文｜中外管理雜誌 莊栩
如何讓創業元老退出，就已經是個難題，而對於家族企業來說，如何請「跟不上形勢」的家族元老「和平退出」，就更是難上加難。一邊是親情，一邊是事業……
1、孫家兄弟的恩怨兩傷
「湘西人」孫寅貴，1985年開始闖蕩北京。1992年，隨著百龍礦泉壺的熱銷，「壺主」孫寅貴聲名雀起，躋身億萬富豪的行列，並在1993年登上了《福布斯》排行榜。
但在礦泉壺市場上經歷了一番鏖戰的孫寅貴，很快就預見到旅遊業未來在國內的發展勢頭，於是策劃在張家界風景區開發經營接送遊人上下山的天梯項目。由於一開始上馬仍不具備條件，況且這又註定是一件比較乏味、艱苦的工作，於是一時難以找到合適職業經理人擔綱的孫寅貴，想到了請湖南老家生活清貧的二哥來幫忙。1992年，二哥孫春貴加入了百龍天梯項目，擔任總經理。
然而歷經8年的努力，在天梯即將建成的時候，一次孫寅貴找到二哥說：「你年紀也這麼大了，我給你300萬元吧。當然，我還有一個前提條件，就是你不能當總經理。」
可哥哥孫春貴一直視天梯為自己的心血，根本就接受不了這個現實！那為什麼非要辭退辛辛苦苦的哥哥呢？孫寅貴說：「由於他是小學文化，所以在決策上經常出現失誤，甚至造成了重大的經濟損失，事實上他的知識結構也不適宜當這個總經理。」
哥哥當然非常不滿弟弟的決定，在索要公司股權未果之後，便頻頻報復自己的弟弟，甚至採取了以自殺威脅恐嚇、向有關部門舉報、在辦公室安竊聽裝置等等非正常手段……至此，親兄弟之情已然蕩然無存。也因此，弟弟孫寅貴斷然拒付原來承諾給哥哥的300萬元和每月3000元的退休金。
孫寅貴自己總結說：「家族企業在原始資本積累的時候，就埋下了一個禍根。家人對未來的期望值和僱員是不一樣的。僱員你今天說清楚，我今天幹的活給我多少錢，明天幹的活明天給我多少錢。而家族企業裡，往往這些人指望的是未來，認為他付出的太多而得到的太少…… 」
如今，曾力圖借法庭以贏得「說法」卻一無所獲的孫春貴，已經有意放下兵戈，與弟弟孫寅貴和好。但是那段噩夢歲月裡曾對百龍公司經營和兄弟感情造成的重創，是可以輕易彌補的嗎？用孫寅貴的話說：「有多少愛可以重來？有些東西是不可以重來的……」
難道家族成員共同創業，就註定難逃「共患難易，共享福難」的悲劇嗎？隨著家族企業的不斷壯大發展，又該如何請不合時宜的家族成員和平出局呢？
2、先講法，還是先畫餅？人常言：法理情。不錯，類似於本案例的諸多家族恩怨中，經常都是三者兼備，但又互相糾纏不清……
就「法」而言，《公司法》應該是企業經營者最熟悉不過的法律。但是，又有多少創業者真的通曉這部法律，並且能夠在實踐中按照它來明確各項細節呢？比如：創業元老之間的角色是否明晰？誰是老闆？誰是僱員？投資人與經營者是否分離？股東和董事會是否恪盡職守？職業經理人與老闆之間的責權利是否明確……種種問題是否在一起幹事業之前就明確擺在了明處呢？
但脫開書本上的規則，從現實操作的角度看，「先小人，後君子」似乎又並非那麼可行。很多有切身體驗的老闆都明白：有些事情其實是不能提前說清楚的，都說清楚就無法一起創業了。道理很簡單：「醜話都說在前頭了，人家還能跟著你幹嗎？」在現實操作中，也許先為整個團隊勾畫出一幅美好而不嚴謹的「藍圖願景」，先激勵大家挽起袖子幹活兒，是最最重要的。即便，是自己的家人。
而且在現實中，正如孫寅貴所認為：你是很盡心，但資金是我出的，薪酬是我付的，我理所應當是最終的老闆。還有的老闆認為：這根本用不著說清楚。我也沒承諾給你股份，你只是我聘請的職業經理人，只是簡單的僱傭關係而已……
但不可否認，這只是老闆的一廂情願，作為自己的至親，他們是否真的只是把自己當成「僱員」而已呢？本案例中的哥哥，就是在「主人翁」的錯覺中工作了八年，本以為自己是合夥創業，可怎麼最後變成了僱傭關係呢？創業之初的幹勁，無疑來自於對美好未來的憧憬，然而要兌現時卻變成了「瀑布式的落差」，情緒反彈也在情理之中。
在明晰與模糊、老闆與僱員、出資與出力、秩序與血緣等等各有所持的情況下，作為老闆，作為一個企業的終極責任者，在你也許不得不選擇先「畫餅」的同時，是否真的想清楚了：我和我的公司，日後是否可以承受眼下責權利模糊處理將可能引發的嚴重後果？未來在承受的同時，我又該如何去應對和化解呢？很多先勾肩後反目悲劇的發生，是不是更多的是由於對日後事態的發展缺少必要準備呢？
3、家族內訌，如何三國歸晉？有專家認為，家族企業內部的矛盾之爭，通常是體現在三個層次上：
第一層，就是管理者到底應該具備什麼素質之爭。比如：一個是小學畢業，一個是大學畢業；一個憑經驗辦事，一個按科學規律辦事，這就沒法統一。同時，心理素質、心態上的不同，也會表現出對待一件事情的不同判斷和處理，導致的結果也就不同，這必然就會產生不和諧的聲音。
第二層，就是家族企業協同模式之爭。德隆兄弟的紛爭就是一個典型，哥哥唐萬裡追求的模式是關係文化，而弟弟唐萬新則是追求戰略文化，兩種文化的衝突一度非常激烈。最後，這兩種文化又是怎麼融合的呢？就是一個主外，一個主內。雖然需要時間的磨合，但不管怎樣，最後德隆還是協同起來了，直到企業轟然倒地兄弟依然攜手。
河北一家四兄弟創辦的企業，也在進行制度化協調模式的磨合。開始，兄弟四個也是各不相讓沒法協調，後來大家一商量：乾脆，咱們都變成董事吧，誰都甭管！來一個全員自我管理制度：每個員工月末必須揭發別人五條問題才能發工資。最後，變成員工互相揭發，演變出一種很奇怪的全員參與管理。但只有這種怪異模式，才把兄弟幾個的決策與職業經理人分層出來，這就叫做分層模式。
現實當中，家族企業起步時，最初都不一定知道自己未來該是什麼模式。只是到了最後，在矛盾與博弈中被迫形成了某種協同模式。由於沒有一個企業可以是多元、多中心的，所以企業作為一個效率體，就必然要最終選擇一種協同模式。
而當幾種模式根本無法協同時，比如：孫氏兄弟從思想和心態上都無法協同，也就自然要分裂，這是必然結果。
第三層，就是進入職業化階段。中國家族企業的職業化過程，最後一定是以一元文化為中心，然後才可能交接給職業經理人。所以，模式的形成不是相互妥協，就是有一方被迫離開，或者乾脆服從於一方的模式。否則，就不可能形成一個完整的企業生態環境，大家也就不會有共同的價值觀。
而孫氏兄弟的矛盾，就是在於他們在第一個層次就沒辦法協同，更別說第二、第三層次了。
4、如何請家族成員出局？企業的成長過程中，是時刻修正和完善的過程。創業者、家族成員在成長過程中，也必然存在不能與時俱進、甚至阻礙企業發展的人。那麼，當彼此協同難以實現時，又該如何使這樣的家族成員平和退出，就成了一個非常現實的問題。
中國人有句老話：家和萬事興。但是家和不代表沒有過衝突，關鍵要看如何化解。對於跟不上企業發展的創業家族成員，要實現他們的和平退出，首先一定要給予其充分的時間，慢慢將其權力弱化，給其應得的利益和榮譽，使其慢慢適應「轉型」和「退出」的現實。
比如：設定一個退出標準，同時削減掉一批人。這個標準不是針對某個人，而是針對這個範疇內的所有人。即使家族成員在其中，但無奈這是企業的決議，最終的結果也只能接受。或者，在當家族成員犯錯誤時，讓其深刻意識到自己已無法適應該崗位，順水推舟，勸其退出。還可以採用董事會集體決議的辦法，讓董事會的力量請不合格的家族成員退出。
總之，家族成員不同於一般員工，以情、理、法解決問題時要考慮到因人而異，因事而異。比如：還可以通過慢慢架空的辦法請其出局，安排學習或休假、逐漸稀釋其權責，或者由家族中合適的其他成員先行解釋，最後重要的是做好安置工作，生活的保障、物質補償。特別是要儘量協助其開始新的事業，做能重新做的事情。
對於出現家族矛盾難以調和的企業，不妨可以採用以下五種解決辦法：
第一個是分家經營。這個方法一般是針對具有不同能力的人，就像劉永好兄弟，他們就是用這個方法，這同時也需要一定時間的培訓和調整。
第二種叫贖買退出，這個方法是針對沒有能力的人。要讓他們明白：如果繼續幹下去，企業幹砸了，自己一點兒利益都得不到了，倒不如拿點錢走人吧。這個方法就更得靠調整心態，雖然沒有事業但是有利益。當然利益的多少，又是一個要調整的地方。
第三種叫分層模式。就如前述：我們都不幹了，我們都當董事，讓員工們自己做決策吧。這也是針對能力相近的家族成員的方法。
第四種叫讓步妥協模式。這種方法適用於具有互補能力的家族成員，比如：德隆就是這個方法，因為大家誰也離不開誰。
第五種叫主從模式。比如：使原來是平行關係的家族成員，現在讓他去當普通員工，甚至到最後自己都覺得沒面子，乾脆拿著錢回家不幹了。也有的當事人心態調整得好，依然會很高興地幹，我拿到錢就得了。當然，做到這一點最需要進行良好的心態調整。
5、糾纏「情理法」，可還記得「義」？這個案例在中國民營企業中，具有很強的普遍性。
情理法，似乎是我們永遠的課題。
對於一件事情的處理，如果用「情」可以解決，也就走不到「理」；如果「理」也講不清，才可能走到「法」。然而真正走到對簿公堂的時候，其實也就沒有什麼「情」可言了。
而有時我們面對矛盾，卻只看重了「情理法」，而忘了還應該有一個字，那就是「義」。那些只有在中國名著、武俠小說裡頻繁出現的「大義」情節，在商界兄弟間，經常被「親兄弟明算帳」、「先小人後君子」給取代了。
近來，人們時常聽到這麼一句話：我一直渴望擁有一份肝膽相照、生死與共、惺惺相惜的感情，然而突然人們也會發現，這個世界已經文明到不需要這麼野蠻的感情了。
難道我們真的文明到可以用「情理法」來化解矛盾嗎？人們不斷地徘徊在西方人提出的「情理法」的理性思維或者是商業思維中，而我們中華民族傳統的文化精髓中的「義」字，以及傳承了上千年的「忠孝仁義信禮智勇」，如果在家族成員中也能被真正傳承，也許這樣的兄弟恩怨也會減少許多。
當然，以上的解決之道在任何西方經典管理思想中，恐怕都是找不到的。但是，中國式的問題，往往只有用中國式的辦法解決，才最有效。