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案例1
有一家工廠，起初廠長工資與產量直接掛鈎，廠長總是喊人手不夠，加人後產量上去了，可是費用上得更快，豐產不豐收。後來廠裡改革，廠長工資改為按所有員工平均工資的4倍計，廠長開始裁減工資低的人、不招新員工，結果產量掉得很快。
趨利避害是人之本性。不設置利益驅動，員工缺乏動力，強化利益驅動。思考：企業要不要強化利益分配？如何強化才利多弊少?
案例2
一老闆與主管商量：你現在每月5000元，加雙薪全年是65000元，現在我想每月發你400元，年底按標準25000元(須達到95分）發，總數是73000元，幹不幹？這是一家企業老闆親口告訴我的「年薪」制。
我認為這並非好的方案。以年度為單位評價員工表現與激勵看似很合理，可這都是事後諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。年目標是天、周、月目標成果合計，目標周期越短，成果肯定越多。
企業一方面要將激勵長效化，一方面還要短期化，這才是長短兼顧、相得益彰。
首先要釐清企業應該分錢給誰，分錢的依據、標準是什麼。
①直接創造產值、利潤的人；
②直接創造價值的人；
③間接創造產值、價值的人：
④當下創造產值、價值的人；
⑤未來創造產值、價值的人：
6/獨立創造產值、價值的人；
7/共同創造產值、價值的人。
其次，要明確採用什麼激勵模式。對不同崗位、層次、需求的員工要採取對應的薪酬方案，不能搞一刀切，更要避免固定薪酬模式。
然後，要想辦法規劃分配次序。分配越直接就越有效，分配次數越多，關注的點與面就越豐富。最後，做好分配預算，分割好各自的利益蛋糕。
任何企業都有三種人：
第一種人：只做事、不做結果，有想法、沒目標，明白職責、不清晰價值，每天工作沒有計劃、不滿負荷，這種人是企業的人力成本。
第二種人：認真履行職責，有目標有計劃，重結果講價值，這種人是企業的人力資源。
第三種人：不僅能超出定位價值，還能創造剩餘價值，向複合型發展，這種人是企業的人力資本。
對這三種人，如何進行利益分配並不重要，更有意義的是如何通過利益分配激勵第一、第三種人變成第三種人。
今日問題
員工有三個問題：
1.立場不堅定；2.動力不足；3.能力不行！
員工選擇一家公司三大核心：
①能得到什麼？物質！
②能學到什麼？成長！
③未來有什麼發展？精神！
怎麼解決以上問題？如何實現老闆與員工共贏？
【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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