12月26日，蘇寧將迎來自己的30歲生日。
不過，這個生日在外界紛擾質疑下，看上去並不太美好：自11月開始，蘇寧就頻頻陷入債務違約、資金鍊隨時可能崩斷傳聞，並在張近東父子近日將蘇寧控股股權全部質押給淘寶，借款10億元之後，徹底深陷輿論中心。
蘇寧資金鍊有問題嗎？將股權質押給淘寶，是因為缺錢嗎？債務壓力是否巨大？對一系列問題，蘇寧回應一概是「不屬實、已報案」、「股權質押是正常的商業合作」。
不過，從諸多媒體對蘇寧電器集團及其並表的蘇寧易購財務報表仔細分析數據來看，這種解釋顯然不能讓外界信服——蘇寧電器總資產雖然高達4068.42億元，但總負債已超過3000億（資產負債率73.81%）。蘇寧易購總資產雖然有2211.93億元，但總負債1361.4億元，且從2014年開始，連續6年實現扣非後歸屬淨利潤為負值。
「不要被外部雜音所幹擾，用行動做出有力回應。」終於，就連久經風雨、一向低調的張近東也坐不住了，在最近一次內部會議上，57歲的蘇寧創始人要求全體員工聚焦工作、保持定力。
「在業界，股權質押是個敏感詞彙，外界往往將其等同於資金鍊緊張。」在一位資深媒體從業人士張驥（化名）看來，張近東及兒子張康陽質押股權目的，實際上還是為了還上蘇寧易購高達1361億元的債務。
張驥稱，因為自己此前和蘇寧有一些品牌方面的推廣合作，親身感受到的蘇寧現金流緊張時間，實際上遠比11月更早。今年3月，蘇寧內部相關人士就對他表示，「2019年的幾萬元合作費用無法用現金支付，需要用商業承兌匯票結算，並且需要排隊申請。」
30年前，張近東以10萬元資金，在南京寧海路租下200平方米門面房，正式開啟創業之旅開始，帶領蘇寧先後走過了專業零售十年、連鎖零售十年、網際網路零售十年，發展成為擁有25萬員工、年銷售額超3300億的零售巨頭——甚至有種說法是，中國零售史，半部看蘇寧。
現在，在三十而立之年，蘇寧是如何從一代零售巨頭，走到如今被外界廣泛質疑為「未立」地步？又是從何時，埋下了今日危機的伏筆？
01
多年前埋下的危機伏筆
2012年8月15日，劉強東與張近東，這對江蘇老鄉之間，爆發了一場影響深遠的大事。
當日，隨著微博罵戰升級，電商價格戰爆發。京東創始人劉強東向蘇寧、國美發起價格戰，喊出「保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上」，目標直接對準它們的命根子：大家電。
這是避無可避、躲無可躲的宿命之戰。
彼時，電商浪潮洶湧襲來，線上線下矛盾已徹底激化，蘇寧上半年淨利潤下滑近30%，被迫在8月13日宣布80億元巨額公司債券融資。蘇寧迫切需要一場戰場，恢復失地。
京東則在2011年增速超100%後，正與券商進行第二次IPO溝通，但由於蘇寧、國美對家電、數碼核心供應商的長期渠道掌控力，京東面臨被「封殺」危險。它同樣必須證明，京東有實力，能夠與蘇寧、國美展開一場全面戰爭，以便讓投行、資本市場看到自己的商業價值。
這場戰爭中，京東、蘇寧、國美、天貓、噹噹、亞馬遜，甚至眾多渠道和品牌捲入其中，其殘酷如同劉強東後來所說：「我們一天虧了兩個億。」
戰爭結果是，蘇寧國美完敗，蘇寧淨利從上年歷史高點48.21億元，迅速滑至當年底的26.76億。更重要的是，線上業務至此被天貓、京東徹底甩開——僅僅在2012年雙11當天，天貓交易額超過200億元，超過很多實體零售巨頭一年的數字。而京東用戶規模4個月時間內，從3000萬增長到8000萬，交易額當年達600億，被資本機構看成是中國版亞馬遜。2014年5月，京東登陸納斯達克，按發行價計算市值達260億美元。
可以說，這場戰爭的勝負，對張近東和所有蘇寧高層來說都觸動極大，開始認真學習所謂的「網際網路思維」，並最終改變了蘇寧未來走向。
此前多年，張近東內心對網際網路、電商的觀念，總結起來是一個詞：不靠譜。
鮮為人知的是，張近東原本有機會，比馬雲、劉強東更早成就電商霸業。早在1999年，就有諮詢公司建議蘇寧發展網際網路，但張近東認為「不靠譜」。2001年，網際網路概念大熱，券商鼓動股份制改造中的蘇寧，用網際網路概念上市，但蘇寧拒絕：「讓我們突然把自己的優勢甩掉，去搞一個搞不明白的網際網路，做企業哪有這麼做的?」
直到2009年，淘寶商城首屆雙11電商節開張前夕，蘇寧才正式上線了B2C業務蘇寧易購。
不過，張近東仍表示看不懂淘寶模式，關注重點仍在實體店，假想敵不是京東阿里，而是計劃在中國開線下店的美國家電零售商百思買：「如果只用一個網站頁面就可以建立你的核心競爭力,那麼大夥都可以建立一個蘇寧電器。」
2011年，因為「未來消費的主流絕對不可能是網購，這是因為網上商城無法提供附加值，違背了商業本質」言論而被炮轟的張近東，終於提出「再造蘇寧」，把蘇寧易購開始平行於實體連鎖而獨立運營，計劃到2020年，成為電商行業第一。
價格戰幾個月後，張近東在接受採訪時強調：「蘇寧不是一個傳統零售公司，而是一家網際網路零售商。」「我們就是一家網際網路企業。」他描繪著蘇寧的轉型路線——從線下家電連鎖企業變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，即「店商+ 電商+ 零售服務商」的雲商新模式。
蘇寧電器也改名為「蘇寧雲商」。張近東稱，實現雲商的根本出路在於店商全面網際網路化，並在當年6月8日，以出乎外界想像的速度，宣布全國所有蘇寧門店實現「線上線下同品同價」。
「蘇寧當初想得太簡單了，線下看貨、線上下單、線上降價促銷，這種同價策略不但讓線下實體店舉步維艱，也拉低了整體售價和利潤。另外，在蘇寧內部，電商平臺和線下門店的KPI考核分屬兩條線，矛盾不斷，直到兩者合併，這種矛盾才終結。」時隔多年，一位曾在2014年多次親身體驗蘇寧「雙線同價」戰略的業內人士回憶起來，仍倍感唏噓。
應該說，在中國零售業正處在關鍵時刻，已過天命之年的張近東的變革勇氣確實可嘉，問題是，「沃爾瑪+ 亞馬遜」線上線下融合的商業模式，從來沒有得到過成功證明。
遺憾的是，蘇寧也沒能證明，並且為之付出了慘痛的轉型代價。在邁向網際網路電商時代後，銷售規模看似擴大，但淨利潤和扣非後淨利潤增長卻非負，2014年上半年，蘇寧出現公司上市10年來的首次半年報虧損，達7.55億元——同比來看，蘇寧2013年的盈利額還有7.34億元。
2014年全年，扣非淨利潤為負12.52億元。從2015年到2019年，扣非淨利潤依次是-14.65億元、-11.08億元、-0.88億元、-3.59億元、-57.1億元。
這表明，自向網際網路電商轉型以來，蘇寧易購雖然總資產在增加，但賺錢能力卻一直未兌現，甚至是急劇下降。多家媒體報導稱，蘇寧在2014年至2016年，通過出售線下資產的方式，填補營收黑洞，製造利潤。
02
轉型失敗，大舉投資收效甚微
在主營業務能力未得到多大程度加強情況下，蘇寧無奈選擇通過收購大舉擴張，不放過每個網際網路大佬涉足的領域：
2012年，6400萬美元全資收購母嬰平臺紅孩子；
2013年10月，2.5億美元收購視頻網站PPTV；
2014年1月，近千萬美元收購團購網站滿座團。同年，成立蘇寧保險銷售公司，成立獨立物流公司；
2015年底，19.3億元入股手機廠商努比亞，佔股33.33%；
2016年，3.2億美元收購龍珠直播；2.7億歐元收購意甲球隊國際米蘭68.5%股權；
2017年，42.5億元收購天天快遞；戰略投資恆大地產200億元；
2019年，27億元收購37家萬達百貨門店；48億元收購家樂福中國80%股份；
粗略計算，過去幾年間，蘇寧在投資方面一共超過400億元，涉及電商、物流、金融、地產、文化、體育、科技、投資等的多維布局。
事實上，在線上+線下大趨勢下，這種方向並沒有錯。阿里、騰訊、京東等等，都是通過多次類似的投資、收購後，才形成了集團軍作戰——比如阿里收購大潤發、高鑫零售、控股銀泰百貨，騰訊入股永輝超市、高鑫零售、海瀾之家，無不是想深入探索零售行業更多線下消費場景，重塑其價值鏈。
不過，蘇寧的「買買買」，在外界看來卻大都是「跟風」，加上缺乏管理人才和行業、資源上的積累，以及體系內難以提供強力支撐和整合平臺，迄今難找成功案例，不僅未給蘇寧帶來預想中的流量和收益，還大大增加了資金包袱。
PPTV就是一個典型案例。2015年，PPTV被蘇寧收購兩年後虧損超10億，為此張近東不得不將其從蘇寧上市公司主體中剝離，注入蘇寧文化。2016年，PPTV以5.23億英鎊天價，折合人民幣超50億，拿下三個賽季的英超版權，帶來的收益難以盡人意，最終在2020年夏天鬧出了與英超版權解約風波。
從申通快遞手中，接過來的「累贅」天天快遞也是如此。今年上半年，天天快遞營收僅5.61億元，虧損創新高5.52億元。根據蘇寧財報，其收購天天快遞3年半時間內虧損超40億——收購價加虧損資金，蘇寧在上面花了80億元，卻沒有帶來業績回報，留給人們印象的，是最近這幾年，天天快遞用戶滿意度一直排名末尾的不佳口碑。
大舉擴張不僅投入不菲，還嚴重影響公司現金流。根據《略大參考》報導，在3年前，蘇寧向恆大地產戰略投資200億元時，蘇寧電器帳面上的資金及等價物並不富裕，加起來不過180億左右——彼時，恆大在售項目達546個、分布於209年城市。在當時的蘇寧看來，與恆大結盟，一定程度上，能夠幫助蘇寧快速獲取線下業務的流量。
不過，迄今為止，由於恆大借殼深深房上市失敗，蘇寧何時能獲得回報，還是未知數。
蘇寧電器的日子開始緊巴巴，無奈從2018年開始瘋狂發債，總共發債額高達100億之巨。這就是業界最近質疑，蘇寧一年內到期的債券規模超223億的重要原因。
同時，開始賣阿里巴巴股權回籠資金，這才緩解了自身現金壓力，讓財報變得好看。
過去多年，在蘇寧所有投資布局中，走得最對的一步棋，就是在2015年8月選擇牽手阿里：阿里巴巴用約283億元戰略投資蘇寧雲商，同時蘇寧以約140億元購買阿里巴巴股票。
從2017年開始，蘇寧分三次賣出了阿里的股權，共計盈利約140億元。單單拋售阿里股權交易套現獲得的利潤，就比蘇寧辛辛苦苦多年賺的錢總和還多，這成了2017年-2019年之間，蘇寧粉飾業績利潤的主要來源。
03
瘋狂擴張，30年的不變路徑
投資受阻同時，張近東的目光，從未放棄過線下，而且目標越來越宏大。
2017年，智慧零售成為新風口，張近東高調宣布開啟智慧零售大開發戰略，提出未來3年要將網際網路門店拓展到2萬家。
2018年1月14日，張近東將「蘇寧雲商」改名「蘇寧易購」。第二天的春季部署會上，他向整個蘇寧銷售體系號令：「向著2020年交易規模四萬億的大目標全面衝刺！」
2018年，蘇寧易購實現營收2453.11億元。有接近張近東的人說，2019年初的老闆走路帶風，說話帶笑。據說是因為看到了蘇寧電商翻盤的曙光，因此再次下達「2020年四萬億大目標」的死命令。
其方式，仍然是不計成本、瘋狂擴張。比如蘇寧小店，自從宣布新零售戰略後，蘇寧小店就成為蘇寧易購重要戰略。作為線下流量入口，蘇寧一度試圖藉此打通其包括蘇寧金融、蘇寧有房等等全鏈路生態。因此蘇寧易購不惜花費巨大的精力在全國瘋狂開店。2017年底時還僅僅23家蘇寧小店，到2019年6月底時已猛增至5400多家。
但每家店高達上百萬的成本投入，以及伴隨阿里、京東等的親自下場後，線下小店競爭殘酷，讓蘇寧小店打通「最後一公裡配送網絡」的願望落空，最後為了上市公司財報好看，不得不將其剝離。
其實，無論業務、方向如何轉型，不計成本、瘋狂擴張，才一直是蘇寧成立30年來，最通用的手段和方式——15年前，在2005年轟轟烈烈的「美蘇爭霸」中，國美當年一口氣開了200多家店，是過去6年總和的1.5倍。張近東則為蘇寧制定了五年戰略規劃，要在未來以每年180-200家的速度擴張。
無限擴張，也是那些年來，蘇寧未被國美吞併的重要原因之一。
2008年後，趁勁敵身陷囹圄，登上線下零售江湖霸主之位的張近東，一改往日低調，制定了打造全球性企業的目標，以及未來10年銷售規模超過6800億元的計劃。其中核心，是開店。
甚至，到線上對線下衝擊越來越明顯的2011年，蘇寧仍然瘋狂開了460家店。當然國美也不少，當年連開了400多家。
這是蘇寧和國美，在傳統零售時代，通過20餘年跑馬圈地、連續吞併獲得的成功經驗：通過瘋狂擴張，獲得在全國形成帶有壟斷特性的渠道壟斷。
真是張近東們創造了中國零售史麼？可能並不是。
事實上，他們輾轉騰挪的手段，一直都未脫離搶地盤、佔資源傳統方式。成功的最大原因，是順應時勢，成了時代最大的受益者——上世紀90年代開始，隨著市場經濟發展，人民生活追求變成了空調、音響、冰箱、彩電、洗衣機這樣的大件，讓家電市場長期處於供不應求的狀態，才讓張近東們搭上了改革開放快車，成了最先「吃螃蟹」的那批人。
2011年，蘇寧電器以64.4億元利潤迎來了歷史業績上最好的1年。張近東以358億身家位居福布斯中國富豪榜第7位——相比之下，馬雲、馬化騰未能進入前十位。37歲的劉強東，則首次出現在了福布斯富豪榜，排名第93位。但現在，伴隨資產的縮水，張近東已一路下跌到了2020年的56位，遠遠落後於眾多網際網路的開拓者和創新者。
客觀而言，如今的蘇寧仍然是家電線下連鎖行業王者。截至今年9月30日，蘇寧易購擁有各類自營店面2697家，蘇寧易購零售雲加盟店6588家，加上各種布局，仍是一個體量無比龐大的線下零售巨頭。
時代主角終究不同了，如果和京東對比，那麼就會發現蘇寧在電商上是何等尷尬：京東電商營業收入，從2009年的29億元，上升至2019年的5768.88億元，且從2019年開始實現盈利。在2009年就上線，並且前期擁有巨大資金、品牌、渠道優勢的蘇寧易購，其收入只有2692億元，不到京東的一半。
現在，在30歲生日到來之際，走過專業零售、連鎖零售、網際網路零售三階段的蘇寧，還有一個問題是外界所不知曉：從「不屑一顧」到「全面擁抱」網際網路，多年過去，它真的搞懂了看似簡單的網際網路和電商嗎？