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做實幹派
左手：張總您好！
張總：左手老師好！
左手：
張總，貴公司在門店經營管理這方面做出的成績在圈裡被津津樂道，我們相信這跟您本人的經營思想和管理思想是密不可分的。作為一個「老司機」，您能否跟我們分享一下在實際經營過程中比較具有代表性的一些問題，比如人員管理的核心思想和誤區規避等等，這些問題對經營好一個門店至關重要，對此您個人有哪些思考和建議？
張總：
建議談不上，我就聊聊我個人的一些看法吧。不一定有用，僅當是交流。分為兩個方面來談。第一方面是我個人對「經營」的理解，第二個是對「管理」的認識。
第一、經營
張總：
我們很多開店的朋友都明白開店就是做生意，所以大部分人理解做生意就是「經營」。變向的認為生意就是經營的全部，其實不然。我個人認為：經營需要搞清楚我們的對象。那麼我的經營對象是誰？是項目嗎？是客戶嗎？還是別的？
左手：我相信都不是，而是您的初心。
張總：
是的！對一個決策者來說，我會要求自己經營好自己的初心，也就是當初的出發點，我的出發點就是希望能通過努力讓更多跟著我們的捷必勝家人能生活的更好，讓車主明明白白消費，然後才會有後面的東西。這不是說說就過了。確立了這個思想之後，我的第一步就是經營員工的思想和目標。每一個欲望的背後都是一個故事，所以我個人經常會到一線去和兄弟們談心，了解他們的思想動態，了解他們的行為模式，聽聽他們過去的經歷和故事，更多的是了解他們選擇這個行業的目的是什麼，了解他們實現自我價值的需求需要在哪方面體現，然後給他們創造這樣的環境，讓他們去做，由此更好的調整公司對員工成長路徑的規劃。
左手：
所以首先是經營好員工的需求，創造環境讓他們都能發揮自己的優勢，驗證的標準是員工能不能在您預設「軌道」裡成長為他希望的模樣，是嗎？
張總：是的。
左手：
那麼員工的角色可以從幾個崗位去進行區隔：店長、主管、銷售、技術工、對這些崗位，您是怎麼去經營他們的思想和目標的？
張總：
對於店長，他的需求是什麼？是一人之下萬人之上嗎？權利？不是的。您有沒有發現很多店的店長都是「傳話筒」？
左手：
是的，有建議權，沒有決定權。從很多店長裡常說的那句話就可以體現出來——「我要是老闆啊·······」然後就很多後綴，其實說到底還是因為沒有機會體現自己的價值。
張總：
是啊！所以您發現店長要的其實不是權利，而是需要通過授權要老闆對他的「信任」，換句話就是「用人不疑」，讓他沒有任何顧忌帶領團隊前行。
左手：
很多老闆其實也有這樣做，然後發現到後來都被「叛變」了，說個比較敏感的詞，咱們這個行業經常有店長離職後帶走一批幹將單幹，甚至變成競爭對手的。對此張總您是怎麼規避和預防的？
張總：
談不上預防和規避，對高層管理人員，我一直充分授權和相信。無非是尺度在哪裡而已：比如說給的權限：店裡面要引進的新項目只要不超過2萬（打個比方哈），不需要我籤字，而且絕對不允許把皮球提給我讓我決定，店長可以自己做決定。這個時候你會發現他很慎重，因為他有決定權，項目做不做由他決定，做得好不好也與他息息相關，在這個權限裡，他是能擔起責任的，而且決定權讓他有參與感和責任感，所以他要的是通過授權承認他的價值。超過授權範圍的必須經過我審批，我對你給予充分的相信和尊重，但並不是沒有底線的，因此他們會在一個相對自由的權利範圍去行使自己的職能和實現價值。有底線就有防火牆，有責任很大程度上能避免犯致命的錯。
左手：
所以您經營店長，其實就是在一個可控的範圍內經營店長的參與感和存在感還有責任感。這種經營是通過充分的授權來完成的，是嗎？
張總：是的。
左手：
聊到這裡我們似乎可以順著這個思路往下延伸了：您把店長經營好了，他會比您更操心店裡的事！所以他會用您的方法去經營他下面的幹將，比如部門主管這些，然後讓主管比他更操心部門的事。最後到一線兄弟這裡，就是經營他們的「被尊重感」了，對嗎？
張總：
左手老師，您說的一點不差！這似乎是一種很理想的方式，但是我們確實在無限靠近，而且相對比較穩定。
左手：
這是很了不起的！對此我們是不是可以用一段話小結一下？
張總：
經營思想和目標是出發點，不同的崗位目標取向不同。簡單來說：店長要「授權」，主管要「政策」，一線要「方法和信心」，逆推又層層遞進，最終在思想收穫和現金收入上都能領先於同區域同行的門店。。
左手：
既然有經營員工，就有經營客戶，在這方便您是怎麼做的？
張總：左手老師，您先說說您的觀點。
左手：
我記得海爾的張瑞敏說過一句話叫做「客戶要的不是一個產品，而是一套解決方案」，如果放到我們行業，我認為是經營客戶的「消費理由」。
張總：
下次不讓您搶臺詞了！（笑）確實是這樣！更加具體一點就是充分的信任！信任到條件反射！我來分享一下我們在這方面的一些經驗。上次咱們說的精洗的案例您還記得吧？
左手：當然記得！
張總：
我們的精洗就是客戶的信任窗口。因為車主在這個區域範圍似乎找不到比我們做得更細緻的店家了，所以我們就建立了一套標準，這套標準有一個標誌性的細節：封口袋和天窗導軌。所以我們抓住了很多車主的隱形需求，這不是通過空想得來的，而是我們在實踐當中真正洞察到很多有品質的車主其實都有這個需要，但他卻不知道，知道我們做到了他才明白「對對對！我要的就是這個！」那您想想，一兩個細節可以打動他，那每個項目我們如果都能設計一個標誌性的環節會怎樣？是不是就會有很多的差異化了？「不同勝過更好」。我們換機油都可以向車主普及「5W—40」是什麼意思，然後為什麼有必要使用清洗劑和抗磨劑就很容易被車主接受，這裡面不只是普及知識那麼簡單，真正的動機背後是車主的「參與感」和「好奇心」和「滿足感」，因為過去很多車主只知道要做什麼，卻不明白為什麼要。所以到後來我們已經不用告訴車主了，直接變成了保養的標配（用發動機內清和抗磨劑）。這個過程是很需要下一些功夫的，無數次的堅持和被拒絕才會有今天的結果。
左手：這真的需要下很大的功夫，換句話講叫「播種」。
張總：是的。
左手：
在剛才的交流中我們了解了您對「經營」的一些看法和心得，接下來我們聊聊「管理」。很多門店都被這個問題困擾，總覺得員工不服從管理，甚至經常唱反調，對此您是怎麼做的？
第二、管理
張總：
一樣的。首先還是搞清楚我們管理的是什麼？是員工嗎？是制度？其實都不是。
左手：是人性。再具體一點就是組織性格。
張總：
是的。這也需要逆推思維。我會先從自己出發——「管理誰？」找到這個問題的對象，接下來就是——「管什麼？」然後——「怎麼管？」最後——「憑什麼」。整個思維導圖出來後就比較好對位。我要管理店長，管理店長的什麼？——管理店長管理的能力！怎麼管？——現有考核標準後有操作流程！憑什麼？——就憑你現在還有培養空間就憑你要實現價值！所以店長的能力從哪裡來？從他的工作習慣來！我分為三個：業務能力、學習能力、實踐能力。這三條通過工作流程進行規範，上次我們聊過這個問題了。那麼管理主管呢？那就是店長的事了。他只需要把我培養他的方法複製到主管那一級，只要不打折扣執行，不敢說百分百，七八成是有的。您發現很多結果都是性格導致的，所以卡耐基才說「性格決定命運」。因此，我用標準和流程來塑造他們的工作性格。工作性格會形成一種共識，最後成為組織性格。也就是我們所說的「文化」！
左手：
好一番精彩的論述！那我們現在用一個逆推的流程圖，每一個點對應的階段來表示：
張總：對！就是圖上這個意思！
左手：
張總，聊到這裡，我們相信很多朋友都已經得到很大的收穫了，最後這一個話題，您能否根據自己這些年的摸索給大家總結一些關於經營和管理終極心得？
張總：
一、搞清楚自己經營的對象是誰？二、搞清楚自己管理的對象是誰？在實際管理上我們經常會進入一個誤區：追求完美！為什麼這麼說？因為追求完美是一種理想的現象，不夠具體沒法量化，所以我個人建議做到八個字：物盡其用，人盡其才。你不能用著員工的優點卻總看著他的缺點給他開工資，廢物放對了地方就是寶貝，寶貝放錯了地方就是廢物，必須能夠清楚的發現員工的優點並創造一個適合他釋放優點的環境，盯著優點最大化而不是缺點零點化。
左手：
請張總用一句話為我們這次的交流做個總結。
張總：關注實幹聯盟——做實幹派！
（完）
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