莫力洋，90後，蜂群文化CEO。
去年，27歲的莫力洋，入選福布斯中國30 Under 30，那份轟動一時的刷屏名單，讓他成為同齡人眼中「別人家的90後」。
從一個人玩微博的「段子手」到成為一家頭部新媒體公司的CEO，莫力洋花了三年多時間。
2012年，莫力洋還在念大學，彼時微博才是中國社交媒體最大的舞臺，偶然間他看到一個帖子曝光——營銷號發條廣告可以賺1000多塊。
天生網感極佳的莫力洋，從此踏上一條不歸路——開始了自己的內容創作，運營起包括「打分帝」和「精分君」等微博帳號。
莫力洋
畢業後，莫力洋放棄讀研，在父母的強烈反對下，毅然來到深圳開始「做內容」。半年後，他用「月薪過萬」說服父母，也看到了這個行業蓬勃的發展機遇。
如今，蜂群集團已有750多名員工，包括職能崗位和博主紅人，公司團隊主要分為運營部、市場部和平臺部。蜂群MCN旗下通過「孵化+籤約」的模式，建立起近1000位的紅人矩陣，已經商業化的有600位左右。全網覆蓋超4億粉絲。
蜂群文化旗下網紅矩陣
從段子手到CEO，這更像是移動互聯大淘金的時代饋贈。2019新榜大會上，戴著自己標誌性鴨舌帽的莫力洋，在「逐鹿短視頻：從創意到生意」的圓桌論壇中調侃，會不斷挖掘更多商業模式，也期待能得到新榜的青睞採訪。
這次，我們專門和90後CEO莫力洋聊了聊他的內容產業之道。
90後CEO和90後員工
蜂群如何管理網紅？
蜂群是微博上最大的MCN機構之一，被微博授予「微博2018最具商業價值獎」的機構稱號。
和這個欣欣向榮的年輕行業一樣，蜂群文化99%的員工是90後。最近，網上很多管理者吐槽，90後不好管，尤其是做內容的人，常常帶著自己更鮮明的個性。
本身作為一名90後，莫力洋完整經歷了個人創作和團隊管理的轉變，我們的話題由此開始。
在他看來，蜂群的管理層不僅年輕，還均是百萬粉絲級別的大V，能和年輕的內容創作者們打成一片，身為大V與生俱來的「網感」與「做號」經驗，也能讓管理層為創作者們提供更接地氣的運營策略。
「同樣作為內容創作者，管理層其實很少幹預或否決『下屬』們的創意，更多的是尊重其創作的原意，很多爆款也是在流水線的討論碰撞中激發出來的。」莫力洋說。
蜂群文化內部的創作氛圍非常寬鬆，每周會開創意大會，例會上，管理層和下屬成員都會提出想法，溝通討論可行性後立項。
蜂群年會 LIVE house現場
新榜：從自己做為紅人博主，到帶團隊管理公司，過去幾年，對你個人來說，最大的挑戰是什麼？你經歷了什麼樣的轉變？
莫力洋：這種難度，好比藝術家變成商人吧。
成立蜂群，我多了一個「CEO」的角色，我不能單考慮內容是否成為爆款，粉絲有沒有黏性，更多得考慮人事管理和商業變現層面的事，畢竟開公司就是為了掙錢，公司那麼多創作者都等著養活，怎麼發掘培養一個優秀的創作者，並賦予他更多的價值，使其有更明確的職業規劃，在公司內部有更可觀的晉升，都是要我去考慮的問題。
新榜：一直有了解蜂群運營團隊是項目組管理，具體是什麼樣的管理制度？
莫力洋：孵化單個紅人IP的時候，會有一條流水線，大概的步驟如下：
創意大會立項，比如打造一個時尚美妝帳號，團隊會先討論可行性。之後一些通過初步討論的項目，會配備運營團隊，比如「導演、美編、攝像」等職能角色，給這個項目組制定專門的KPI，然後持續輸出內容先試水。
同時會進行階段性的數據分析，決定在這個項目上投入或減少相應的資源。這樣的一條流水線，在我們內部會有幾十條。
眾多流水線，它會同時分布式地運營，每條流水線之間會互相地借鑑、競爭和互動。蜂群一直信奉的新媒體運營規律是：「爆款是隨機產生的」，所以內部流水線在進行觀點碰撞、借鑑時，也是在增大隨機性的概率，擴大可能孕育爆款的流量池。
這樣一個分布式系統導致初步規劃和最終成果，不是完全線性的因果關係。舉例，可能流水線D最後孵化的紅人，有可能是流水線A先構想出來的創意，B在A的基礎上加了一些創新的建議，最後誕生出來的。這是一個相互影響的管理系統，是蜂群在內容孵化層面工業運作的基礎。
新榜：一個經紀人手下會同時管理多少IP或團隊？
莫力洋：經紀人其實是在承接廣告業務時，也就是IP或者紅人已經具有一定知名度，開始商業化之後才會匹配的職能角色。目前一個經紀人大概對接2-3個項目組，約20名紅人的規模。對於比較成熟的IP，會配備專屬經紀人。
挖掘+孵化
IP「工業化」如何可複製？
MCN（Multi-platform network）是一個舶來品。
2016年，隨著直播的興盛，視頻內容創業的風口吹起來，本土MCN才開始真正崛起。那些有網感、會表達、熱點嗅覺靈敏的年輕人，憑藉自己的獨特創意走紅網絡後，開始三五成群抱團取暖，成立或組建團隊。
很多先人一步公司化運作的新媒體機構，也開始通過孵化和籤約的方式，打造自己的紅人矩陣。在莫力洋看來，「經紀公司」+「廣告公司」+「媒介機構」三者的有機結合，變成了今天的蜂群。
美食KOL @中華小鳴仔 拍攝花絮工作照
一家合格的MCN機構，需要為內容創作者們，提供包括內容協助、流量扶持和商業變現等服務，MCN的優勢也體現在這三方面。
在規模化、標準化挖掘和培養紅人方面，蜂群有著獨到之處。挖掘紅人，更多是靠紅人籤約團隊去各大平臺針對性地搜尋；規模化地培養紅人，有賴於公司項目組流水線來進行工業化孵化。
紅人選取上，莫力洋主要看三點：
1. 必須有才華有網感，保證有不斷原創的本事。
2. 對內容具有飽滿的創作欲，能不斷自我驅動，持續性地產出內容，因為粉絲也會催更，好的創意需要不斷地投喂，才有助於培養用戶的訂閱習慣。
3. 需要紅人擁有較高的配合度，個人性格再怎麼鮮明，也需要配合公司為他們提出的規劃和建議。
絕對不會選的標準，是那些三觀不正，靠犀利觀點譁眾取寵的。他解釋，流量意味著影響力，也意味著責任，觸碰紅線的事一定不會做。
這樣一套「工業化」體系下，蜂群複製打造了諸多紅人。比如，旗下美妝紅人@仙女鹿嬌嬌 ，粉絲從0到400多萬，只花了不到一年時間。
星座大V@陶白白sensei &新晉美妝紅人@仙女鹿嬌嬌 CP出鏡錄製新榜開箱短視頻
原本鹿嬌嬌只是一名素人，是蜂群旗下星座博主@陶白白sensei 的女朋友。因為形象氣質不錯，又和知名博主CP的身份，有一部分粉絲相當喜歡看兩人的互動。
公司便把鹿嬌嬌籤下，為她量身定做了一條「時尚美妝博主」的打造路線，以紅人CP角度切入，從編劇、攝像、剪輯等角度為她匹配專業團隊，產出好的視頻內容，由流量大號轉發推薦，多次曝光。
同時，平臺商務人員為她獲取社交平臺更多的資源位、信息流推薦位；公關團隊輔助宣傳、引薦媒體，進行專訪報導，輔助在各大媒體盛典獲獎；商務團隊則更多地為她恰接美妝、時尚類品牌合作資源，進一步助推她的商業價值，保證一個紅人全方位的發展。
新榜：你接觸過這麼多紅人，在你看來，什麼樣的IP算得上有潛質的IP？
莫力洋：原創性高、個人特質鮮明、稀缺品類（小眾領域），這意味著不可替代性。其次是接地氣，因為內容可接受度高，影響力也更廣泛。
比如，蜂群旗下有個知名紅人IP@草圖君，他是一名以PS技術「混跡娛樂圈」的搞笑圖文創作博主，日常內容就是惡搞明星藝人，給他們腦補對白，將當紅炸子雞都P成表情包。
蜂群頭部紅人：@草圖君 參與知名綜藝《天天向上》欄目錄製
這些其實非常符合年輕用戶的社交習慣，這年頭沒有表情包還怎麼聊天呢？追星族們也是微博用戶中的絕對流量，因此@草圖君 的創作擁有廣泛的「群眾基礎」，900多萬粉絲就是這麼攢起來的，加上他本身個人特質就很鮮明，像《天天向上》，《快樂大本營》等熱門綜藝都邀請他上過節目，其實也是在變相地肯定他的價值。
月初@草圖君 剛惡搞了劉燁在微博之夜的現場活動圖，兩次把劉燁送上了熱搜第一。
新榜：你更喜歡籤約優質原創者？還是喜歡自己內部孵化網紅？你覺得這兩者間各有什麼利弊？
莫力洋：這得區別看待，如果是從效益最大化的角度來看，機構都會選擇籤約，因為孵化成本太高，前期需要大量資金和人力物力的投入。籤約則是省時省力的舉措，你只需要和紅人談好分成，給與相應的資源扶持和廣告機會，機構即可實現盈利。
但如果從整個機構品牌效應層面來看，「孵化」則意味著機構擁有「催生爆款」和「量產流量」的實力，這是更強大的競爭力；而且走孵化路徑的紅人都是機構的獨家資源，對於紅人合作的資源把控，市場份額的搶佔都更有利。
同時，因為是從0到1地培養，機構也可以在孵化之初就為紅人量身打造運營策略，匹配最完備的團隊，同時賦能更多元的變現形式，將紅人的商業價值最大化。此外，由機構所孵化的紅人，對於機構的忠誠度也更高，可控性更強，省去了媒介溝通過程的磨合。
如果說要選擇哪種，其實是兩種都喜歡。
蜂群籤約紅人@臧鴻飛 參與《奇葩說》錄製
新榜：一個IP的總體投入大約是多少？
莫力洋：我們前期會開展多個IP，還沒有商業化之前，僅需要運營扶持的話，團隊約是5-7人的規模，周期為三個月，成本在20萬左右。經歷三個月考察後，我們會挑選最有潛力的作為公司大推的IP，投入百萬以上級別的資源成本。開始商業化後，會再匹配經紀人與商務團隊。
一年營收約4億
潮水退去，才能看出誰在裸泳？
在微博、微信、抖音、快手、頭條等主流平臺中，對蜂群而言，微博是盈利能力最強的陣地。新興平臺中，莫力洋個人比較看好抖音、小紅書、B站和YOO視頻。
蜂群的紅人主要集中在泛娛樂領域：幽默搞笑、美妝時尚、遊戲、美食……這其中，幽默搞笑和美妝時尚也是微博商業價值最高的兩個領域，前者代表著流量，後者則坐擁大量品牌方和廣告主的投放需求。
莫力洋透露，過去一年蜂群文化營收約4億，利潤率在30%左右。雖然賺錢，但他有點不甘，因為目前整個營收結構80%還是靠廣告，知識付費和電商仍在不斷發掘。
設計一個IP形象（人設）時，除了針對領域定位、受眾及競品調研、個性化和人格化打造外，潛在的市場及可變現空間也是重要的維度。
比如，打造紅人時，會考量後續的市場價值——除接廣告，是否還具有其他商業變現形式？能否將個人IP品牌化？電商形式？有沒有可能與品牌方一起推出聯名款？
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新榜：現在，行業普遍蔓延著這樣的情緒「短視頻太燒錢，掙不到錢」，你怎麼看？
莫力洋：「站在風口上，豬都能飛起來」「潮水退去，才能看出誰在裸泳」，這兩句話可能糙了一點，放在這裡可能也有點傷人，但我覺得是對行業當下最好的概括。這兩年趁著風口，很多沒有自媒體從業經驗的人籤了一堆模特，就自稱是MCN，其實根本不具備短視頻創作能力，更沒有相應的商務資源養活團隊。
掙不到錢無非只有一個原因，那就是內容沒做好，積累不了粉絲，沒有熱度可言。品牌方和廣告方也不傻，為了品牌效益最大化，會優先選擇頭部資源——粉絲粘性強、知名度較高、內容更為優質的紅人。
如果還按照直播時代掙快錢的思路，在短視頻這種更考量內容調性的媒介形態下，肯定會被受眾所拋棄。內容為王，始終是自媒體從業者的不二法則。蜂群盈利狀態比較健康，在沒有接受外部融資的情況下，已連續四年創收。今年比去年的營收翻了一番。
新榜：在你看來，微博、公眾號和抖音各有什麼樣的特點？
莫力洋：微博是目前國內最大的興趣社交內容平臺，圈層效應尤為明顯。微博也坐擁著最大的陌生人社交流量優勢，微博熱搜和話題廣場的入口像是一個天然的信息發酵廠，各領域大V便是一個個的信息分貝擴音器。
如果微博是聲色場合，公眾號就像是書齋，聚集了大量用心創作的自媒體人，也是傳統媒體轉型後重點耕耘的新媒體陣地。依靠熟人社群轉發和朋友圈分享，優質內容能最大程度地刷屏，為了搶奪流量，推送的摺疊功能也催生了大量「標題黨」。
抖音，則更接近一款娛樂軟體而非信息輸出埠。它真正意義上為用戶帶來了沉浸式的短視頻體驗，去中心化的算法機制，也賦予了素人們更多表達空間。但目前來看，粗製濫造的UGC更多，且充斥大量的模仿和無意義的娛樂化內容，社交的黏性很弱。
新榜：你看好快手嗎？
莫力洋：很接地氣，從快手你能看到中國最大多數群體的娛樂面相，這是人性，否則快手不會持久的有這麼大流量。
2018年我們一直在用「下沉市場」或「下沉用戶」來指代快手用戶，其實是一種自大的「精英視角」。除了快手，拼多多、趣頭條也都是最好的例子，二三四線城市用戶的需求是巨大的。快手裡的中國面孔，才是更精準的中國居民畫像。
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新榜：年初是公司制定戰略規劃和KPI的時候，蜂群2019年的KPI大致怎麼定？你們未來一年發力的方向有哪些？
莫力洋：市場的KPI除了總體營收外，會增加新興平臺的營收KPI，例如抖音、B站和小紅書等。我們微博的商業變現已經比較成熟了，下年會在其它平臺尋求增長點。
運營KPI除了總體的KOL數量和粉絲量增長外，會更加重點考核單個個人IP在全網的影響力。過去我們比較大的精力在發展矩陣上，在廣度上已經比較完善。2019年將會花更多精力在孵化精品IP上，之後孵化的個人IP所能達到的高度將會是我們KPI的考核標準。
總體來說，一個方面是拓展微博外的其它平臺，另一方面是繼續拔高頭部IP。
最近我們對私域流量也有新的思考，我們旗下上千個KOL，每人都有5000好友朋友圈和多個500人群，如何將這些私域流量盤活用在一個點上，也是我們2019年需要探索的。
快問快答
新榜：最近愛看的一本書？
莫力洋：薛兆豐老師的《薛兆豐經濟學講義》。讀了後的確會對市場有新的思考。
新榜：口頭禪是？
莫力洋：少喝點。
新榜：喜歡什麼運動？
莫力洋：不喜歡運動。唯一的運動是跑步但不是因為喜歡（因為胖）。
新榜：2019新榜大會你印象最深的人是誰？
莫力洋：震驚文化的樊總。喜歡樊總的真實接地氣，樊總字裡行間散發的幽默是與生具備的。
新榜：2019年送自己一句話？
莫力洋：少喝點。