以下內容，根據插坐學院創始人何川在百場匯 #CEO說# 系列活動中的演講整理而成，音頻經過重新錄製，希望能更好地將這些親身經歷講給你聽。
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不同發展階段需要哪些人才？
不同發展階段需要哪些人才，這個沒有絕對的標準，因為這是一個命題作文。想了很久，後來稍微歸納了一點我自己的思考。
我覺得大概就這五個階段：
產品打磨期：產品型人才
市場驗證期：銷售型人才
快速迭代期：項目型人才
收入加速期：管理型人才
規模擴展期：戰略型人才
1. 產品打磨期。大概就是在你沒有收入的時候。這個階段其它的都不重要，你搞一個董事會秘書，搞一個行政總監，搞一個人力經理都不是最重要的，早期階段最重要的是產品型人才。
你的公司裡面哪怕只有三個人，這三個人在一起全部能夠在市場上捕捉信息、討論產品、打磨產品，然後讓你們公司的產品在市場上能夠有一個最基本的起點，這是最重要的。
2. 市場驗證期。市場驗證期就是你已經有了產品，這塊兒我想說一點我自己的經驗，很真誠的建議。
如果你要創業，如果你的公司已經有了一定的產品原型，一定要趕快去賣，趕快去收費，不要等別人都知道你了再去收費。如果你不賣，別人是不可能知道你的。而且你不經過真正的交易，你跟用戶之間的關係是非常非常脆弱的。
所以第二個階段，我們要銷售人才。
3. 快速迭代期。我們都知道網際網路有一個概念，就是小切口試錯，然後不斷的迭代。
尤其像小米這樣的公司，它經常講，我有產品經理，一周迭一個版本，其實迭代的過程中，最重要的能力就是項目管理能力。
也就是說規定時間內，最重要的事情是什麼，進度怎麼樣。無論你是做活動，做課程，哪怕是做一個實物的產品，比如一個桌子，都需要這個能力。
項目管理能力在這個階段特別重要，否則你快速迭代的時候，迭代的效果一定是很飄忽的，沒有把控的，會非常非常隨意。很多公司在這個階段死掉了。
4. 收入加速期。我們好像到這個階段了，稍微有一點感覺，感覺只要不斷的往上累目標，團隊能夠承受的住。
大家要知道，創業的增長，不是你想增長就增長的，很多時候團隊需要做非常多的準備：戰略上要做準備，市場上要做準備，品牌上要做準備，各種方面要做準備。
所以在第四個階段，我們說最重要的是管理型人才。在我們公司內部，我們提倡四個字叫業務管理：只做針對業務的管理，不做完全針對人的管理。
也就是說，每一次的管理行為都是基於事兒和目標去做的，不會因為這個人的性格不好，這個人今天感覺不對，這個人穿的不好，或者誰懟了我一句，我要對他做管理。我們不做這樣的管理，我們只做業務管理。
針對一件業務，不斷地調整目標去做管理，這是第四個階段。
5. 規模擴張期。這個階段對我來講，可能要到幾年以後了，我們現在還達不到這個階段，但我覺得那會兒需要戰略型人才。
什麼叫戰略型人才？你可能會有幾塊大的業務，每個人可能都要扛上億的收入，只做簡單的管理就不行了。那會兒其實是有一個非常強有力的班子一起做戰略。
創業公司早期最慘的是，大多數公司只有老闆什麼都懂，而且必須什麼都懂，而且要不厭其煩的什麼都懂，什麼事兒都參與。
早期的時候，我們說你要高高在上做戰略，不參與這些具體的事情，這些公司肯定也上不來，早期就需要這樣。
我自己的理解，創業公司最核心的人才標準，有這樣四個：學習力、執行力、抗壓力、結果力。
1. 學習力。創業公司最大的特點是兩個字，變化。
這個變化真的不是老闆善變，而是業務會變、市場會變，所以很多時候你要不停地去調整。
阿里巴巴在這件事兒上做得很好，他們把擁抱變化寫到企業文化裡了。每一個員工一進到這個公司裡面，最重要的一點就是你要擁抱變化，變的時候你要適應這種變化。所以這是第一點，學習力。
2. 執行力。執行力就是堅決地執行命令，這件事兒其實做起來還挺難的。很多公司如果養不成這個文化，就會出現前面答應了，背後會議論，過程中會打折扣。過程中如果打折扣一定做不好。
北京有一家公司叫閃送，這麼一家快遞公司，在北京據說有十萬名快遞配送員，十萬人一定是找各種各樣的，在城市務工的，兼職的，甚至其它一些閒散人員，一起來做這個事兒。
為什麼閃送能把那十萬人用得特別好？大家可以想一想，這十萬人裡，可能有的人渾身汗水，也不是特別清潔，也不是特別有禮貌，但是他能把快件 60 分鐘之內送到客戶那兒——就這一條標準。
3. 抗壓力。像閃送這種公司，通常都是做到 100% 甚至 200% 執行，其它的都不重要，這就是「抗壓力」。
抗壓力說的是創業公司打市場的時候，面對的都是強勁的競爭對手，經常會出現壓力非常大的時候，每個階段都是這樣的。
比如我們從沒有收入到有收入，從有收入到現在這個階段，已經把團隊的幾個人都調動得差不多了。
我轉身會想，一個月三千萬的時候怎麼辦？一個億的時候怎麼辦？你不能停，你要不停的往後想，真的是沒有終點，抗壓能力特別重要。
4. 結果力。創業公司每年都三倍地增長，五倍地增長。五倍的增長來自於人的成長，如果人不值這個錢，那公司一定不會增長，所以很重要的一點就是保證人持續跟得上。
假設一個優秀員工，他的心態，他的口頭禪永遠是我盡力，這樣的員工我堅決幹掉。這種人真的不能用，尤其這種人不能讓他做任何跟銷售、市場相關的事兒，這種人可能只能做行政工作。
我跟一個市場的同事定目標時候，我說你完成 50 萬，她說行，沒問題，完成 50 萬。言外之意是，完不成他要自己貼上。
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你要對結果有承諾的能力，如果你對結果沒有承諾的能力，到頭來擦屁股的永遠是我。也就是說，做的好會獎勵，做的不好沒辦法，大家會異口同聲地說，我盡力了。
這是一個很重要的問題。如果你創業，我希望你把所有問題都拋開，只想這一個問題。我認為創業公司最重要的就是找到規模增長的方法，以及整個團隊從上到下都能形成規模增長的方法。
現在很多時候，創業公司最大的風險是走著走著，你變成了一個創意公司。過程中全部都是想法、情緒、討論、概念，最後不能執行，沒有人把創意變成一個可交付的行動，就會很有風險，每天的東西不能被量化。
我們說規模增長可能就考慮三點：人才隊伍 × 做事效率 × 業務方向。
1. 人才隊伍。我們去年很有意思，40 個人的時候我們招了一些並不必須的崗位，屬於辦公室的支持部門。後來我們發現，公司在最需要加速拓展業務的時候，是沒有必要用這些崗位的，然後我們今年就把團隊優化了一下。在我看來，創業最核心的人才，還是直接的業務人才，也就是直接支撐、創造或加速公司收入的同事。
2. 做事效率。做事效率也有很多具體的方法，我一會兒會講案例。3. 業務方向。如果前面兩條都很充分，在一個明確的業務方向上，你沒有不擴張的道理。如果你們公司的規模發展一直很慢，可能有兩種情況：第一，通常情況下是業務方向出錯了。
第二，你的崗位設計，你的工作內容的設計很不合理，就會導致你沒法量化你同事的行為。
我們之前也有一個同事跟我抱怨，感覺自己在答卷，但是從來沒有發過分數。
大家能明白嗎？他會沒有任何成就感，他每天都在做事兒，他覺得自己很忙，但是公司從來沒法給他評判。不是公司不想，是公司不知道怎麼給他評判。
最根本的問題就是：如何培養一個優秀的團隊負責人。這塊兒純是我們公司自己的理解，兩年多來吃了很多虧。
所以，我們總結出來，創業公司選人、用人的根本問題就是培養一批老大。
這句話我在今年的年初還說不出來，以前我還挺謙虛的，別人叫我老大的時候，我還說不用，叫我川哥，川總都行。
現在如果有同事叫我老大，我感覺挺好的。這個很重要，假設你要培養一個業務的部門負責人，他在他的那個團隊心中的位置是什麼？
是一個title，是一個級別，還是他的僱員對於他的領導內心是充滿了歸屬感、信任感、安全感？這個領導敢為這個團隊的每一個人定工資，扛薪水壓力，扛績效，這就是老大。
就是把這一個部隊帶給你，不是讓你管他們，是讓你帶著他們去成長，走到一個更大的地方。
所以公司裡面要有很多老大，每一個部門都要有老大。不要老闆只覺得自己是老大，老闆跟他們不用有特別的接觸和特別多的親密感情，讓部門的老大成為他們真正的老大就非常好了。
所以每一個小團隊，我們說創業公司選人用人，最重要的是先選老大。如果沒有老大就會有非常嚴重的問題。
怎麼選老大？講到這裡我先講一下我們自己的經驗。
我們從 20 個人到 40 個人的時候，業務發展還挺快的。但其實我要跟想創業的朋友們分享一個經驗——
如果你真的想把公司做成，在 20 人到 40 人的時候，一定要慎重擴張，你至少要儲備三到五個非常牛的負責人才可以做招聘。
我們當時是這麼招聘的，這真的是經驗教訓。我們當時，假設只有一個內容編輯，然後發現這個崗位忙不過來，就多招了幾個內容編輯。因為相對於主編來說，編輯更好招，也就等於我們在避那個最難的事兒。
結果來了5個內容編輯之後，你會發現，效率還不如2個人，因為沒有老大帶領他們，給他們分配任務，管理他們的方法、績效、標準、效率。
而且當你發現大家都是一樣的時候，真來了一個特別重要的任務，這些人沒有能力牽頭，群龍無首，效率極低。
所以我們最後又花了很長時間，從 20 個人到 40 人，然後又優化掉 10 個人，現在是 30 個人。這個階段我們走了 7 個月，從去年 10 月到今年 5 月，一開始是非常興奮，到中間是非常痛苦的，最後不得不下決心動手。
接下來講的這5點，不是管理學書上的定義，而是我們公司總結的經驗：
1. 能抓重點矛盾，根據重點確定目標。其實管理真的是很有意思的一件事兒，有的人有悟性可以學，沒有悟性的人別人可以教他。但很重要的是，公司裡面一定要有人不斷的去強調這件事兒。
不斷的提醒同事，告訴你的同事，說你有問題一定要找我，不要等事兒做完了再找我，一定是有問題的時候找我。
老闆的作用就是幫你解決問題，老闆手裡有資源，老闆幫你做這些事情。因為創業公司是非常不規範的，很多同事做事兒也是相對來講比較模糊的。
3. 能成就團隊，不斷帶領成員實現裡程碑。這塊兒我講一個我們很深的心得。
你團隊裡的任何一個員工，哪怕他做的是最基礎的工作。你要跟他去深入聊天，定期的做小目標，問他接下來三個月，有沒有想突破的事兒，我們一起來定一個目標，定一個目標之後說沒事兒，我幫你一起完成。
三個月之後他發現完成了，這個人的成就感會完全不一樣，因為他找到了進度的樂趣和標準。
很多公司最要命的就是進度全憑老闆的感覺，他會覺得這個人不錯，他會覺得那個人不錯，一到發年終獎的時候永遠都有議論。
我們以前沒有做這個小目標的時候，同事們會說，我老是在答題，但是公司從來不給分數。而且公司從來不公布正確答案，你想想他多痛苦，他一直在考試。
4. 能打硬仗，最困難的時候值得信任。這個挺簡單的，純粹是看人的主觀行為。
5. 能夠分享，永遠把團隊裝在心裡。當你決定提拔一個人的時候，你要觀察一下他，他第一次跟你溝通的過程中，如果有一個信號，他會很真誠的表達團隊對他的幫助，或者其他人對他的幫助，這個人可靠。
如果你在提拔一個人的時候，他幾乎沒有這樣的狀態，這個人不可靠，這個人早晚會成為團隊裡特別害人的人，他的團隊越大，他自己的的功勞越大，跟團隊下面的利益紛爭就會越多，因為他自己不懂得分享。
管理能力可以培養，至少提前三個月儲備團隊負責人。所以當你要擴張的時候，不用特別著急，著急也沒用，你還是會回頭補那個課的。你很快速地招了一個人，不合適，你要把他清理掉，特別痛苦，非常非常痛苦。
假設你招到一個優秀的人，他來到這個公司，我們自己的經驗是，早期不給他做任何的業務目標，全力給他打造一個環境，了解這個公司，了解這個業務。一個月之內不會給他具體的目標，看他在不扛業務的情況下，跟團隊磨合的感覺怎麼樣。
因為創業公司經常終於招到一個人，這個人來了之後說你們這兒不合理，那兒得重新做。假設，我們招來一個產品經理，他來了之後說你這個 APP 的架構估計得重新設計。我說這個需要多長時間，他說估計需要半年時間，我等不了，我怎麼可能等他半年時間給我重新設計一個 APP。
因為新人上崗之後大多數都是這種狀態，他會特別急於證明自己。他證明自己的時候，通常希望做大事兒。希望做大事兒就需要全盤推翻，所以你要跟他討論下去之後，你發現這個公司他更適合做CEO，你自己是不適合的。
所以我在這件事上，有了前面所說的這些要求，不是不信任，是充分信任，保護你，給你一個過渡的時間。
創業公司招人一定不要招那種上來就要資源的人。但是如果招來一個人，他會很理性的說，我們要制定一項計劃，公司有什麼是可以給我用的，那我覺得非常好，說明這個人有資源意識。但是他不會非常強烈地要求你，我沒有資源，你給我配這個配那個。
真正厲害的管理者都不怎麼跟公司要資源。
我們說任命這個團隊負責人之後，早期一定要全力地配合他，不能把他放在那兒就走了。
比如你做銷售總監，老闆跟銷售總監沒什麼溝通，就說你給我扛就行了，這樣是一定一定不行的，這個銷售總監一定會走偏，而且最後一定會出問題，要幫他過渡。
過去兩年，我犯了很多這樣的錯誤，大家可以看一下，咱們自己的公司有沒有這樣的問題。
比如說我們最近應該加強一下銷售，去吧；我們最近應該怎麼怎麼樣，去吧；我感覺這事兒不行，怎麼怎麼樣——不對後面真正的內容做分解、定義和標準，不會做這些東西，那結果一定不會好。
你的同事會非常難受地去猜老闆要什麼。在猜的過程中，時間就過去了，最後發現沒結果。稍微脆弱一點的同事，很快就會離職，因為不知道做什麼。
比如我們說做一次品牌推廣。我給大家拆解一下：什麼叫推廣？假設，發廣告算推廣，在很多渠道上發推廣算推廣，線下做活動算推廣。但是如果你說做個線下活動推廣，不行，你要到什麼程度才可以？
全北京有 103 家蘇寧電器的店，每一家蘇寧電器的店在下個月的一號之前，所有的店位門口都應該有一個易拉寶，明白了嗎？就是這樣的。
我們後來才明白，管理要做到這種程度，同事們才能非常非常用心，然後再告訴他，那個易拉寶兩百塊錢的成本就OK，如果你要打廣告，談下來就給你。大家覺得這個能力難嗎？瞬間就不難了。
我們還有同事會在別的公眾號做一些互推之類的事兒。我給他派了一個助手。之後我發覺有點不對，因為互推的時候會涉及到一些談判，比如說頭條、二條之類的。
我問談判的權限你是放給他了，還是你清晰的告訴他談判的是什麼？他說「先讓他談談看」。我一聽就完了。
一個小孩，讓他去談判，老闆必須告訴他公司最低的籌碼是什麼，最高度的標準是什麼。
比如我們就五五分，全部兩條互推，就可以寫一個標準的話術，天天在公眾號後臺發留言。他不需要改變內容，對於他們來講，最難的是跟人家談，這件事兒是最難的。
所以那些很牛的大公司，做的事兒，真的不是創意的事兒，我們最怕的就是大家全在拼想法，做創意。
一到推廣行為的時候，全公司都在頭腦風暴，所有公司都變成了諮詢公司，都變成了營銷策劃公司。
一到談營銷的時候，所有的公司都想做杜蕾斯。很的時候是因為這樣，會把我們團隊本來有的能力浪費掉。
我們自己要不斷地想方設法提升效率，為團隊梳理效率意識，因為你要規模增長必須有效率，沒效率是不能增長的。
在效率意識上，我們說4件事兒：
1. 統一目標。舉個例子，我們外出團建的時候，我寫了一大堆的 PPT ，講我們公司業務、戰略、願景。第二天早晨起來之後，我在山下溜彎，看長城，我想長城是怎麼搬上來的，如果我讓我的團隊搬長城的話，怎麼去命令他們。最後我把我寫的 60 多頁 PPT 全刪掉了，刪成 2 頁。最核心的一句話是我們在線課程 3 個月之內，要幹到多少銷售，公司只做這一件事兒，不講別的。
晚上大家喝酒的時候，大家互相舉杯，談的全是這件事兒，腦子裡面只有一個數了。只有這樣你的團隊效率才會高。
2. 80%的工作標準化。我再講一個小案例，我們昨天在做視頻課程，視頻課程會比音頻課程難，它裡面需要加動畫。視頻課程我們團隊做了三天，做了三天之後發現沒效果，推進得很慢。我說咱們開個會，看看問題究竟出在哪兒。視頻裡面有動畫、片頭、片尾、標題、配音、截圖等等，最後發現一個問題，所有工作都沒有做標準化，真正該標準化的工作全部都給設計師，設計師在視頻動畫裡面加了大量的創意。
什麼是標準化的東西？視頻的背景色是不是可以標準。你知道設計師做了多讓人心痛的創意，7 分鐘的課程用了 5 個背景色，他調背景色調了半天。因為調完背景色就要有其它顏色跟它配，配合著發現不行又調回來。
所以我們後來就統一背景色，把大標題、小標題、角標，都標準化了，以後半年升級一次就可以了。
視頻昨天晚上就上線了。
3. 清晰的指令與方法 + 120%的執行。創業公司免不了加班，免不了隨時隨地都來工作。我記得雷軍說的很有意思，小米公司創業階段是 6×12 ，普通公司是 5×8 ，72 跟 40 的區別，他能跑得不快嗎？所以決定創業了，大家就要一起拼。一個目標、一個方向、一個指令拼命的去做，沒有做不成的事兒。
我覺得好的管理者在公司是製造漩渦的人。
什麼叫製造漩渦的人？就是圍繞著一個目標，把公司所有的人都卷進來，然後一起再圍繞一個點做事兒，然後讓公司各種各樣的團隊都圍繞他來配合。
我在剛創業的時候沒有人教我這個話題。沒有人告訴我管理裡面有很多常識。我們大多數都把管理理解成藝術了，其實管理有很多東西是不需要討論的。
第一，提前達成共識：能上也能下。招一個人，或者任命任何一個人之前，就說一句話，「能上也能下」。我今天任你總監，不一定後天任你做副總，有可能後天把你做成經理了。
第二，任何一個核心員工都可能隨時掉隊，所以你要做好準備。創業公司所有人，包括合伙人都可能會掉隊。甚至走著走著老闆也掛了。
第三，在保持整體增長的前提下優化個人目標。如果他真的跟不上你的發展了，坐下來跟他好好重新調整他在這個團隊的個人目標，如果實在也不行，大不了找一個獵頭把他挖走，這也是一種方式。
第四，漲薪降級、調崗、學習。老員工還是先漲錢，先把錢給到他，就是仁至義盡，可能會降某個崗位，不會讓他再做副總了，讓他做他更容易做的事兒，或者給一些虛職，這是每個公司都會的。
因為創業公司是這樣的，創業公司每天都三倍的增長，五倍的增長。五倍的增長來自於人的成長，如果人不值這個錢，那公司一定不會增長，所以很重要的一點就是保證人持續跟的上。
誤區一：起步期兵多將少。
這個是最要命的。你一上來之後，發現公司招了很多小白。
誤區二：擴張期是將多兵少。
也就是說我已經明白怎麼配送全城的時候，我需要十萬個快遞員的時候，發現公司有兩千個將軍，這就出問題了。將軍就不喜歡幹這種事兒，擴張期不能將多，一定要兵多，擴張期是增兵。
誤區三：任命幹部一步到位。
這也是很要命的。直接就到位，沒有任何的過渡期，沒有任何的條款、沒有任何的回購條款，這是不行的，一定要提前打招呼。
誤區四：任命之後不做幫扶過渡。
就是扶上馬，再送一程，比如你讓他做銷售總監，他之前沒做過銷售總監，你要花很長時間跟他討論銷售總監的工作是什麼，可能出現的問題是什麼等等。
誤區五：激勵明確，責任不明確。
就是完成目標有激勵，不完全目標沒懲罰。
誤區六：不對基層員工做業務邊界的管理，今天讓他做這個，明天讓他做那個。
基層員工最重要的就是我剛才說的，清晰的指令和目標的時候 120% 的行動，他不會困惑了。
誤區七：只追求戰果，不追求戰法。
戰法就是一個人的時候怎麼帶，十個人的時候怎麼帶，三十個人的時候怎麼帶，一萬個人的時候怎麼帶。不追求戰法就會導致一件事兒，你擴張的時候，除了招人沒別的辦法，而且招人之後不會帶。
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