以下是向你推送的第一篇書摘——《費爾做了哪四個決策讓貝爾公司一直處在時代前端？》，選自管理大師彼得•德魯克所著《卓有成效的管理者》一書。
有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什麼問題為例行性的，什麼問題為策略性的，而不重視「解決問題」。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力於找出情勢中的常數。
所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬鬆的時間。他們認為操縱很多變數的決策技巧，只是一種缺乏條理的思考方法。他們希望知道一項決策究竟涵蓋什麼，應符合哪種基本的現實。他們需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
有效的管理者知道什麼時候應依據原則做決策，什麼時候應依據實際的情況需要做決策。
在美國商業史上，有一位不大為人所知的企業家，他也許是一位最有效的決策人。
他就是20世紀初美國貝爾電話公司的總裁費爾先生。費爾擔任該公司總裁，是在1910年之前，直到20世紀20年代中期，前後將近20年。在這段時期中，費爾創造了一個世界上最具規模、發展得最大的民營企業。
電話系統應該民營，在今天的美國看來是理所當然的。然而在世界發達國家的電話系統中，只有貝爾公司經營的北美洲（包括美國以及加拿大的魁北克和安大略兩省）不是由政府經營。儘管享有壟斷，而且原有市場也已飽和，但是作為一家公共事業公司，能經得起風險並能在風險中飛速成長的，只有貝爾公司。
貝爾公司為什麼能有這樣的成就？絕非由於幸運，也絕非由於所謂「美國人的保守作風」。主要的原因，在於費爾擔任該公司總裁將近20年之內，做了四項「戰略決策」。
起初，費爾看清了一個電話公司如果想保持其民營形態，自主經營，必須有突出而與眾不同的局面。當時，歐洲各國的國營電話公司都經營得很穩健。費爾想，貝爾公司如果也認為「平安就是福」，就能不被政府收歸國營，那是靠不住的，遲早難以避免政府的接收。他認為僅採取防守政策，最後結果肯定是失敗，防守政策將麻醉管理層的創造力。
因此，費爾有了第一個重要觀念：貝爾公司雖是民營企業，但是應該比任何政府機關都更加照顧社會大眾的利益，而且更為積極。出於這樣的考慮，費爾做出了第一項大決策：貝爾電話公司必須預測並滿足社會大眾的服務需求。
所以，費爾擔任公司總裁後，提出了「為社會提供服務是公司的根本目標」的口號。在20世紀初期，這是絕難為人接受的口號。而且，費爾並不以提出這句口號為滿足，也不以管理層應確能兼顧服務與盈利為滿足。
他還制訂出了用以衡量管理人員及經營水平的統一尺度，用以衡量服務工作的好壞，但他從來不強調利潤完成的情況。經理只對服務情況負責，至於公司的管理和資金的籌集，那是公司高層的任務，他們要負責把公司的最佳服務轉化為適當的收益。
與此同時，費爾還有一項新認識：一個全國性的電信事業，絕不能是傳統的自由企業，換言之，絕不是一個無拘無束的事業。他認為如果想避免政府的收購，唯一的方法便是所謂的公眾管制。所以，一項有效的、公正的和有原則的公眾管制，是符合貝爾公司的利益的，而且事關公司的存亡。
所謂公眾管制，在當時的美國雖然不是個生疏名詞，但在費爾先生提出這項結論時，公眾管制並無力量。當時企業界堅決反對，法院方面也不支持，所以有關公眾管制的法律條文無法實施。公眾管制委員會的人手和經費都不足，所以委員一職都成了第三流政客無所事事的閒差。
但是費爾先生卻決定把實現公眾管制作為貝爾公司的目標。他將這一目標交付各地區的子公司總經理，責成各子公司設法恢復各管制機構的活力，倡導管制及等級審定的觀念，以期能有公平合理的公眾管制，一方面確保公眾利益，另一方面又能使貝爾公司順利經營。由于貝爾公司的高層管理成員包括子公司的總經理，所以整個公司及其所屬每一子公司，都能朝向這一目標而努力。
費爾先生的第三個大決策，是為公司建立了貝爾研究所，並成為企業界最成功的科學研究機構之一。他的這項決策，也是以一個壟斷性民營企業必須自強不息才能保持活力的觀念為出發點。他在做這項決策時，曾經自問：「像貝爾公司這樣的壟斷性企業，應該如何永保其雄厚的競爭力？」當然，他所說的競爭力，並不是通常在有同業競爭情況下的競爭力。
但是他知道，一個壟斷性的企業如果沒有競爭力，就很容易變得刻板和僵化起來，無法適應變化，無法謀求自身的發展。
在費爾看來，一個壟斷性的企業雖然沒有對手，但是應該以將來作為對手。電信事業以技術最為重要，有無前途，都視其技術能否日新月異。貝爾研究所就是在這一觀念下成立的。老實說，貝爾研究所絕不是企業界所設立的第一個研究機構，但卻是第一個以更新現有產品為己任的研究機構，儘管那些產品當時收益還不錯。
貝爾研究所於第一次世界大戰期間正式成立的時候，確是當時企業界的一項令人迷惑的創新。即使在今天，恐怕也沒有多少人能了解所謂研究，其實是「舊世界的破壞者」和「今天的否定者」，目的是創造一個不同的明天。大多數研究機構都進行的是防禦性的研究，但求能維持「今天」，而貝爾研究所一開始就放棄了防禦性的研究。
最近十多年來，費爾的觀念已由事實證明了其正確性。貝爾研究所第一步發展的通信技術，已使整個北美洲成為一個巨無霸的自動通信網。後來更發展到連當初費爾本人也沒有夢想到的領域中了，例如電視節目的轉播、電腦資料的傳送，以及通信衛星等等，都是最近幾年成長最快的通信技術。今天種種科學和技術的發展，包括信息處理的數學理論，以及諸如電晶體、電腦邏輯設計等的新產品及新方法，大部分都得歸功于貝爾研究所之首開其端。
在費爾任期的最後階段中，他又做了第四項重大決策。那已是20世紀20年代初了，他開創了一個大眾資本市場。這項大決策的出發點，依然是為了要貝爾公司作為民營企業能繼續生存下去。
許多企業之所以被政府接管，多半是由於無法取得所需的資金，而非由於社會主義。在1860~1920年間，歐洲的許多鐵路公司被政府接管，主要就是由於這個原因。英國的煤礦和電力公司由政府收歸國營，也是因為缺乏推行現代化所需的資金。第一次世界大戰後的通貨膨脹期間，歐洲大陸的許多電力公司也是因同樣的原因被政府接管。當時各公司在貨幣貶值的情況下不能提高電費，結果弄得雖然有心改善經營，可是卻無法籌措資金。
費爾做這項大決策時，他本人是否已看了這個問題，現已無法查證。不過，他確實已經了解到貝爾公司需要大量資金的供應，而這些資本又不能從當時的資本市場取得。20世紀20年代的資本市場只是投機者的市場，當時許多公用事業尤其是電力公司，都曾經設法發售股票，以期吸引投機者。他們組成了控股公司，設法使公司普通股具有較佳的股息，但公司所需的營運資金，仍要按傳統方式從保險公司之類的金融機構來獲得。
費爾認為，把企業的資金來源建立在這樣的基礎上，風險是很大的。
費爾的構想，是發行一種AT＆T（美國電話電報公司）普通股。但他設計的這種股票，與當時的投機性股票完全不同。他的設計著眼於社會大眾，尤其是當時新興的所謂「莎莉姑媽」的中產階層的主婦。「莎莉姑媽」手頭擁有遊資，想投資，但卻擔不起風險。費爾設計的AT&T普通股，正是針對「莎莉姑媽」的意願：這種股票股息有保證，完全符合她們的需要。而且，這又是一種普通股，能享有資產增值帶來的好處，還可免於通貨膨脹的威脅。
但是嚴格說來，所謂「莎莉姑媽」型的投資人事實上尚未完全形成。擁有資金有購股能力的中產階層當時才剛剛出現。他們仍沿襲傳統的習慣，有餘錢都存入銀行或購買保險，敢於冒風險的，就進入投機股票市場。當然，這並不是說費爾創造了「莎莉姑媽」。這只是表示他誘導當時的「莎莉姑媽」成為投資人，動用她們的儲蓄，符合她們的利益，也符合貝爾公司的利益。這一決策使貝爾公司在近50年來，一直有充裕的資金來源。
直到今天，AT＆T普通股仍舊是美國和加拿大中產階層投資的對象。
而且，費爾也設計了自己的一套實施辦法。那些年來，貝爾公司一直沒有依賴華爾街，而由公司本身成為股票的承兌人和包銷人。當初費爾的財務助理季福特是這一制度的主要設計人，在後來他接替費爾出任貝爾公司的總裁。
費爾先生的四項重大決策都是有針對性的，都是為了解決公司和他當時所面臨的問題。這些大決策的思想，充分體現了什麼才是真正的、有效的決策。
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