知乎上有一條穿越歲月的提問：「有哪些能提升幸福感的小家電？」這個發布於2015年5月的問題，瀏覽量超過900萬人次，至今仍在更新，最佳評論獲得1.8萬個贊。
年輕人對小家電的愛，硬生生把一家小家電企業買成了上市公司。4月29日，小熊電器發布上市後的首份年報，2019年營收26.88億元，同比增長31.70%；淨利潤2.68億元；派發現金紅利1.20億元，慷慨回饋首年投資者。
時間回到2004年，美國《連線》雜誌主編克裡斯·安德森最早提出了長尾理論，他洞悉到商業進入「消費者奪權」的狀態。反覆無常的消費者分散到四面八方，數百萬個迷你市場和迷你明星組成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家電行業走完一個周期、觸碰職業天花板的李一峰辭職創業，將目光投向小家電領域的長尾市場。
彼時，中國家電行業早已紅海一片。即便在小家電市場上，也有三巨頭美的、蘇泊爾、九陽把持著大局。李一峰創立的小熊電器一頭扎進細分市場，深耕小而美的邊緣產品，硬是突破了「美蘇九」的局部封鎖線，成長為「國民創意小家電」。
小熊電器的成功，展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能性，映射的是年輕人、網際網路和製造業三者同頻共振的發育歷程。
憑藉差異化的多品類創新，小熊電器從小眾市場攻入主流市場，由「光腳的進攻者」變為「上位的守成者」。然而，小家電並非剛需性家電，可選消費品能否持續帶來規模和範圍優勢？當品類擴張到一定程度時，又難免和「美蘇九」等巨頭短兵相接，這一切都在考驗小熊電器的護城河是否足夠牢固。
01
小家電的品類逆襲
專註解決有限的重要問題，快速轉化品類增長潛力。
創業之初，小熊電器創始人李一峰在掃描市場機會的過程中感知到，消費人群正在變化。
2005年，80後開始進入社會；同時，中國GDP增速常年保持在10%左右，經濟進入高速發展階段。情形類似20世紀80年代的日本，消費者正經歷從「消費」到「創費」的轉變，即年輕一代為了創造自己的生活方式而消費，差異化、表現自我的商品成為熱潮。
新興小家電迎合了年輕人的嚮往。小熊電器瞄準年輕家庭推向市場的第一款產品是酸奶機。當時酸奶市場正在高速增長，酸奶機迎合了健康消費理念；作為技術出身的創業者，李一峰看到酸奶機有巨大的改良空間，產品研發原理不複雜，毛利高。更重要的是，大企業不會進入這種「非主流用戶的非主流產品」。
2005年，在出租屋裡，小熊做出了第一批2000臺酸奶機，採取的是「減法」策略：刪除雜亂的特性，專注於把有限的重要問題解決好。親民、小巧、方便清洗的產品直接戳中消費者需求，拓展了整個酸奶機市場體量，牢牢統治了這一細分領域。
正向反饋讓李一峰對企業發展路徑有了更清晰的判斷。2009年，多品類成為小熊電器的核心戰略。按照「定位之父」裡斯的觀點，打造品牌最有效、最具生產力的途徑便是創造新品類，以第一名的身份進入顧客心智，最終成為迅速發展的新市場中的領先品牌。
而品類增長潛力的重要衡量標準則是該品類的產品滲透率提升空間和速度。隨著人均GDP突破60000元，80後、90後以單身、兩人家庭或三人家庭等小型家庭形式出現，改善型小家電市場進入滲透率快速提升期。Euromonitor的數據顯示，2018年發達國家平均每戶擁有的小家電約為30種，而中國城鎮家庭平均每戶擁有的小家電在10種以下，農村家庭小家電保有量水平更低，這是一個紅海中的藍海市場。
此後，小熊電器以同樣的思路，重新定義了煮蛋器、電熱飯盒等當年家電龍頭們忽視的小產品。這些產品的共性是：相對細分，品類不大，市場不成熟，非剛需但又能給生活帶來改變。
這一策略暗合了「創新教父」克裡斯坦森提出的破壞性創新模型——不去嘗試為現有市場用戶提供更好的產品，而是將一種更簡單、更便利、更廉價的產品商品化，銷售給新用戶群或低端用戶群。
02
和年輕人一起「發育」
小熊電器將細分品類和破壞性產品創新定位在一個「很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務」上。
小家電是規模行業，試錯成本較高，如何鎖定正確的細分市場，精準地判斷需求，甚至創造需求？美的作為老牌行業領導者，慣用策略是從別家的創新倒推需求，以二次開發後發制人。而小熊作為初出茅廬的市場開拓者，必須不斷精進品類和需求洞察力。
避免無差別的大路貨競爭
多品類戰略的「藝術性」主要在於市場細分。市場開拓者通常按照產品的類型、價格區間或者客戶的規模、消費心態來細分市場，結果往往導致每一家廠商都努力把競爭對手的特色功能強加到自己的產品上，生產「全能型」產品，最終變成無差別的大路貨競爭市場。
克裡斯坦森提出了「用戶目標達成理論」，他認為正確的市場細分方法應該建立在「用戶是『僱用』產品去完成某項特別的『任務』」這一概念基礎上。
索尼公司的創始人盛田昭夫最擅長觀察消費者到底想要做什麼，並且善於把他的發現和解決方案有機結合，為消費者提供能夠更好地完成「任務」的產品。1950~1982年，索尼公司成功創立了12種不同的成長業務，包括第一臺電池式便攜收音機、第一臺可移動的黑白電視機、Walkman等。它們孜孜不倦地研發迷你固態電子技術，希望能夠幫助更多缺乏技術、不甚寬裕的顧客更方便省錢地完成他們想要完成的任務，從那些尷尬的、不合適的工具中擺脫出來。
小熊電器採用的是同樣的策略，將細分品類和破壞性產品創新定位在一個「很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務」上。同時，建立相應的產品研發策略和快速回饋機制，前端的用戶研究組專門負責提出具有創新性和前瞻性的產品概念並評估其市場價值。
以煮蛋器為例，這個品類原本在國內的市場很小。初代產品就是把雞蛋蒸熟，但小熊發現很多時候吃雞蛋是一種早餐需求，往往還要搭配地瓜、玉米和包子等，便把原來只有一層的煮蛋器變成了兩層，第二層可以煮一些其他食物，還增加了預約功能。
小熊煮蛋器2007年上市，直到現在銷量仍在增長，品類潛力超過內部預期。如果僅僅像國外一樣把煮蛋器做成輔助性工具，對於中國消費者來說它就是一款小眾產品；但是把它定位為早餐廚具，就變成一個剛需品類，迭代成為早餐機後需求量長期增長。
渠道槓桿佔領用戶心智
絕大部分創業都是規模遊戲。規模從哪裡來？靠渠道。
通常的看法是品牌進入的渠道越多，銷售網絡越廣，銷售量就越大。事實上，這是一種誤區。「定位之父」裡斯指出，新品類推出的初期，應避免廣鋪渠道，這對於那些資金實力不強的中小企業來說，尤為重要。聚焦渠道能夠爭取到渠道更多的支持，也有利於企業資源的集中，使新品類獲得更多展示機會。正確的渠道能將產品交到理想用戶手中，相反，錯誤的渠道會稀釋品牌價值，或者無所事事地浪費了開拓市場的寶貴時間。
與美的等傳統家電企業不同，小熊電器帶有深刻的網際網路烙印：天貓起家，線上銷售佔比九成以上。2006年，電商還是新事物，創業之初的小熊便嘗試在阿里巴巴誠信通推廣產品。「微波爐之王」格蘭仕正是由此發現小熊，下單10萬臺酸奶機作為禮品，小熊電器獲得了第一桶金。
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