「內耗」是所有大企業的頑症，但凡具有規模的和上市的企業，多多少少都會存在內耗。
高層為了掌握公司控制權的派系之爭、部門之間為了爭奪資源的矛盾、員工之間為了推卸責任的互相推諉。
這些形成的內耗，企業發展必然減速，並且還會引發嚴重危害。輕則業績萎靡、利潤減少，重則分崩離析，就地解散。
《戰略定力》的作者， 原三星電子原CEO 權五鉉同樣碰到這樣的問題，他認為，內耗實質就是「穀倉效應」。所有業績差的部門或企業都有一個共同特點，業務部門和人力資源部門彼此分離，像兩個大大的穀倉，交流僅限於各穀倉內部，與其他穀倉內的業務部門或員工沒有任何溝通。
針對這種情況，他說有一個絕招，就是將穀倉中的人，尤其是其負責人互相調換，換句話說，就是讓他們輪流擔任各穀倉的負責人。輪流調換的時候，不讓他們事先知道自己會去哪一個穀倉，這樣就可以破解穀倉之間彼此封閉的結構，促進交流。
什麼是穀倉效應？反內耗就要先打破各個穀倉才是有效解決的途徑
穀倉效應是指企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就象一個個的穀倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動。這種情況下各部門之間未能建立共識而無法和諧運作。
一句話就是各部門之間只重視內部的垂直協作，無視部門之間的橫向合作。
正如託爾斯泰說：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。」不幸福的家庭不也是這樣嗎？在不幸福的家庭中，夫妻之間沒有交流，他們各自看電視、玩手機，孩子也躲在房間中獨自玩遊戲。家人之間沒有溝通，也就沒有了親密的情感交流。那麼相反，幸福的家庭是什麼樣呢？他們通過溝通來交流和培養感情。
在不幸的公司，每個成員都有不同的問題。如果你問他們，為什麼你的企業會出現虧損，他們會給出不同的解釋。到底是為什麼呢？是因為許多問題混雜在一起
導致部門接連虧損嗎？還是虧損部門的所有員工彼此心不齊呢？
對此，作為領導者應該採取什麼對策呢？
所有業績差的部門或企業都有一個共同特點，那就是「穀倉效應」給部門或企業帶來了嚴重的危害。業務部門和人力資源部門彼此分離，像兩個大大的穀倉，交流僅限於各穀倉內部，與其他穀倉內的業務部門或員工沒有任何溝通。
怎樣才能改變像穀倉一樣閉塞的企業結構呢？高喊口號，號召部門間多交流沒有任何意義，這就和勸那些不幸福的夫妻相互敞開心扉一樣，毫無用處。這些夫妻早就知道他們的問題是因為缺乏溝通和交流，同樣的道理，虧損企業的員工也明白出現赤字的主要原因在於缺乏交流。然而，問題在於，他們明明知如此，仍然不願交流。
針對這種情況，《戰略定力》的作者原三星電子原CEO權五鉉說，我有一個絕招，就是將穀倉中的人，尤其是其負責人互相調換，換句話說，就是讓他們輪流擔任各穀倉的負責人。輪流調換的時候，不讓他們事先知道自己會去哪一個穀倉，這樣就可以破解穀倉之間彼此封閉的結構，促進交流。
穀倉內也有其自己的一片天地。假設事先已經有了「開發穀倉」「製造穀倉」「市場營銷穀倉」，各穀倉的負責人就好像獨立王國的國王，他們將與其他穀倉的交流全權交給下屬，自己端坐在最高寶座之上「君臨天下」。
他們分別是「產品開發之王」「製造之王」「市場營銷之王」，對自己擁有的一切極為滿足。一旦有員工向「產品開發之王」提出與他不同的開發意見，他便會認為這是對其王權的挑釁，然後大發雷霆：「你閉嘴，那些我以前都試過了！」
從某種程度上講，他說得也沒錯。他長期在「產品開發穀倉」中工作，是當之無愧的「產品開發之王」。面對這種情況，我只能採取極端的方式，只有給他沉重的打擊，才能破解穀倉的閉塞，廢除他的「王權」。
那麼我究竟採取了什麼方法呢？我將「產品開發之王」調到「製造之王」的位置上。
通常我會迅速發布調令，讓他本人措手不及。面對突如其來的崗位變動，「產品開發之王」一定會驚慌失措，因為他雖然被推舉為「王」，但只不過是「產品開發部門」的「王」而已，對於製造一無所知。因此，成為新的「製造之王」後，他不得不開始聽取「製造穀倉」中的下屬的意見，不得不進行交流。
這種突然襲擊式的崗位調動還有一個好處，那就是每個人永遠不知道自己什麼時候會被調任到哪一個穀倉，因此，各穀倉之間不得不開始事先交流信息，開發、製造和市場營銷之間打開了溝通的渠道，逐漸開始樂於與其他部門展開合作。據我觀察，如果不採取這種方式，那麼各部門之間的溝通渠道從來都不會自發開啟。
當人們處於自己的舒適區時，絕對不會想要變革，他們只想繼續待在現有的穀倉中，因為這樣，才會更舒適。因此，只有採取強制手段，才能讓他們做出改變，作為領導者，在必要的時候，一定必須大膽地採取一些強制性手段。
當然，其中也有例外，好奇心重的人即使不受外部強制力的推動，也能主動做出改變。作為領導者來說，能遇到這樣的下屬是一件極其幸運的事，但這樣的人畢竟只佔少數，而且那些人力資源部門比較弱的中小企業也很難採用這一方法。不過，我還是建議，在條件允許的情況下，可以在幾個部門之間嘗試這一方法。
我曾經遇到過這樣一件事。有兩個不同部門的負責人在每件事上都會發生衝突，他們不僅相互推卸責任，而且乾脆不交流，彼此對立，所以我讓人事部經理調換了他們的職位。
此前一直針鋒相對的兩位負責人突然轉換了立場，不得不開始打交道。從那以後，兩個部門之間的矛盾化解了，最終成為互助合作的夥伴。
這段經歷讓我明白，努力理解對方何等重要。
雖然人事上的互調可以打破穀倉之間的閉塞，但它成功的概率大概只有 1/3。有 1/3 的人被調任到其他穀倉後，能很快適應新環境，並幹出一番業績。還有 1/3 的人要花大概一年的時間適應新環境，對於這樣的人，領導者應該耐心等待。剩下的人則不會產出任何業績，雖然很遺憾，但只能忍痛讓他們離開。
迄今為止，我接手過無數虧損部門，因此曾多次不得不辭退某些人，但即便如此，也從未有員工表現過不滿或提出反駁。因為穀倉之間的崗位對調，可以使員工們清楚地認識到自己的缺點與不足。他們在認識到自己的不足之處後，為了企業的整體利益，一般都會心甘情願地辭職。
有的人能夠克服自己的不足，進一步提高自己的業務水平，而有的人卻不然。雖然很不舍，但為了企業的整體利益，只能辭退那些無法提升自己的人。
在培養後備幹部時，我也大概每 3 年會進行一次穀倉之間的人事調換。當然我的這個權力也不是從一開始就有的，直到就任三星電子會長後我才開始嘗試實施這一人
事政策。
很多人可能覺得這種方法會影響機構的穩定。領導者們都希望維穩，因此只要會影響到機構的穩定，就不願意冒風險去嘗試。
我曾經也是如此，但後來我就不再那麼保守了，開始大膽嘗試崗位調換，其效果也十分理想。
我有許多下屬，就是在崗位調換過程中成長起來的，而且後來都成了三星電子或其他公司中出色的領導者。因此，如果你想讓誰成為一名真正的領導者，我建議你一定要讓他接管虧損部門或新成立的部門。
崗位調換多半都是非正式的人事政策，因此肯定會有人反對。機構內部改革很多時候都會受制於所謂的「企業內政治」，而且總有一些人公開或私下唱反調。
他們提出，這種人事政策會影響穩定，是無視企業傳統的表現。每當遇到這種論調，我都會選擇正面回應。
對於有人公開或私下指責我，我從不迴避或簡單應付，一定要把問題解決了才肯罷休，否則就很難發揮領導力。企業在公布重大決定後，如果有人公開或私下反對，一定要堅決地開除他們。在事關組織的未來命運時，領導者必須要表現出雷厲風行的行動力。
在做某些重要決定時，領導者還應該要考慮，如何樹立自己的形象。我雖然破除穀倉，強制執行崗位調換，但在員工面前卻從不會表現出威嚴的一面。我從不大聲或在公共場合責罵員工，行為舉止方面很低調。在處理工作和待人接物方面，我總是儘量做到滴水不漏。
在這個世界上，有很多企業都是曇花一現，而那些事業有成的人也會經歷失敗。迄今為止，我做過三星集團很多部門或子公司的負責人，有的部門或子公司喜歡投機，只專注短期利益，這種組織註定不能長遠。隨著經營年限的增長，企業不僅應該提高業務水平，還應該積累知識，只有實力強、知識儲備豐富的企業才能走得長遠。
因此，每當我接手一個新部門，我首先都會努力改變該部門的氣氛，布置新任務。我會制定一個很高的目標，讓全體員工為了實現這一目標，不斷提升自身能力，擴大知識儲備。
文中圖片來源於網絡
有的時候，我甚至會設立一個遙不可及的目標，將員工們逼上絕境，我的這種經營方式看起來很莽撞。不過，這種遙不可及的目標一般都不是短期的，在努力實現目標的過程中，無論是員工，還是企業都會得到發展。
每次提出遙不可及的目標時，大部分員工的第一反應都是它根本不可能完成。這樣的反應當然是情有可原的，但這時領導者不能先給出解決方案，也不能急於解釋這樣做的意圖，應該說：「是的，我也承認。正是因為它看起來不可能完成，才讓你們去做，如果是任何人都能做到的事，我就不會交給你們來完成了。」
這些話聽起來就像是一種鼓勵，但其實是將他逼上絕境的一種策略。一個人只有被逼上絕境，才會思考創新的點子和新的解決對策。「窮則變，變則通」就是這個道理。
反內耗「將人逼上絕境」要把握好度
有一點需要注意，布置短期任務時不能用這個方法。「將人逼上絕境」這一方法只適用於難度大的長期任務，在短期任務中採用這個方法會產生副作用。因為在短期任務中如果將其逼上絕境的話，他會幹脆放棄，或跳下懸崖。領導者要做的是救人，而不是害人。
金妍兒是一名十分出色的花樣滑冰運動員，但縱觀整個韓國的花樣滑冰界，除了金妍兒，就沒有什麼名人了。在落後的體系中，往往只有個人會受到矚目，因此韓國花樣滑冰界中只有金妍兒一枝獨秀。在組織機構中也會遇到這樣的現象。
只想著投機的企業總是追逐短期解決方案。然而，企業想要有長遠的發展，就必須儲備多種解決方案。只專注投機的企業，往往會出現明星，就像韓國花樣滑冰界中的金妍兒。
有時，韓國商界到處宣稱某企業出了個「領導力大師」，也屬於這種情況。「大師」往往像明星一樣吸引了絕大多數人的目光，但因為要獨立完成很多工作，所以忙得不可開交。因為只有他自己才知道解決方案，所以既不能準時下班，也不能休假。他必須從頭至尾親自處理所有工作才能放心，慢慢成了一個工作狂。
在經營環境日漸複雜多變的情況下，企業生存和發展的根基到底是什麼？企業如何才能紮實地屹立在不穩定的「地面」上，並建立起壓倒性競爭優勢呢？
三星電子從技術資源異常匱乏的韓國起步，並逐漸成長為全球半導體行業的霸主，其崛起過程一直都處於極大的不確定性之中。
新技術的極速迭代，行業周期性地劇烈波動，市場格局的風雲變幻……然而，憑藉權五鉉先生所展現的戰略定力，三星電子在駕馭不確定性方面顯得遊刃有餘。並且他的反內耗的方式方法也經歷了實踐的檢驗，為更多企業的發展提供了成功的借鑑。
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