這兩天的熱點新聞無疑是劉強東卸任京東運營主體——北京京東世紀貿易有限公司法人。
回顧京東去年的業績， 2019年年報顯示，公司的營收已經超過5700億元。京東2019全年淨利潤121.84億人民幣，同比增長589%，實現上市以來首次盈利，扭轉了連續十年淨利潤虧損。
劉強東逐漸卸任京東諸多子公司法人， 京東可能正在逐漸淡化劉強東的個人色彩。但是我們同時我們 發現，劉強東持有京東集團15.4%股權，為第二大股東，投票權為79%，不難看出，即使卸任京東法人，劉強東對京東仍保持絕對掌控權。
從中關村十幾個人發展到今天的電商巨頭，劉強東帶領京東一騎絕塵，可謂功成名就， 他的身上有很多值得我們學習的地方，本文回顧劉強東帶領京東崛起經歷，總結出他身上幾個成功經驗，希望對各位朋友有所啟發。
一、胸懷大志，志當存高遠
俗話說性格決定命運，性格決定命運，性格決定我們認識事物的角度，決策行動的方式，待人接物的風格等等。
很多時候一個人能不能成就一番事業，關鍵在於他骨子裡的的野心、膽量和韌性 。
劉強東從創辦京東，到帶領京東一路發展到如今規模，充分體現出劉強東不甘平庸，勇於進取的個性。
俗話說三歲看大，早年的的經歷往往能反映出一個人的性格。
在劉強東的童年，最重要的一段經歷是他獨自離開宿遷去冒險。
1989年夏天，劉強東初中畢業，15歲的他沒和家裡人打招呼，一個人離家出走，獨自到江西九江、湖北黃梅縣去探親。
15歲以前，劉強東從未出過遠門，沒坐過火車，飛機想都不敢想。他在村裡找到一張破舊的地圖，看到有公路從宿遷通往徐州，還有火車徐州通到南京 。
按照地圖的指引，他獨自上路了。
在從南京到江西的船上，他意識到，生命就跟江水一樣，到了海裡就再也回不來了， 劉強東第一次有了對理想的憧憬。他覺得，自己決不能像村裡的大人一樣，來了不知道怎麼來的，走了也不知道怎麼走的，奮鬥了一輩子就是為了一口飯吃，一定要做出一番事業。
他在輪船上即興寫了兩句打油詩：「願做出海蛟龍，不做南河刀鰍。」南河是劉強東老家村南邊的小河， 刀鰍是一種不討人喜歡的帶刺泥鰍 。
這次出遠門的經歷，在劉強東的人生裡留下濃重的痕跡，這是他第一次自主思考生命的意義，認真思考自己只有一次的人生。
從那時候起，劉強東就立志要做一番大事業，不辜負生命。
這段冒險經歷給他的人生留下了深刻的印記。可以說，他不甘平庸、想做一個偉大企業的欲望，最初的刺激就來自這段經歷。
從上大學開始，劉強東就開始做小生意，中間還開過餐館。
1998年6月18日，24歲的劉強東帶著工作兩年積攢下來的12000元，在中關村海開市場租下一個4平方米的攤位，買了一臺二手電腦、一輛二手三輪車，一個人開始了自己的創業之旅。這就是京東多媒體——京東的前身。
到今天，京東公司的營收已經超過5700億元，成為國內電商領域的巨無霸 ，劉強東終於實現了自己少時的夢想。
劉強東說：「未來10年，我們還要再做成幾件事。我們要堅定國際化戰略，把京東做成一家讓世界尊敬的流通企業。 我希望通過京東的平臺可以源源不斷地將優質的中國商品遞送到世界各地的消費者手中，通過我們的平臺成就眾多十億、百億甚至千億級的中國企業，這才是京東未來最大的成就。 我們要建設更加多元化的電商生態，公平、公正地幫助創業者和中小企業成長。 建設「勤者有其業，勞者有其得」的繁榮產業生態，讓每一個創業者和商家都能在京東平臺上有尊嚴地賺錢，為社會創造價值。
二 、管人之道，嚴寬並濟
劉強東在京東的管人之道，在中國的商界可謂別具一格。
他的管理風格一直有些大哥的味道， 如京東的酒文化，還有劉強東的口頭禪——「京東的兄弟們」，都體現出劉強東是一個有溫度的性情中人。
在早期的京東多媒體， 團隊都特別草根，普遍學歷不高，專業水平欠缺；優點是整個團隊充滿激情，員工吃苦耐勞。這跟京東多媒體從中關村賣場櫃檯做起有關。起點太低，公司沒有任何能吸引人的故事可講；也跟公司能開出的工資水平有關，那時候很多人拿著800元、1000元的工資，這沒法吸引到高層次的人才。
劉強東像兄長一樣關心著這些下屬。他們的工作和生活界限比較模糊，劉強東對員工既教工作技巧，又灌輸他們人生觀、世界觀、價值觀。如果員工生活有什麼做的不對他也會直接指出來。有一次劉強東看到員工宿舍的桌子上堆滿了泡麵盒子，還因此教訓了員工。
京東的團隊一直非常穩定，在早期沒有一個人離職。
「你只要真心對待你的下屬——十幾年來，員工都知道我是誠心的，他自然會跟你說實話，你不糊弄別人，別人也不糊弄你。」
2007年第一次融資，今日資本進來之前，劉強東把手上13% 的股份分給了員工，當時公司只有百來號人，估值4500萬美元。
員工跟著我，第一，他要信任我，如果他不相信我肯定不敢跟著我幹；第二，要相信這個公司肯定能夠成功；第三，要相信這個公司成功之後能夠跟他分享成果。這三點缺一不可。
有一次京東跟某個小家電廠商合作，對方要求預付款500萬元，付款之後如果對方不按期給你貨的話，京東就有可能蒙受較大損失。
3C事業部負責人王笑松有點拿不準， 覺得一定要請示一下劉強東。於是拿著自己籤過字的付款申請單，去找劉強東。劉強東看了他一眼，不解地問道，付款單為什麼要讓我籤字呢？
王笑松解釋說，金額比較大。劉強東說，我有告訴過你，你的籤字權限是多少嗎？王笑松回答，沒有。他說，那就行了，你可以走了。
王笑松一時沒反應過來，劉強東有點不耐煩了：你籤字，財務就給錢，不用問我。
出門那一瞬間，王笑松非常感慨。「因為我覺得老闆真的是把你當成自己人，就跟兄弟一樣。那我就不能把自己當成職業經理人。 我也真的是把這個企業當成自己的企業。我應該用儘自己所有的能力，無論是經驗、精力，都要奉獻給這個公司，把這個事業做到最好。」
一方面，劉強東對員工照顧有加，非常信任；另一方面，公司也設立了嚴格的制度，防止因為制度原因讓員工產生貪腐行為，損害公司利益。
劉強東對貪腐問題非常嚴厲，事無大小，一旦踩到紅線，一律嚴格查處。京東就曾有過為10元錢開除員工的案例。在劉強東那裡，所有的欺騙行為都不允許，找人代打卡，或者打完卡後外出辦私事都算誠信問題。
劉強東說：「如果公司懷疑你貪了10萬元錢，就算花1000萬元調查取證，也要把你查出來，把你開除，有人說這是報復心態。不是我狠，因為你做的事情完全違背了我的價值觀，顛覆了我的夢想。我小時候看到貪汙腐敗對人性的不尊重、對人們的不平等，令我震撼，讓我一輩子都不能容忍腐敗。我不能做，也不允許你們做，除非你們離開公司。」
2007年，京東就招聘了專門的監察人員，專門督查公司的的誠信行為。給公司造成重大損失、行為惡劣的，直接報警 。有的甚至是離職之後被發現，同樣被抓捕，絕不容情。
按照京東公司管理的ABC原則，C違規被開除，B（C的上級）和A（B的上級）都要記過，如果記過兩次就要降級。如果上級發現異常，主動報告，可以免責。有次做促銷活動送iPhone，有員工將中獎名單換成自己妻子和朋友的名字，他的領導感覺不太正常，讓監察部門查一查，果然查出了問題。最後iPhone被追回，涉事員工則被開除。
好的制度成就人，壞的制度腐化人。劉強東一方面充分信任員工，一方面用嚴格的制度約束員工，這看似矛盾，實際上卻是對公司發展、對員工成長最有利的做法。
三，遠見卓識 ，力排眾議
作為一個領導者，最重要的就是要有卓越的洞察力，能夠看到行業的發展前景，看到未來的發展趨勢，可以說，所有偉大的企業無不是站在了未來發展的的趨勢之上。
在京東發展過程中幾次關鍵戰略決策上，劉強東展示出了他過人的遠見和膽識。
2003年，非典爆發，京東所有店鋪全部關閉， 劉強東第一次接觸到網際網路電商銷售。
京東多媒體員工開始在網絡上發帖子，推銷光碟，在CDbest這個論壇上，版主留言說，京東多媒體是他認識的唯一一家不賣假光碟的公司，於是，京東有了最初21名網絡客戶的信任。
劉強東敏感的嗅到了電商的發展前景和未來。
2004年，劉強東召集員工商量，要砍掉公司線下業務，轉型為純線上的零售公司。
他的想法遭到了絕大多數管理層和員工的反對。
很多人認為，網際網路普及率不高，很多人沒有電腦，網絡訂單不靠譜，現在的網絡銷售額僅佔公司總銷售額的5%，能有多大發展前景？
京東當時線下銷售發展良好，2003年，京東多媒體已經有12家門店，有八九千萬的銷售額，按照規劃，未來將增設500個門店，以蘇寧、國美為參照， 前途光明，有清晰的商業模式，有可預期的利潤空間，為什麼要走另一條看不清未來的路呢？
但是劉強東相信自己的判斷，堅決要走電商路線。
他的理由是：線下用戶體驗不好，在線上賣，消費者不用離開辦公室，不用討價還價，不用鑑別真假，就能得到更便宜的產品，連帶發票。
最為關鍵的是，劉強東發現線上的交易成本會比線下低很多，而效率卻比線下高得多。
於是，劉強東壯士斷腕，著手關掉線下店鋪，全力轉型線上銷售。
京東團隊也第一次出現動蕩，先後有十幾個員工相繼離職。
現在看來，劉強東當時的決策是如此英明；但在當時情境下，放棄已有發展不錯的線下業務，進入一個前途未知的行業，確實需要很大的勇氣。
反觀許多企業家的成功，往往都是這樣，在別人看不清楚未來的時候，就敢於全力投入一個新的行業或領域。
只有押注未來，甚至是豪賭，才有機會大成，這最需要的就是企業家的眼光和勇氣。
在京東發展過程中，類似事情還有不少。
2007年，劉強東在董事會上提出了自建物流的想法， 但是遭到投資人一致反對。
劉強東做了預算：自建物流大約需要花費10億美元。投資人一看這個數字，嚇了一跳，京東現在連2000萬美元都沒有融到，卻要花10億美元建一個在當時看來可有可無的自有物流，這個想法是不是太瘋狂了。
但劉強東很堅決，一定要做，並表示願意自己承擔決策風險。如果虧錢了，他願意用個人股份來補償投資人，成功了大家一起分利潤。
劉強東為什麼敢這麼堅決，是因為他所有的戰略出發點都是從客戶體驗出發。當時中國的物流水平普遍較低，丟失貨物、快遞延期的現象時有發生，這導致客戶體驗很差，當時京東有72%的客戶投訴就是來自於物流。
劉強東的邏輯很簡單，只要客戶滿意就會來京都買東西，買的人多了，成本就會攤薄，最終總可以盈利。
事實證明劉強東是對的。正因為京東的自建物流，加快了送貨速度，創造了良好的客戶體驗，才在幾年之後，將其他競爭對手遠遠甩在後面。
四、持續提升，自我迭代
劉強東有著很強大的學習能力。隨著京東的不斷發展，劉強東一直在持續提升自己 ，與時俱進，沒有讓自己的能力成為公司發展的瓶頸。
早在京東多媒體的時候，公司的erp系統，就是劉強東自學編寫，就是為記錄公司的帳務和庫存。
2005年，隨著公司的快速發展，原有erp系統已無法滿足業務發展需要，劉強東和呂科兩人著手開發新的庫存管理系統。劉強東根據公司的業務，自己畫圖，不斷修改，兩個月的時間，做出了新的公司的庫存管理系統，後來京東的erp系統基本都是脫胎於這個系統。
在公司管理方面，劉強東也一直在不斷快速迭代、提升自己的能力。
隨著京東的快速發展，銷售額幾千億，公司人員已經幾十萬，公司的體量越來越大，管理問題越來越多，公司需要一位眼界格局更遠大，更有包容力的領導者，原來的管理理念和管理風格已經不適應公司的發展需求。
2009年，劉強東進入中歐商學院，系統學習管理知識。
2010年，劉強東專程去沃爾瑪總部參觀，與沃爾瑪家族的人坐下來探討，向沃爾瑪學習零售管理和銷售經驗。
2012年春節，劉強東進入哈佛商學院學習40多天；
2013年，劉強東進入哥倫比亞大學學習。
通過系統的學習，劉強東拓展了視野，慢慢改變了自己的管理風格和工作重點。
原來劉強東事無巨細，喜歡直接決策，現在劉強東學會了授權，培養管理人才，逐漸完成了公司總裁級別的人才布局，逐漸從公司管理的細節中脫離出來，幾乎不過問業務細節；在溝通風格上，原來劉強東是一言堂，有什麼事，基本都是自己說了算；現在有什麼事情，劉強東先讓管理人員發表意見，自己最後發表意見；同時他把自己的工作重點放在了公司的戰略層面，思考京東未來在全球電商中的位置和發展方向。
通過不斷提升自己，劉強東始終在京東的快速發展中，保持著自己的遠見和掌控力，領導著京東不斷向前發展。
小結
雖然劉強東目前卸任京東眾多公司的法人，但京東實際的控制權仍在劉強東手裡，京東還有足夠的時間，去進行權力的交接，如果京東後續要去劉強東化，淡化創始人的印記，直至管理層的接棒，還需要一段時間。
劉強東作為一名企業的創始人和領導者，無疑是非常傑出而成功的。他個性鮮明，強勢，兼具勇氣和膽量，甚至有些霸道、偏執，但正是因為這樣的個性，才令他做出了非凡的成就。
正如Facebook、小米、京東等公司的投資人尤裡·米爾納所說：「這些超級獨角獸的CEO共同的特點是偏執強大，他們絕不是四平八穩。超級職業人可能既會管理，又能帶團隊，既懂產品又懂文化管理， 如果他不夠偏執自信強大，他是做不成百億萬美元的公司的。」