各位讀者見字如面：
這封信繼續聊最近讀的《九大工作謊言》，英文原著名稱叫：Nine Lies About Work, 副標題是A Freethinking Guide to the Real World.
我敢打賭，在大公司工作過的忠實讀者，都會有過以下尷尬而不失禮貌的微笑片段。
片段一：
回想當年畢業季，你仰望網際網路大廠的企業品牌宣傳片，看著員工們朝氣蓬勃，都是年輕的面孔，從早到晚T恤牛仔褲，隨時可以吃喝的茶水間，隨時敞開大門的健身房，簡直比學校還要自由。
你凝凝神，揉揉眼睛，看看表，已經晚上11點38分了。你打開微信看到父母在家庭群裡留言「孩子睡了」，你放心地刷了下朋友圈，刷到當年名不見經傳的大學隔壁宿舍張二狗，當年他選擇去了投行做分析員，而今天，他一張照片西裝革履，葡萄美酒夜光杯，更重要的是環繞著長短裙美女，對你造成了10000點傷害。
你不禁把手機放下，打開「陪你深夜敲代碼」的歌單，心理默念：「原來當年的穿著自由，藏著潛臺詞是，你根本沒時間，沒心思，沒需要打扮自己啊！」
片段二：
時至七月，你收到一封系統郵件，標題是：OKR半年自評開始喇！請在7月15日前完成自評！
你登錄系統，看著半年前自己寫下的OKR內容，重點目標，次要目標，成長目標，團隊培養目標，莫名有種恍如隔世的感覺。
然後你心裡輕輕罵了自己一句：「哎呀嘛呀，當時是什麼鬼迷心竅寫下這些文字啊，這些所謂目標，早就在提交後3個星期就全變了啊！這下好了，自評該咋圓？」
經過了對腦袋中靈感的千呼萬喚，你終於完成了分段式千字作文，並且一邊感嘆當初高中命題作文沒白練，一邊祈求老闆不會細看這種邏輯和感情都牽強的文字。
所幸和不幸的都是，你的老闆，是真真的不會細看的。
片段三：
二月新年回來，公司開始做長期的產品計劃。老闆提議參照去年年末火起來的一款產品作為下一款產品的計劃，而且這樣的計劃，為了立項過審，必須要達到XX萬的用戶量，和XX億的年流水。
你和團隊的同事們開始做競品復盤，對他們的增長路徑，投放策略，和商業化策略三下五除二做了拆解，然後套用到計劃的這款產品中。
忙完以後，會議室裡大家開始喝咖啡放鬆，突然一名做P&L（損益表）計劃的同事大叫一聲，嚇得你差點把咖啡灑一褲襠，連忙問她什麼事情，她說：「不行，做不到這個要求，沒辦法達到老闆定的標準。」
但為了對老闆有交代，團隊還是把計劃發老闆。老闆中看了計劃，在出差的百忙中跟團隊打一個電話會議說：「我這邊剛開完行業會議，會議上我聽了同業的分析，說最近又或一個XX品類的產品，你們看看按這個做個立項計劃試試，記得耐心點！」
「好的老闆！」掛到電話以後，團隊在安靜的會議室裡面面相覷。過了一分鐘小張的電話振鈴打破了安寧，他衝出會議室接起電話，頭一句就說：「媽，我這周末加班，不回家了……」
如果以上三個片段對於你來說過於真實，千萬不要慌張。因為可能它們對千千萬萬同類人來說，都是那麼真實。
美麗的孔雀尾巴和本地的餐桌對面
《九大工作謊言》的兩位作者把公司文化比作孔雀的羽毛，是大而無當的東西，是由人設置出來的，只能在吸引公司外的人上管用，只要一進入公司，面對的工作都是具體的，一個人最頻繁接觸的，是他所處的團隊。
例如在科技行業，大家都知道思科（Cisco）是很大很厲害的公司，企業文化方面被很多公司當做標杆。在兩位作者的研究當中問了思科內部5983個團隊一個問題：從1-5分，1表示非常不贊成，5表示非常贊成，那麼請問你對「我清楚地理解工作對我的期望是什麼」這樣的說法，你會打多少分？當然很少人會打1-2分這麼極端，但是團隊與團隊之間的打分仍然非常分散！甚至比公司與公司之前的差異還大。那麼試問，在這麼基礎的問題上，團隊的差異都這麼大，公司文化對個人的影響，有多少的積極作用呢？
這就好比你作為閒聊的談資，你當然可以輕易說出「是啊，廣東人基本什麼都吃！」但當你要嫁一個廣東人的老公的時候，他吃不吃你不愛吃的蛇，鼠，螞蚱等等，是另當別論，只要餐桌對面的他不吃就行，你不用管其他廣東人吃不吃這種平均印象，或者像尤瓦爾·赫拉利在《人類簡史》裡面說的互聯主觀現實(intersubjective reality).你最終不會因為「廣東人基本什麼都吃！」而不嫁一個你很喜歡的廣東男孩。
另外，書的兩位作者在多年來針對團隊表現的數百項研究中，總結出工作表現最強的團隊，成員都對以下8個方面表現出高度的認同：
我對公司的使命充滿熱情；
我清楚地知道工作對我的期望是什麼；
在我的團隊中，我被與我有著共同價值觀的成員包圍著；
我每天都有機會在工作中運用我的特長；
我使用能把我的後背交給我的隊友；
我知道我的突出表現會被認可；
我對公司的未來充滿信心；
在工作中，我總是被挑戰著成長。
其中，奇數的方面，是個人對公司的評價，但都是通過團隊表現出來，可以叫做「Best of We」問題，而偶數的方面，是個人對自己的評價，可以叫做「Best of Me」問題，這兩類問題都在本地的，具體的工作中互相結合。比起公司文化衫長什麼樣子，在外面得到什麼獎，你可能更在意，每天中午放飯，坐在你對面的工作夥伴。
文化是抽象的，它對外表達出一家公司內人員的共性，而工作是具體的，它需要團隊成員之間都有基於自己特長的特殊貢獻。 比起公司文化，實際上個人更看重他所處的團隊。
說給股東看的目標與做給員工看的意義年度有年度目標，季度有季度目標，月度有月度目標，甚至周目標，日目標，部門有部門的目標，團隊有團隊的目標，個人有個人的目標，而這些目標強關聯的一個詞，我們都可能認同叫做 「拆分」 。
這種邏輯放在農業時代我覺得完全沒有問題，一畝田的莊稼，我收割了7成，那麼目標完成度就是70%.但是，在充滿著複雜腦力勞動的現在信息社會，這種認為目標是可以拆分的思維，就會產生很多很滑稽的事情。
我的公眾號文字排版，是用代碼渲染的，原理是我先用代碼寫好內容，然後在瀏覽器插件中按一個「渲染」按鈕，那麼插件就會根據我寫好的渲染方案代碼，對寫好的代碼就行渲染，變成各位忠實讀者看到的樣子。如果按拆分的思維，我沒按這個按鈕之前，我能說我已經完成了99%，然後我把一堆亂碼發布出來，請各位忠實讀者按平時的99分進行「見碼如見字，見字入面」的驗收麼？拆分目標的一個很大好處，可能是可以讓報告寫得更好看，對追蹤任務進度本身，沒什麼意義。
另外可能有忠實讀者以為，目標能給人壓力，激發人的潛能。可能大家都經歷過下雨天的北上廣深難打車的情況，仿佛覺得，下雨天需求量這麼大的時候，路上的計程車反而少了，這種情況和世界各大城市很接近。有人研究過下雨天的紐約計程車情況，司機的邏輯是，他們每天會給自己拆分一個日度目標，來確保每天有足夠的收入交計程車公司的平均每天該交的份子錢，並且有一個目標大約他們家庭每天的開銷需要多少錢，等這個綜合的目標完成以後，他們就可以早早下班回家陪家人了，所以下雨天，不僅打車的人多了，計程車司機也早早完成任務回家休息了，車更難打了。
可能有人覺得，定目標是為了可以根據實際的工作成效給每個人打出公證的考核。然而，對於應對KPI(Key Performance Indicator)和OKR(Objectives and Key Results)等挑戰，估計一些老練的忠實讀者也已經有一套武功秘籍。首先是定的時候給自己留有餘地，然後是差不多達成的時候把腳步放緩，把彈藥留存在下一波KPI和OKR，首尾相顧，各相安好，反正KPI和OKR是基於過去的情況和過去的數字定立的，面對新情況新形勢，沒太大的指導意義。（別問我為什麼知道這種套路，小學同學張二狗告訴我的。）結果是實際的工作創造力沒激發多少，其他反面的創造力卻不得不讓人突破天際。
關於這個難題，《九大工作謊言》給我們的建議是，目標是定給股東或者是全公司看的，表示的是這一個時間段內，全公司上下竭盡全力，剔除浮動誤差後，可以做到的最佳表現，也就是我們常說的天花板在哪。 讓公司管理層和股東之間，有一個明確的預期。而對於個人的目標，最激發動力的方法是，在過一段時間後，「我自己希望學到/得到/達到什麼」。
另外，定目標不如給意義，即公司管理層一次又一次向員工重複強調的：「我們到底因為什麼做這樣的工作」。
Facebook的CEO扎克伯克（Mark Zuckerberg）和COO桑德伯格(Sheryl Sandberg)是被公司內外公認為善於向員工傳達意義的兩位人物。而且和我們平時常說的，開會畫餅，說假大空的話有根本的區別。
⏫Facebook辦公樓外的牌
兩位作者在多年前去Facebook總部參觀。忠實讀者們可能聽說過，Facebook內部有做創意海報的習慣，海報做得很精美，賞心悅目。穿插在這些海報之間，在玻璃房，門窗，辦公室裡面有一家公司的logo.這理所當然應該是Facebook的logo,然而不是，是Sun Microsystem（美國昇陽電腦公司）的Logo.
⏫Facebook辦公樓外的牌的背面
當被問及為什麼貼別的公司的Logo的時候，Facebook的辦公設施負責人說，是扎克伯克和桑德伯格要求這麼做的，意義是告訴所有員工：「這辦公樓本身是美國昇陽電腦公司用的，現在是我們的辦公樓，除非我們做的足夠快，否則下一個被請出去的，就是我們。「
所以大家可能發現，Facebook的系統更新換代很快，甚至給人有點「怎麼產品經理就這麼對付上了」的感覺，鄙人做全球遊戲的用戶社區運營多年，也不少跟很多同行一樣吐槽，Facebook有些時候就是Face Bug!但這絲毫不影響Facebook是家偉大而且有創新能力的公司，瑕不掩瑜。
現代的工作不太需要目標來引流整齊劃一的行動，而是需要清晰而明細的意義，沒有人需要告訴他怎麼做，而是需要人告訴他為什麼做。
地圖一般的計劃VS指南針一般的信息
如果目標的高頻搭配詞是拆分，那麼計劃的高頻搭配詞大概率是「刷新」。
做計劃的情況好像是拿著昨日的地圖在尋今天的路。這在工業時代可能很有用，因為一個市場情況和方法論的變化相對較慢，而在今天，由一線員工做詳細周密計劃，匯報，匯報通過後再行動，這樣的結果可能是終日忙於刷新計劃。
你可能從經典電影中知道英國戰勝德國在第二次世界大戰中的重要意義。很多電影都在描寫偉大的英國人在這場戰役中發揮的重要作用，例如《模仿遊戲》中艾倫·圖靈用計算機破譯德軍的信息密碼Enigma,《敦刻爾克》中的大撤退軍民一心保全了英軍主力，和《至暗時刻》中邱吉爾對議會的演講。的確他們都很有用，但工作是具體的，魔鬼在細節。在作戰系統上，當時英國皇家空軍RAF其實比德軍領先，致使英軍在英吉利海峽與德軍的戰鬥中所向披靡。這套系統由時任英國皇家空軍總司令休·道丁發明，名為道丁系統(Dowding System).
⏫休·道丁
如下圖，道丁系統的設計理念，是通過綜合雷達和觀察點所提供的前線信息，在空軍指揮總部(Flighter Command Headquarter)快速生成儀錶盤一樣統一的信息，然後通過群組節點分發給小隊控制中心，由小隊控制中心根據戰情調配起降，由飛行員根據信息判斷信息的意義和選擇具體的戰術。總的來講就是領導負責收集和提供信息，一線員工根據信息做決策。
⏫Dowding System簡略圖解（來源：維基百科）
在二戰前，空襲攔截率在30%-50%的區間已經算是超一流的表現，而道丁系統指導下的RAF，對德軍的平均空襲攔截率為90%左右，甚至到過100%的情況。
喜歡點評的邱吉爾肯定不會把這套優秀的系統落下，他的原話是：
All the ascendancy of the Hurricanes and Spitfires would have been fruitless but for this system which had been devised and built before the war. It had been shaped and refined in constant action, and all was now fused together into a most elaborate instrument of war, the like of which existed nowhere in the world.
簡單翻譯過來就是，「要不是這套系統能頻繁地刷新信息指導行動，我們的戰鬥機就是一堆渣渣。」
最近有個詞很流行叫「賦能」，大公司都很愛說。我認為，在網際網路時代，市場的變化速度不亞於當年二戰的戰場，應該相信每個一線員工的判斷力和決策能力，用現代版的道丁系統給員工賦能。
命門到底掌握在誰手中鄙人記得在10多年前，在鄙人還在填寫大學志願的時候，城鄉結合部的一些家長有些傾向，凡是帶「管理」字眼的都先考慮。因為這可能意味著，畢業以後可以做管理層的工作，可以對一線如臂使指，頤氣指使。簡單說來就是可以省點事，多賺錢，並且有更多的時間跟家人在一起。
讀完這本書後我有了新的迷思。按書裡的說法，做管理者不僅要言行一致提供意義，又要收集整理提供信息，和傳統管理學中的組織，計劃，控制，反饋出入如此之大。另外，管理者難得才能力被認同成為管理者，反倒要給一線員工提供「做嫁衣」式的服務，又有多少人能夠接受呢？
退一萬步說，如果真按《九大工作謊言》中的見解，做一名稱職的管理者，需要什麼資格呢？
關於這些迷思，我們下一更說。