本文以某酒店通過平衡計分卡建立績效考核指標體系為例，說明企業管理中運用平衡計分卡和關鍵成功因素法的一般方法。
背景：隨著市場競爭的日益激烈，某酒店客戶收入減少、餐飲和康樂項目的收入入不敷出，員工對酒店的績效考核體系不滿。酒店目前考核指標基於預算，以財務指標為唯一考核依據，採用相互打分的方式，績效考核僅僅實現了考核功能。員工並不清楚自己的工作對酒店的貢獻，公司對員工所關注的高績效回報沒有客觀的評價標準，績效考核流於形式。
據此，酒店對發展戰略進行梳理，並根據平衡計分卡的四個維度，總結了成功關鍵要素，提取了績效指標，形成了下一年度酒店的關鍵績效指標。
步驟一、酒店經營環境的SWOT分析
步驟二、關鍵成功要素的選擇
財務層面：利潤的增長主要在於收入的增加和成本控制。客戶創造價值的增加、康體項目的轉型都會帶來新的收入，對酒店資產的使用效率也是關鍵。
客戶層面：通過客戶的視野來看酒店，從質量、服務、成本等幾個方面關注客戶需求。酒店品牌建設也有利於引入新客戶。
內部流程層面：對客戶滿意度影響最大的流程在於工作標準化、服務專業化。根據競爭對手的經驗，靈活的定價機制和大客戶定製服務也可以提高酒店產品的競爭力。
學習與成長層面：酒店運營人才是關鍵，即要留住核心人才，也要加強關鍵人才的引進，同時注重通過培訓不斷提高現有員工素質。信息化建設方面，重點在於網絡預計系統。
步驟三、導出公司戰略地圖
步驟四、提出關鍵指標
步驟五、確定下一年公司考核關鍵績效指標及權重
酒店的公司級平衡計分卡指標按照重要性和可控性原則由高級管理人員打分並排序,然後將排名在前七名的指標作為公司級績效考核指標並賦予相應的權重。在權重設計時,重要性越高的指標權重越大,單個指標權重最低不低於5%,權重總和為100%。
酒店下一年度考核的關鍵績效指標為:
(1)餐飲康樂銷售計劃完成100%,權重30%;
(2)提高酒店淨資產收益率達到1.8%,權重25%;
(3)引用國際通用的服務質量測評問卷,權重15%;
(4)引進「本土國際化人才」4名,權重10%;
(5)核心員工流失率控制在10%以內,權重10%;
(6)直銷和會員體系營業收入分別達到總收入的10%和15%,權重5%;
(7)酒店員工培訓時長達到人均20日，培訓一次通過率90%,權重5%。
步驟六和七、確定各部門和員工指標
在酒店級績效指標確定之後,要進一步將酒店級關鍵績效指標分解到各個部門,形成各個部門的績效指標,並確定各個部門的關鍵績效指標。各部門按照同樣的方法分解其部門績效指標,並將各個指標分解到崗位。酒店高管層的績效指標就是酒店級指標。部門主管的績效指標就是部門級指標。各崗位員工的績效指標除了按照該崗位職責確定的指標之外,還要承擔一部分酒店級指標和部門級指標。
總結：本案例較為詳細地說明了如何通過SWOT分析，梳理企業發展戰略，以及如何通過平衡計分卡和關鍵成功因素法，結合戰略要求提出關鍵指標的過程，對一般企業的績效管理體系設計實操具有較為積極的借鑑作用，對於人力資源工作者理解平衡計分卡的使用方法也具有重要作用。關於案例中具體指標、經營內容和管理方法，是仁者見仁，本文不再單獨說明。
（本文轉載自三茅人力資源網，作者：鄒善童）
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