【編者按】
在浙江，博洋品牌家喻戶曉，但其「掌門人」戎巨川卻顯得相當低調。
作為寧波博洋控股集團董事長，這位寧波企業家仿佛有著「魔術師」般的神奇：24歲臨危受命，讓瀕臨倒閉的手帕廠起死回生；32歲註冊「博洋」商標，開啟了品牌之路；45歲開始當「甩手掌柜」，讓公司自由「裂變」……
到2019年，博洋的產值超過了200億元。但戎巨川說，他還有個「博洋夢」，要在未來五年實現1000億元、三年實現3000億元、未來成為萬億企業。
今年，在一次慈谿新生代企業家走進博洋活動中，戎巨川打開了話匣子，從博洋的三十多年的發展歷程說起，分享了他獨特的公司經營理念以及這一路走來的感悟。湧金君將要點整理成兩篇，今天推出的是上篇——
1、把天花板捅掉，人才可能就進來了
博洋這個公司，大家看了以後可能會失望，有一點名氣，但廠房這麼小，做出來的產品也沒有高新技術的感覺，就是做床單嘛。
博洋的起家更小。我畢業後分到永豐布廠的時候，老廠房3200平方米，有600多員工，我的工號是604號。還有400多個退休工人。我們當時在做什麼？茶巾。其實就是美國人的擦桌布。博洋1958年辦廠，我1982年進廠，近30年的時間，博洋一直做擦桌布，發展非常難。
（湧金君註：博洋集團前身是寧波永豐布廠，創立於1958年。1982年，戎巨川分配入廠，成為該廠第一位大學生。當時，這個老廠有一百多臺老舊布機、近千名員工，而賴以生存的卻是外貿加工業務，輕微的原材料價格波動，稍許的國際局勢變化，都足以讓這個老布廠面臨倒閉的危機。1986年，24歲的戎巨川臨危受命，成為新一任廠長，開始了博洋的第一次創業。在戎巨川的帶領下，通過開發新產品、開拓新渠道，老廠很快擺脫了困境，重新煥發勃勃生機。如今，這家曾經的茶巾加工小廠，已經成為涵蓋服飾、家紡、家電、金融、投資、商業、旅遊等多個產業板塊的「企業航母」。）
一直到1994年，我和博洋服飾集團董事長吳惠君，同時起步了博洋家紡和博洋服飾的創品牌。博洋家紡創品牌是由我來主導的，吳總是博洋服飾的創始人，他當時23歲。這就進入了博洋的第二階段，開始做品牌、做渠道。
（湧金君註：1994年，戎巨川作了一個震驚業界的決定——拿出當時堪稱巨款的80萬元資金，引進北京服裝學院畢業沒幾年，榮獲亞洲青年設計大獎的25歲小夥子吳惠君，開創唐獅服飾新局面。即便在1995年到1997年間虧損幾百萬也依然用人不疑。當「唐獅」裂變出更多服飾品牌後，戎巨川還讓出服飾集團董事長位置，讓吳惠君充分施展才華。）
到2000年，博洋發現，要贏得更大的發展，公司在體制上還要有一些變化。當時，家紡和服裝的發展遇到了瓶頸，吳總多次跟我說，寧波引進世界人才非常困難，引進營銷人才非常困難。
我思考了很長時間，覺得這個問題不在社會，不在別的地方，就在我們這裡，在我們腦子裡，在我們的做法上。
我跟他說，你23歲來的時候，我32歲。我32歲的時候創業做博洋家紡，搭平臺讓你來做唐獅服飾。你現在你32歲，要做什麼呢？你既要做唐獅的創業，同時要搭平臺讓別人來創業。
我們為什麼引不進人才？是因為我們的天花板太低了。把天花板捅掉，人才可能就進來了。
我說，我就不兼博洋服飾的董事長了，你做董事長，把總經理讓掉。這樣，博洋開始了第二代人的裂變，博洋平臺化了。
湧金君點評：《天下無賊》裡,葛優演的「黎叔」說過一句名言：「21世紀什麼最貴?人才!」道理誰都懂，但不是誰都會。博洋當年遇到的人才問題，至今仍是困擾著大量非一二線城市的企業，尤其是在縣域經濟發達的浙江，企業對人才饑渴更為嚴峻。
「把天花板捅掉，人才可能就進來了」，戎巨川的做法極具啟發性，企業為人才提供更大的發展空間、更高的天空，其實是企業與人才的相互成就，最終的結果是雙贏，博洋的發展就證明了這一點。
2、博洋沒有「下面的公司」概念
博洋現在的公司治理結構，有三個層面：
第一個層面，就是我所從事的工作，是平臺化的「博洋控股有限公司」。控股公司幾乎沒有完整的法人公司能力。它起什麼作用呢？我認為是土地和空氣的作用，是「空股」的。控股集團認可產業公司的創業方案、參與投資，成為產業公司以後發展的基礎。
第二個層面，是產業集團公司。像博洋服飾集團、博洋家紡集團，接下來還會有博洋商旅集團。商旅集團有兩大板塊，是我們內部孵化出來的家居、電器板塊。產業集團公司承擔著產業管理職責，相對來說具有一定的公司法人能力，但是也不全。
第三個層面，是各產業公司。比如說，博洋家紡有限公司做實體公司，博洋家紡網絡公司做線上，唐獅網絡公司、唐獅線下公司。公司法人能力最全的，就是這100多家產業公司。每一家產業公司的公司成立、公司章程、公司運作等，都完全獨立，不是下屬公司。從資本關係上，產業公司可能是控股集團的子公司、孫公司，但他們是平等的，甚至這個獨立公司在最上面一層，控股集團是最下面一層。所以我這裡沒有「下面的公司」這個概念。
我也不去考察、調研，而是由董事會運作，由總經理負責。我們把這樣的文化，叫做「以總經理為核心的企業文化」。
一定要毫不猶豫、堅定不移地，把責任交給總經理。我1986年做廠長的時候，24、25歲。當時我對領導的態度就是「我會有想法管好這個廠的，領導是不是少來聽我的匯報」。
把市場的全部壓力都壓到總經理身上。用一個不太恰當的比喻：兒子問媽媽，看到一個姑娘，很喜歡，你看怎麼樣？媽媽要說，「這是你的事情」。他又去問爸爸，爸爸說，「在這個問題上，你決定。任何人我們都接受。」他一聽，這個事情壓力很重呀，他就更認真思考這個問題了。我們一定要這樣。
我們既然做了平臺，平臺還是要有一些能力的。博洋控股現在有一兩百人，基本不直接承擔指標，主要有四大塊：財務、審計、研究院、人才部。我們的職能部門沒有權限，不能直接領導產業公司和子公司的，但是我對他們要求什麼呢？底線思維能力、具備賦能的能力。我們的研究院是個智庫，每個部門要有智庫的能力。每個財務、每個成本會計，承擔這麼大、這麼重的壓力，你在做事業，你也在創業，這樣構成了我們各個品牌的競爭力。
這可能是博洋與其他企業，區別最大的地方。
湧金君點評：《孫子兵法》中講「五勝」，其中一個「勝」就是「將能而君不御者勝」，主將能力很強，又能遇到一個不加幹預的君主，就能獲得勝利。
對各個產業公司，戎巨川說不是「控股」而是「空股」，樂於當「甩手掌柜」，讓產業公司的創造力自由地發揮，正契合了「將能而君不御者勝」的理念。
那麼，控股公司又如何保持控制力？博洋的做法是將平臺做成「土地和空氣」，用平臺為產業賦能，讓產業公司在他核定的跑道上順利向前跑。
3、裂變是公司發展最有效的法寶
像博洋家紡和唐獅做到十幾億、幾十億規模以後，分了20多個品類，由小組來做，一個小組就是一家公司，運作都是公司式的，小組長權力非常大。我們稱為「讓聽得見炮聲的人做出決策指令」。
一般來說，做上1億、2億以後，再由一個人來直接管理，效率就會慢慢低下來。此時，就要儘快讓他裂變，總經理做董事長，繼續裂變。
所以，裂變是公司發展最有效的法寶。
裂變，不斷地裂變。
關於博洋，我吹過三次牛。
第一次吹牛，是在1990年。我1986年做廠長的時候，只有幾百萬的銷售額，1990年實現了1011萬，我就吹牛了。我說，若干年後，要達到1個億和10個億。10個億就是100倍，為了這個牛，我想盡辦法要創品牌、建渠道。其實，當時外貿多好做呀，但我想必須要建渠道。
兩千零幾年，我又吹牛了，要實現100個億。我們就用平臺化來做，去年做到了206億。第二次吹牛的時候，我自己算好了時間，準備45歲「半退休」、60歲正式退休。現在，45歲半退休實現了，平臺化以後我就「空股」公司了，幾乎沒有開過工作會議。
今年5月23日是第三次。我認為今年國家社會發展很需要我們這樣的企業挺身而出，我們也很有機會挺身而出，因為在品牌發展上和電商發展上，我們都具有優勢，或者說具有更大的空間。所以，我們成立了兩個領導小組：電商領導小組、品牌領導小組。兩個小組長，都不是原來的大老總，都是子公司副總經理、總經理級別的。領導小組不對董事長負責，而是對博洋控股董事會負責。這兩個同事，也被任命為控股公司的副總裁，一個是首席品牌官，一個是營運長。
在這個會上，我又吹了一次牛：五年實現1000億、三年實現3000億，二十年更長時間裡10000億不封頂。
可能嗎？現在博洋是200億，每年要50%的速度增長，我認為正常情況下不可能，必須要有體制性的改革，通過裂變的方式，通過吸引更多優秀人才、更多優秀的合作夥伴，成為優秀的市場開拓者、合作者，來發展我們的產業。
是否能實現呢？現在可能是吹牛，但我認為這是夢想。
中國夢就是靠夢想和努力來實現的。這是中國夢，是博洋夢，是在座每一個人的夢想。
湧金君點評：通過體制機制調整，博洋讓有能力的人有熱情、有途徑跳出來去創業、創新。通過不斷地裂變，博洋把更多的創新力量解放出來。
在去年底接受湧金君採訪時，戎巨川就曾提到「讓創新者去做創新的事，把困住自己的繩子解開，也就把困住別人的繩子解開了」。近年來，「博洋」的發展壯大，靠的正是這個不斷地「創新裂變」的法寶。
浙江新聞客戶端 |記者 方臻子