來源：正和島
作者：曉曼
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
每一次逆周期，都是行業的一次重新洗牌和整合。今年年初的疫情，對於所有企業來說都是一場大考，也是一面鏡子。一方面確實對企業的渠道、營銷、供應鏈、管理帶來了壓力；而另一方面，一個優秀企業長期沉澱的規模效應、品牌勢能、人才梯隊、渠道能力又往往會在此時顯現出很大的優勢，經受住這些考驗藉助彎道超車，取得更好的發展。
今年乳製品行業同樣經歷了很大的挑戰，面臨不確定性，伊利還是逆勢上揚，交出了一份亮眼的答卷：連續7年蟬聯亞洲乳企第一，品牌價值也躍居全球乳業第一。2020年前三季度營業總收入737.70億元，增長7.42%，逆勢實現業績穩定增長。
臨近年末，在12月的「2020年全國企業家活動日暨中國企業家年會」上，伊利集團董事長潘剛獲第十一屆袁寶華企業管理金獎。這個獎項以社會主義經濟學和現代企業管理學創始人、奠基人之一袁寶華的名字命名，是中國企業管理領域的最高獎項。
業績亮眼、穩健增長、獲得業內外認可，面對新常態，伊利表現出強大的系統性抗風險能力和內生增長確定性是制勝的關鍵。這很大程度上得益於規模、品牌、渠道精耕滲透、產品創新、產業鏈協同和人才團隊等諸多要素共同構建的穩健的基本盤。
那伊利究竟是如何做的呢？
伊利又有著怎麼樣的管理模式？
2020，巨頭迅猛生長
在A股市場，伊利一直是穩健的白馬股：自1996年上市以來，伊利的營業收入從3.55億元上升至902.23億元，翻了250倍；淨利潤從0.33億元上升至69.51億元，翻了211倍。
除了業績長期穩定增長，伊利還提前實現了進軍全球5強的目標。在8月發布的荷蘭合作銀行2020年「全球乳業20強」榜單中，伊利躍居至第5，成為迄今為止唯一一家躋身全球乳業5強的中國乳企。
伊利的超級武器
企業營收增長主要有兩個方面的驅動因素，一是槓桿驅動，企業通過借貸，投資併購其它企業，從而快速提升企業營收。另外一種是主業精耕驅動，通過研發創新進行產品升級，滿足消費者新的需求、提高獲客率，通過渠道擴展和深耕增加產品市場佔有率。
很明顯伊利屬於後者。長期穩健增長，離不開二個重磅武器：渠道、產品，持續進行創新造血，始終保持機敏的產品更新力，渠道持續下沉、精耕，確保伊利產品可以觸達全國各地，二者相輔相成，為伊利的發展保駕護航。
1.極強的渠道鋪設力（包括特殊時期的渠道創新能力）
伊利和潘剛對於渠道的重視顯而易見；伊利僅在全國範圍內的銷售網點就有500萬個。通過這些銷售網點，每天1億多份伊利產品到達消費者手中；2020上半年，伊利經銷商在新增444家後，總數達到了12790家。除此之外，不斷加大渠道下沉力度也是伊利重要的戰略舉措，至 2019年12月底，伊利服務的鄉鎮村網點近103.9萬家，比去年提升了8.0%。
受疫情對傳統線下渠道的影響下，新渠道的拓展尤為關鍵。伊利為此加快了探索新興渠道的步伐：加速發展「會員營銷」、「O2O到家」等新零售模式，讓疫情影響最小化，為業務快速恢復提供了及時保障。
針對疫情期間出門不便的特殊情況，伊利組建多個「伊利到家」微信群，讓消費者通過微信群下單，再由銷售員送貨上門。像這樣的微信群超過24000個，覆蓋了全國21000多個社區……特殊時期，伊利離市場最近的一線員工成了新銷售模式的機動兵力，為伊利第二季度業績強力拉升提供了現實支撐。
據凱度調研數據顯示：截至2020年6月，伊利電商業務收入較上年同期增長49%，線上增長顯著。
伊利一線員工送奶上門
2. 最好的營銷手段始於產品，好的產品自己會說話
除了擁有廣為人知的「百億級單品」和「十億級爆款單品」，伊利始終保持著極強的創新造血能力，不斷進行橫向品類拓展，擴寬著他們的「產品」護城河。僅2020上半年時間，伊利就推出了「安慕希」芝士波波球常溫酸奶、「金典」低溫牛奶、「暢輕」鮮酪乳低溫酸奶、「QQ星」兒童成長配方奶粉、「伊然」乳礦氣泡水、「植選」無糖豆乳、「妙芝」口袋芝士成人奶酪棒等一系列新品，而新品的銷售收入佔所有收入的15.3%。
一手望遠鏡，一手顯微鏡
「我的左眼是『望遠鏡』，右眼是『顯微鏡』。作為管理者，既要著眼長遠，明確戰略方向，也要重視細節，做好精確管理。」 關於管理，潘剛認為這是一項平衡藝術。
1. 望遠鏡-看戰略與未來
所謂望遠鏡，就是立足長遠的戰略，大膽擁抱未來。1998年，一場以牛奶為主的食品革命在國內波瀾漸興。從「不喝牛奶」到「喝到牛奶」，人們對牛奶的需求前所未有的增長。但技術所限，因為無法滿足遠距離運輸需求，遠離內蒙等奶源地的南方地區消費者沒法喝到好牛奶。伊利決定把握這個市場機遇，用技術更新解決牛奶消費的地域限制，並從此打開了全國市場。
此後伊利一路穩紮穩打，2005年，當中國乳企的目光還都局限於國內市場時，伊利已經提出了進入全球乳業20強的目標；2014年，伊利再次提出進軍全球5強的目標。「經濟新常態為企業提供了新的發展機遇，企業家要做到用戰略思維抓住機遇。」潘剛提出用「國際化」和「創新」雙引擎發展中國乳業、達成目標。
2. 顯微鏡-細緻到每一個員工
如果說通過「望遠鏡」，作為企業的掌舵人，潘剛看到的是內穩基本盤，持續創新吃透國內市場，對外進行全球布局，聚合資源、智慧、平臺、產業鏈，織起一張遍布5大洲的全球骨幹大網，那通過「顯微鏡」著眼的就是人才這一極其重要的企業生產要素。
在伊利核心管理團隊和員工隊伍的強能力與穩定性兼具的隊伍，是業內公認的，這與伊利一向雙管齊下的人才培養管理風格密不可分。
很多大公司的倒下，往往是因為自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等，在時代的風口失去了轉向的能力。
而伊利有6萬員工，怎麼把這麼多人的積極性調動起來？讓這個千億規模的乳企保持組織的矢量性和創新的敏銳度？
伊利下了很多功夫。
今年年初，潘剛親自宣布為6萬員工漲薪，並針對員工如何正確佩戴口罩、如何安排上班員工就餐、乘車等諸多細節問題一一過問。
據了解，潘剛經常強調，「伊利是一個大家庭，員工就是家人，各級管理人員要像對待家人一樣，持之以恆地關愛員工。」在伊利，「春雨計劃」、「伊利集團愛心基金」等項目藉助公司資源平臺，通過對員工提供個人貸款、對困難員工提供補助的方式，盡最大可能為內部員工提供著支持與幫助。
人才是企業競爭力的根本，為特殊員工託底、在關鍵時刻表達「省什麼錢都不能省員工的錢」的決心，無疑培養了伊利員工的主人翁意識和對企業的責任。這種責任感和意識沒法通過財務報表反映出來，但是其所迸發的活力，卻覆蓋企業生產和管理的方方面面。
「人才是創新的第一資源，沒有強大的人才隊伍作後盾，創新就是無源之水、無本之木。」除了「錢給夠」，還要「培養人」。僅2019年，伊利員工培訓累計達數十萬人次，各領域、多元化培訓項目，體系化的人才成長、培訓系統和晉升通路為人才提供了成長土壤。雙管齊下，人才的向心力提高、凝聚力增強，這也使得伊利在面對疫情、貿易摩擦等不可控因素的時候始終保持著基本的戰鬥力和抗風險能力。
結語
一切漂亮財報、獎項殊榮的背後，一定站著一支來之能戰、戰之能勝、擁抱「長期主義」的人才隊伍。
除了渠道、產品、營銷，人才最是伊利的核心武器，團隊合力持續刷新著這家千億乳企的戰鬥值，巨頭才得以迅猛生長。