【編者按】華潤萬家曾於2012年與Tesco樂購合作，並成立合資公司，隨後，華潤萬家對樂購中國業務進行了收購，樂購的所有中國門店統一更名為華潤萬家，但由於樂購的業務虧損，拖累了華潤萬家業績，華潤方已著手關閉國內部分運營不佳的樂購門店。
早在2012年8月份，就有傳言稱華潤萬家與收購Tesco樂購出售的中國區業務，而華潤萬家方面則態度曖昧，不予置評。該傳言是自樂購日本50%的股權給日本最大的零售集團永旺集團，準備退出日本市場後傳起的。樂購方面雖然沒有挑明，但面對沃爾瑪、家樂福等勁敵，已基本不可能在中國市場佔有一定地方。
而華潤萬家實現與全球第三大零售商樂購攜手是在2013年8月12日，華潤和樂購英國總部同時發布合作公告，並利用各自的零售資源組建合資公司。合資公司整合了雙方的業務，目標是包括華潤旗下華潤萬家在中國內地和香港地區的2986家門店，以及樂購在中國的131家門店和購物中心。
2014年5月，華潤萬家才正式收購樂購，華潤方面希望在2年內完成對樂購中國區130多家門店的整合，樂購中國區130多家門店將統一更名為「華潤萬家」，「樂購」這個幾經易手的超市品牌終不復存在。
2014年年初，華潤創業公司財務長黎汝雄在香港召開的業績會上表示，和Tesco樂購的合作，不只是為了它的100多個大賣場，而是看重它們在行業內的核心競爭能力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統、還有它的電子商貿。但是什麼時候可以令樂購扭虧為盈則難以預計，也不願多做預測。
華潤萬家2013年財報顯示，整個2013年的營業額為951.74億港元，較2012年835.06億港元，增加14.0%。股東應佔溢利為10億港元，較2012年減少65.2%。
最新的2014年三季度報顯示，三季度公司營業額上升17.17%至475.51億港元，但期內虧損7100萬港元，去年同期綜合溢利為9.2億港元。期內零售業務營業額為295.82億港元，同比增加23.7%；虧損7.02億港元，去年同期盈利8400萬港元，同比減少935.7%。華潤創業預計，零售業務將繼續受到影響，在中短期內，集團的整體盈利或有重大下降。
華潤萬家的東家華潤創業指出，三季度零售業務的巨虧主要是受2014年5月28日與Tesco樂購成立的合資公司初期階段的預期財務影響。
樂購起初是由臺灣頂新集團所創辦，2004年作為英國第一大零售商的Tesco收購樂購50%股權，2006年英國Tesco又斥資3.5億美元收購樂購40%股權，佔據絕對控股地位。2014年5月被華潤正式收購後，樂購在中國市場的業績已不被看好。不僅樂購中國的130多家門店統一更名為華潤萬家，還被華潤萬家指拖累業績。
2014年10月23日，Tesco樂購公布了上半年業績報告，公司2014年上半年銷售額下降4.6%，營業利潤下跌41%至9.37億英鎊，營收下降4.5%。稅前利潤比同期減少了超過90%，每股收益從10.17便士跌至0.07便士，跌幅高達99.3%。業績報告公布之後，Tesco樂購股價重挫5%。更有意思的是，在華潤萬家收購樂購中國門店的交易接近尾聲，爆出樂購公司的假帳門事件，壓力之下，公司CEO彼得·戴爾斯承認有2.5億英鎊的利潤虛報，即實際盈利只有8.5億英鎊。
2014年10月底，Tesco樂購公司英國總部正考慮分拆其亞洲業務，並成立一個獨立公司進行單獨運營，以此籌集10億英鎊來緩解目前所面臨的財務危機，但就現有狀況看仍難挽回這場危機。
華潤創業執行長洪傑首次回應了關於華潤萬家與Tesco樂購的種種問題，稱「融合時間不會長達五六年。」他還表示，目前樂購關店的範圍主要集中在山東。已著手關閉國內部分運營不佳的樂購門店，今後，華潤萬家和樂購兩家企業還有後臺等多方面的合併與對接，華潤系將開展O2O與自有品牌建設。目前已有600-700種樂購的單品進入了華潤萬家的門店銷售。除了整合樂購外，華潤萬家未來還有電商發展計劃。2014年底已經成立了一個獨立的電商團隊，以垂直模式運作，預計2015年1到2月就可以正式推出。
華潤萬家對外宣布，從2014年7月起開始首次嘗試「生鮮合伙人」制度，希望通過與生鮮員工做合伙人的方式，來提升商場員工的積極性與績效表現，並與員工分享超額業績所帶來的經濟回報。項目出臺後，只要生鮮部門團隊所有員工能在共同努力下超額完成公司預算指標，超過去年或同期業績，部門內所有員工就可以參與超額毛利的成果分享。
在這個過程中，生鮮員工的積極性和競爭力自然而然獲得提升，並且會養成自己做老闆、做好自己生意的良性思維，充分體現「多勞多得，獎勵績優」的原則，在實現公司業績目標達成的同時，提升員工個人收入，增加生鮮員工薪酬競爭力，保留生鮮關鍵技術人員，以應對電商挑戰。
華潤萬家對樂購的「整合」複雜程度已遠遠超過單一的實體門店的擴張，面對一家央企對一家外企的中國零售行業前所未有的整合，其過程沒有前案可循。而眼下的網際網路大潮，又將華潤萬家推入了網絡化、數據化的轉型融合大潮，龐大的線下業務如何轉型迎接新時代，對於華潤萬家而言又是另一個大課題。
華潤萬家CEO洪傑表示，樂購不是要「關店」而是在進行優化調整，華潤對樂購的「融合」是分步驟的，目前節奏都在掌握之中。
另外，在擁抱電商上，華潤萬家的步伐可謂遲緩，但並不是沒有嘗試，而是遭遇挫折後一直未曾找到新出路。華潤萬家CEO洪傑稱，華潤萬家將於2015年重啟電商業務，最快在2015年1月至2月全新的電商團隊有望開始上線測試，但他拒絕透露電商的具體模式，同時也坦承，華潤萬家做電商最大的挑戰在內部，畢竟實體零售階段與電商的盈利模式等方面都存在差異，包括其自身在內也要轉變理念。
華潤萬家與樂購的門店合併後，還拋出一個關於電商的計劃，而這一計劃的具體名稱於2014年12月才開始首次披露，據了解，華潤萬家新的電商為e萬家，與官網域名統一(crv.com.cn)，而LOGO也正在設計優化中，計劃在2015年2月份以後正式上線。此外，Tesco的電商業務部分也將於華潤合併，統一為e萬家。
華潤萬家的絕大多數新開門店都位於二三線城市，而在加速新開的門店也難逃關店潮。事實上，在經濟增速放緩的大環境下，中國零售業處於低迷狀態，一方面是人工、物流成本居高不下，同業競爭激烈，一方面是電商「生猛」衝擊傳統渠道。 即便是實力不菲的國內零售龍頭華潤萬家，今年也沒逃過淨利潤下滑的命運。
告別大規模擴張的青澀年華，一步步在下沉渠道、埋伏二三線城市將是其下一步戰略布局。 華潤萬家的負責人表示，開店策略也在調整，華潤萬家目前的戰略方式是在關閉門店的同時繼續開店，但縮減開店數量，以達到瘦身的最佳效果。
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