47億,第二年便增長至67億,此後5、6年中,聯想始終保持了穩定的增長趨勢,在2000年時達到284億銷售額。
在柳傳志決意帶領聯想走「貿工技」道路的這一年,華為成立了中央研究部,專門研發通訊晶片。
任正非對自研技術有著一種超乎尋常的執著。1992年,華為剛剛挺過第一次「生死關」,藉助模擬控分用戶交換機的大賣,營業額首次突破了1億元。還來不及喘口氣,任正非便要求華為投入交換機的ASIC晶片研發中。
自研晶片的成本極高,僅僅是晶片設計的最後一個試生產「流片」環節,便需要幾萬美元。這幾乎是華為當時能支付的所有外匯儲備。
與之相對的是,當時國產技術極低的「流片」成功率,一旦失敗,華為將再次陷入資金危機。從上到下,壓力傳導至每一個人。當時的員工回憶說,在ASIC研發期間,任正非幾乎每天都會前來看望這些工程師。
所幸,堪稱「賭博」的流片一次就成功了,華為第一顆基於EDA的晶片SD509成功問世。在這次研發的基礎上,1995年,華為將ASIC晶片研究室升級為中央研究院,它為華為日後龐大而強盛的研發體系奠定了基礎。
當然,豪賭技術並非每次都能成功,任正非的執著也一度將華為帶上「彎路」。
2000年,小靈通從日本被引入中國,它以極致便宜的話費快速佔領了市場。小靈通所採用的通訊技術是PHS,而當時主流的通信技術已經是GSM。
在任正非看來,這無異於「向後看」,他果斷否定了華為開展小靈通業務的提議——華為是一家「為未來投資」的企業,寧可賠死,也不去做過時的技術。
事後證明,任正非的這個決定不僅給了競爭對手中興、UT斯達康可乘之機,華為先後押寶並投入近60億元研發的GSM、WCDMA技術,也收穫甚少,甚至虧損嚴重。
2002年,華為出現首次業績下滑,淨利潤只有8億元,比上年大幅下滑近60%。同樣在2002年,聯想PC在國內市場的佔有率達到28.9%,實現10.44億港元淨利潤,同比漲幅21.1%。
上世紀90年代便露出的一些端倪,在21世紀的第一個十年變得更加具體。
2004年,柳傳志和任正非分別做了一件大事,進一步將聯想和華為推向不同的道路。
當年一次採訪中,柳傳志表示,「聯想貿工技積累已夠,將嘗試技術突破」。時隔不久,聯想宣布以總價12.5億美元現金及股票收購IBM的全球PC業務,加上5億淨負債,交易總額達到17.5億元。
這是一次典型的「蛇吞象」式併購,總交易額甚至超過了聯想當時市值。但好處也顯而易見:聯想不僅獲得了IBM在PC領域的市場份額,而且得到了後者全部的PC專利,以及位於美國羅利和日本大和的兩家技術研發中心,技術實力迅速提升。
同樣在2004年,任正非決定將華為研發部獨立,成立全資子公司海思半導體。比起聯想收購IBM「立竿見影」的效果,海思的作用顯然要滯後得多。在成立後的足足5年裡,這家子公司的對外銷售額都接近於零。
那時,中國晶片設計行業剛剛起步,市場一片空白,無人得知未來成敗與否。任正非卻告訴海思總裁何庭波,「華為無論跑向何方,海思都是華為身後最為堅實的後備。」他還向何庭波承諾,每年批給海思20億元的研發費用,不考慮盈虧。
很多年後,得益於海思的積累,華為成為所有國產手機品牌中唯一能夠獨立於高通、三星與聯發科,使用自有晶片的一家廠商。
在2019年的風波中,何庭波一封情緒激昂的內部信走紅,他在信中宣布,「所有我們曾經打造的備胎(晶片),一夜之間全部轉『正』!」
事實上,柳傳志「蛇吞象」的收購風險並不低。當時,IBM PC業務已經連年虧損,再加上中外差異、企業文化差異、員工流失等風險,整合難度極大。
柳傳志回憶說,當時,在北大光華管理學院EMBA班的一次演講中,對於聯想能否併購成功,全班90餘人,僅有3人抱有樂觀態度,其中2人還是聯想派來的學員。在十多年後的採訪中,他回憶起這次併購整合,將其稱為 「九死一生」。
但比起自研,收併購的特點是見效快。度過整合期後,聯想立刻享受到了收購的「甜頭」:此前,聯想的PC業務在全球僅居第九位;收購IBM後,立刻躍升至第三名。再過數年後,聯想超過惠普,成為全球PC第一大廠。
多年前,前阿里巴巴參謀長、湖畔大學教育長曾鳴問柳傳志,「未來聯想是想做大,還是做強?」柳傳志思慮後回答,「那還是做大吧。」
聯想此後的歷程裡,幾乎隨處可見這句話的影子。
在2004年收購IBM全球PC業務後,聯想連續收購了巴西企業、德國企業、日本NEC。2014年,聯想再次斥資29億美元,收購了摩託羅拉手機業務;同年,聯想以23億美元買下了IBM的伺服器業務。
柳傳志在2001年帶領聯想控股進入到投資領域,通過投資布局更多領域。如今,這家多元化投資集團旗下除了IT產業,還覆蓋了金融服務、創新消費與服務、農業與食品等多個板塊。
聯想控股業務布局 圖片來源:官網
收購、併購、投資,多面開花,正應和了柳傳志的那句「做大」。
2018全年,聯想控股實現收入3589.20億元,淨利潤為43.62億元。2019年上半年,聯想控股營收1793. 11 億元,淨利潤26. 65 億元。截至12月18日收盤,聯想控股在港股的總市值為409.51億港元。
華為要做大還是做強?任正非沒有公開回答過這個問題。
但32年來,華為從未離開過通信行業。經過2G、3G時代的挫折後,它逐漸成長為全球最大的通信設備商;從2011年起,華為發力手機業務,在六年後成為國產手機第一名,全球位居第二。
如今,華為對自己的最新定位是「通訊設備提供商」和「智能終端提供商」。2018年年報顯示,華為實現全球銷售收入7212億元,淨利潤593億元。其中,以手機為主要業務的消費者業務全年營收3489億元,佔華為總營收的半壁江山;其次是運營商業務和企業業務。
華為2018年營收構成 圖片來源:官網
柳傳志曾親口講述過他與任正非的差異。
「很多人老是拿我跟任正非比,我特別佩服任正非,他敢往上(技術)走,我不行,我做不到;人的性格不同,我真的做不了這樣的事。」
在那次採訪中,他形容自己的前進方式是走100米,安營紮寨、休息看路,再走100米,最多只能損失1/5,其它部分得以保全。「這種求穩的做法,就是適合我的性格,適合此刻在中國的環境」,他認為。
少年時期,柳傳志熟讀《三國》,他印象最為深刻的並非諸葛孔明的學識智謀,而是如此人物最終「卻落得個悽涼下場,讓人不勝唏噓」。
柳傳志與任正非的性格有截然不同之處。創業不久便喊出「做一個世界級的、領先的電信設備提供商」的任正非,曾因此獲得「任瘋子」的名號。他不怕冒險,他提出的理念是「惶者才能生存,偏執才能成功」。
在1992年華為的一次危機中,任正非站在辦公室的窗邊,對著管理層一字一頓地說,「這次研發如果失敗了,我就從樓上跳下去,你們另謀出路」。
在移動網際網路時代,他們的性格特徵在兩家公司身上留下的烙印同樣明顯。
十多年前的第一次國產手機浪潮中,聯想火速進軍,做出了第一款國產自研GSM手機。但由於發展不利,2008年便被剝離出售。
2010年,聯想推出智慧型手機「樂Phone」,市場一度反響不錯,但最終銷量卻只有50萬臺;第二年,其手機部門便改組調整,轉做運營商的低價手機,業務少有起色。
後來,聯想仍舊選擇了熟悉的道路——在2014年收購摩託羅拉,手機出貨量一舉達到了9000萬臺。
即便如此,聯想對手機的策略仍是盈利為上。在2019年的採訪中,楊元慶直言,手機目前策略是先要盈利,「不管採用什麼樣的手段」。
2011年,樂Phone銷量不佳的同時,華為也新組建了手機業務,也推出了首款旗艦智慧型手機P1,同樣遭遇滑鐵盧,年度銷量僅50萬臺。
只是,這並未使任正非對手機業務產生懷疑。時年底,他取消了手機業務負責人餘承東的年終獎,但送給他一架戰鬥機模型,意喻「從零起飛」。
P1這款「失敗」的初代機,正是日後為華為大放光彩的P20、P30系列手機的鼻祖。
時至2019年,聯想PC業務重回全球第一,各項業務增長良好,被楊元慶稱為「聯想最好的時刻」。
2019年的華為卻似置身驚濤駭浪中。危機中的它海外業務備受擠壓,但國內高漲的消費熱情卻將其手機業務推上巔峰。今年底,華為又因一場「251事件」跌落神壇,形象從「倍受欺凌的英雄」變成「盛氣凌人的惡霸」。
2019年對於柳傳志來說,像是「最為清閒」的一年。而任正非的2019卻是他近年來接受採訪最多,最為忙碌的一年。
兩家看似沒有交集的企業,各自在親歷一場現實主義與理想主義的長跑。不過,他們的終點都還遠。
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