今年，BCG在亞洲發起《亞洲商業領袖智薈》的研究課題，通過與亞洲卓越商業領袖的訪談，全面剖析亞洲領導者的成功之道。作為本系列的首篇訪談，近日BCG與華潤雪花啤酒CEO侯孝海先生就其個人成功經驗、以及對東西方管理理念的思考觀察等展開深入對話。
侯孝海先生2001年作為職業經理人加入雪花啤酒，2016年4月起任CEO，全面執掌以來，雪花啤酒年化股東總回報33%，高於消費品行業25%（截至2019年12月31日），且顯著優於全球同類飲料企業，同時股東應佔溢利提升至2倍。他成功落地"雪花再造轉型"的七大戰略舉措，對內主導實施了為期3年的大型組織轉型；對外帶領團隊推陳出新多支新品，取得良好市場反饋，並通過成功收購喜力中國，將酒業民族品牌帶上綻放在國際舞臺的新高度。
華潤雪花啤酒成立於1993年，隸屬於大型央企華潤集團，以"引領產業發展，釀造美好生活"為使命，致力於為消費者提供超越期望的產品與體驗。雪花啤酒已連續12年蟬聯中國啤酒銷量第一。2019年，獲BrandZ "2019中國上市公司品牌價值榜TOP100"，位列啤酒行業第一；世界品牌實驗室"中國品牌年度大獎NO.1（啤酒行業）"稱號，及"中國啤酒十大影響力品牌"第一名。
Q:您如何定義作為一個企業的最高領導者（CEO）是"成功"還是"失敗"？
侯孝海：成功企業的CEO必須管理了企業發展中重要的歷史階段，且使企業命運發生巨大改變：或是業績達到頂峰、或是成功戰略轉型、或是在艱難時期力挽狂瀾。
首先是困難時期：成功的CEO能夠挽救業務、或是開闢新賽道，使企業起死回生、V字反彈，例如過去的柯達、諾基亞和愛立信；
其次是轉型時期：企業原有的商業模式已不適應當下發展，或是外部環境發生重大改變，例如面臨年輕一代、數位化趨勢、疫情衝擊、全球貿易變化、甚至戰爭等，在上述情景下，成功的領袖能使企業轉型、適應變化、繼續昌盛；
第三種是創造輝煌：例如在其任內品牌價值高，經營業績好，員工發展、社會責任的彰顯到達頂峰，其推崇的管理思想、文化、創造的模型和工具不僅在企業應用，並且具有廣泛的影響力、備受更多企業和企業家學習推崇。
Q:當您回顧過往經歷，您認為您自己最關鍵的領導力成功秘訣是什麼？
侯孝海：第一，志存高遠。我認為要有遠大的抱負和目標，對自己、企業和社會都要有，這是第一位的。
其次，敏銳嗅覺。要對企業和行業有敏銳、前瞻的商業嗅覺，能準確判斷發展趨勢。這需要本人多學習，擴寬知識面，但更多還需要親歷親為地觀察思考和摸索研究，否則別人說得再多自己也沒有感覺。
再者，知人善任。需要選擇合適的、能把事辦成的人，並不一定是紙面上最優秀的人——人才的適用性很重要，可能人才很強大，但不一定能幹成這個事。這種選人用人不是獵頭公司能完成的，很多重要崗位需要CEO自己去分析研究人才，才能選到"能把信送給加西亞"的人。很多時候，選人用人的失誤是因為沒有能夠把崗位的角色和人才的特性、經驗和能力聯繫在一起。
需要選擇合適的、能把事辦成的人，並不一定是紙面上最優秀的人——人才的適用性很重要，可能人才很強大，但不一定能幹成這個事。
Q:具體來說，您認為在重塑雪花的過程中，您做對了哪幾件事，使您和您的企業在競爭對手如林的環境中脫穎而出？
侯孝海：我上任後提出以"雪花再造轉型"為主題的七大戰略舉措。這些事情做對後，企業的行業地位、業績和市值都迅速提升。我的體會是企業戰略要抓主戰略，並能夠敢於做別人不敢做的事。
產能優化、提升效率。這是風險最大、最難的事項、也是決定勝敗的第一事項。如果兩個企業在競爭，那麼誰都不敢幹的事情才是核心競爭力，誰幹成誰就成功，就如同武俠小說中高手對決，你有絕招才能取勝。
組織再造、激勵精英。不同於粗放生長時期的人海戰術，價值發展時期的雪花更需要一個"精英部隊"。
品牌重塑、助力高端。我們的終極目標是在消費升級和互聯互通的兩大消費環境下，推動品牌與產品的年輕化、高端化和營銷手段數位化。通過將現有"勇闖天涯"升級至SuperX系列，新品牌的出現使我們的銷售和發展煥然一新。
攜手喜力，揚帆出海。通過收購喜力在華公司，能夠充分利用喜力在全球市場的渠道優勢，推廣華潤雪花品牌，和世界一流企業同臺競爭。
如果兩個企業在競爭，那麼誰都不敢幹的事情才是核心競爭力，誰幹成誰就成功，就如同武俠小說中高手對決，你有絕招才能取勝。
Q:您對N-3、甚至N-4的人才都有詳細而敏銳的判斷，您是如何做到的？您在用人方面還有哪些成功經驗？
侯孝海：首先，成人所成——成就最好的他就是成就最好的你。用人要相信他、支持他、不斷激勵他，對進步給予高度肯定，對不足給予幫扶。批評很難解決一個人的問題，相反教練式、輔導式，才能幫助他幹好。責任要給他，但是出了成績要把成績給他，出了問題要自己擔責，這樣人才才會有獲得感和存在的價值，最終會把幹的事當作一份事業去成就。
成人所成——成就最好的他就是成就最好的你。用人要相信他、支持他、不斷激勵他，對進步給予高度肯定，對不足給予幫扶。
其次，充分觀察——對人有360度全方位的觀察和認識。獵頭公司招來的人為什麼我要用很長時間去觀察？因為獵頭只能看到人的才華、業績、證書、經驗，他不能告訴你這個人的風格、脾氣、面對重大問題時的心態，與人互動的氣場和溝通交互能力，他的思想深度和影響力大小，他的毛病和小節。
最後，用人所長——用人才最核心、最突出的方面，就好像木桶理論，有短板不重要，最長板在哪裡比較重要，我要用你的長板，並且抑制短板對長板的傷害——這一長一短就是用人的"關"。因為沒有人是完美的，發揮人最擅長的地方時，人的狀態才是最好的。
有短板不重要，最長板在哪裡比較重要，我要用你的長板，並且抑制短板對長板的傷害——這一長一短就是用人的"關"。
Q:您認為亞洲（或華人）商業領袖與西方商業領袖相比，具備哪些相似或相異的特質及行為促使他們成功？
侯孝海：東西方企業領袖各有優勢，雙方都可以互相借鑑學習。
我認為亞洲領袖更善於處理關係，包括社會、組織、股東、員工的關係，更懂得人的管理，更具有人文思想。這是因為亞洲有獨特的文化內涵，講究和、仁義、禮、誠信。
而西方企業家把制度、規則放在第一，但是把人個體的東西放在第二位。西方的企業非常講規矩，嚴格遵守商業經營理念和規則，推崇驗證、數據、研究，積極藉助外部專業機構的支持，決策機制更有組織性和規範性。從西方商業領袖身上可以借鑑的優勢有：多維度、多視角分析企業，注重管理的有序性，建立定期的會議和規則來解決問題。但是西方企業遇到重大問題時會產生決策慢，CEO決斷力不足等問題。相反，東方企業靠自我的能力和遠見多一些，靠機制、組織、社會力量少一些，解決問題以散狀、點狀為主，但優勢是東方企業抓機會更快。
Q:您如何看待亞洲（或華人）商業領袖在過去二三十年間的表現？
侯孝海：我認為過去二三十年亞洲和華人商業領袖的表現相當不錯。但仔細分析，最近的20年和更久遠的20年其實湧現了兩類不同的領袖群體。最早的20年以外貿行業、家族和傳統企業內的企業家居多，他們的特點是吃苦耐勞、把握機遇，基本都以東方智慧來治理企業。
然而，最近的20年亞洲出現更多新經濟的創造者，他們走向新領域、新業務。例如諸多中國網際網路行業企業，以及小米、海爾、聯想等的企業家，他們更多把東西方管理理念融合碰撞，更具有創造性、超越性、全球性，也更規範。
我相信未來20年的亞洲領袖會更傑出，視野、理想將更全球化，因為他們兼具了東西方的智慧和文化——如果說前一代亞洲領袖對西方文化還保持著推崇態度的話，那麼未來一代領袖對東西方文化都具備批判性的思考，因此能形成更獨特、成熟的領導魅力。