編輯導語：作為一個產品實習生，最基本的工作就是做好老闆交代的需求並推動落地；在執行方案時，應該從一個owner的角度去考慮項目，具有owner意識。本文作者詳細分析了作為一名產品實習生如何培養owner意識。
在日常的工作中，常常專注於具體的事項，owner意識通常只是靈光一現，沒有系統化的思考體系。
希望通過這篇反思的梳理，可以讓owner意識在工作中發揮得更穩定。
這篇反思主要包括三部分內容：
什麼是owner？為什麼要有owner視角？如何在方案策劃中保持owner意識。
一、什麼是owner？
首先，定義什麼是owner？什麼是執行者？
1. 什麼是owner？
owner主要有兩方面特質：
具體來說，owner了解項目要解決的問題與整體業務目標的關聯、對期望的效果有量化的指標、對方案的每一步設計有詳實的依據、對項目的整體進程有主動的控制和推動，同時對下一步的演化方向有一定的思考。
也就是說：owner是一個規劃師——對項目從何而來、未來要發展成什麼樣子有著清晰的認識。
2. 什麼是執行者？
而對於執行者來說，通常更關注過程、關注階段性成果。
比如在寫方案的時候，可以想到這個方案直接要解決的問題，做到了方案本身邏輯自洽這一步；但未必會想到這個方案與業務總目標的聯繫、對其他功能模塊的影響等等。
二、為什麼要有owner視角？
就工作質量來說：owner由於有目標意識，對最終的結果負責，過程中的決策更謹慎、更可能考慮到關聯影響等等。
就產品提升來說：扮演好owner角色，成為正式產品是實習下一步努力的目標，在實習過程中就可以多鍛鍊自己從owner的視角思考；並且有mentor可以請教、交換彼此對業務的理解，是實習中一個寶貴的學習機會。
考慮完什麼是owner、為什麼要有owner意識之後，進入這篇反思的主要部分——在實習工作中如何以owner的視角來思考項目。
對比owner心態和執行者心態，個人反思中印象比較深刻的三個方面分別是：
1. 如何算了解項目的目標
第一點是對項目好奇，考慮為什麼做這件事，接到一個需求後，需要搞清楚需求的由來。
以售後為例子：許多需求是運營提給老闆，老闆決策判斷後，將其中某個需求交給我，同時簡單交代一下背景。而決策判斷是一個主觀、多重思考交織的過程；老闆交代的背景也只能把其中易表達的部分轉述給我——這是表達上的限制。
這時候，需要我對這個項目保持好奇心：我們為什麼要做這件事？為什麼現在要做這件事？
只有了解了項目的目標，在後面判斷方案的時候，才有依據。
2. 決策時參考的依據
一種方式就是對目標進行量化，落到具體的指標上。
可以存在兩類指標：第一類是強相關指標，只要這個指標發生變化了， 大部分的原因來自於這個項目，但這部分指標通常只能反映這個項目的使用度，無法體現對總體業務的影響。因此我們還需要另一類指標——弱相關指標，有多個因素會影響這些指標，這個項目是其中的一個指標。
量化理性是反人性的一件事情，而主觀感性卻是自然的，因此主觀上常會產生許多想法來抵制量化。
常見的託辭：許多結果帶來的影響是主觀的無法量化、只追求指標會影響生態健康等；但當對自己要實現的目標清晰、對目標的拆分細緻後會發現，主觀影響總可以量化為某些具體的指標。
在量化的過程中，可以不要過於關注這個指標目前是否已經在監測中，而是考慮指標能否反映目標、指標的獲取是否具有可行性。
只要指標具有必要性，就可以通過埋點、給用研提需求等方式獲得；即使暫時無法獲得，也可以為產品方案中的決策提供依據。
目標清楚了之後，就可以開始考慮如何解決這個問題。
3. 如何借鑑競品
目前接手的需求，大部分都有競品或相似流程的功能可以參照。
在借鑑競品的時候，就可以體現是owner心態還是執行者心態。比如：對競品為什麼這樣做？我們的產品如何借鑑是否有自己的思考？
當被問到某個功能為什麼要這樣做的時候，有時會直接答「競品就是這樣做的」——這句話有的時候可以作為一個依據，非常理直氣壯的被說出來；有的時候卻覺得很薄弱，說得怯生生。
是什麼造成了這樣的差別呢？
反思後我發現：在不同場景下，這句話攜帶的潛臺詞是不一樣的。
當我有自己的理由，競品的做法只是一個輔助論據時，就非常有底氣，潛臺詞是：「對於這個功能為什麼這樣做我有自己的推論，而且競品也是這樣做的，競品的做法可以支持我的推論」。
但如果只抄了競品，卻不知道競品為什麼這樣做，這樣做對我們的產品是否合適，被問到時就會語塞，只能用「競品就是這樣做的」來搪塞；但自己心裡明白，這個地方我偷懶了，只做到了完成一個功能，卻沒實現理解並做好一個功能，進而提醒自己對競品「要有意識地進行借鑑」。
競品相當於提供了一個看起來可用的解決辦法；而當不存在可參照的解決辦法時，大腦必須從問題出發，一步一步推導出解決方案，對每一步的選擇都要反覆思考。
如果依賴於競品的解決方式，就相當於已經知道最終的目的地在哪，要做的只是找一條理由說服自己，連接現狀和既定的目的地。
這個時候，大量的腦力都花費在將競品為什麼這樣做合理化，而會忽視其不合理、與自己產品不協調的地方。
再偷懶一些——因為競品這樣做，自己的產品也就這樣設置；當被人問起這樣做的原因，只能弱弱的回答一句「競品就是這樣做的」。
這種欠缺思考的行為提醒自己：既要借鑑競品的設計，也要警惕思考的懶惰。
三、在方案策劃中，如何保持owner意識
形成方案的過程中，對大大小小的功能點如何實現、什麼時候實現，經常要做權衡、做取捨，對競品做法的判斷只是其中一種情況。
那麼如何對不同的方案進行決策呢？
我總結了三個角度：
1. 從指標的角度考慮
運用前面規劃好的指標進行衡量，不同的方案對用戶會產生怎樣的影響，體現在指標上，會帶來怎樣的變化；基於整體產品目標制定出的數據指標，通常可以指導方案的優先級排序。
舉個例子：商家論壇剛剛上線，只具備基礎的發帖功能，許多地方待完善，那麼先做哪個後做哪個就是經常會面臨的問題。
在運營提出的大量需求中，以數據指標論壇DAU為依據進行判斷，就可以篩選出對DAU有直接影響的需求和對DAU有間接影響的需求，再結合直接影響的程度和開發成本進一步判斷。
2. 從用戶的角度考慮
將自己代入用戶的視角，分析在產品功能的這一步，用戶是處於怎樣的時空場景內，帶著怎樣的動機和情感狀態。
走入用戶的視角並不容易，首先需要對用戶和當前的場景有足夠的了解；其次有可能過於關注某一類用戶，而忽視了用戶的多樣性。另外需要刻意將自己從設計者的視角轉換為使用者的視角——前兩者需要持續付出時間來了解自己的用戶，後者則依賴於視角的刻意轉換。
在形成方案的過程中，會經過許許多多次的決策；如果依賴於每一次的刻意轉換，有可能會發生不同程度的偷懶，忽視從用戶實際使用的角度出發；如果可以訓練成固定的習慣，則決策的質量更穩定些。
那麼如何能形成轉換為用戶視角的習慣呢？
我個人有兩種做法：
第一種，在每次的決策過程中，將用戶視角當做因果推理的重要依據，只有將用戶角度的體驗考慮進去，這條推論才成立，才可以走到下一步。
第二種，在決策過程中，不刻意關注是否有考慮到用戶體驗，先將產品流程搭建起來，結束後再整體從用戶視角出發，在腦海裡模擬一次功能的全流程，檢查是否有不合理的地方。
前一種的優勢在於可以時時檢查方案的合理性，較少出現推翻重來的情況，而且對每一步進行仔細推敲，決策的質量更有保障；劣勢是每一步都需要視角的轉換，設計思路不連貫且轉換可能會有遺漏。
後一種的優勢在於可以在全流程都對用戶體驗有考慮，而且可以分別從不同類型用戶的角度出發，避免僅從核心用戶視角考慮而忽視其他類型用戶；劣勢在於當已經形成初步方案時，出於懶惰心理，修改的動力會大幅下降，對用戶體驗和修改成本之間可能會有妥協。
3. 從關聯影響的角度考慮
即使當前的方案對目標群體有積極作用，但是對其他群體是否會產生負面影響呢？
在考慮方案時，通常會專注於這個方案的目標群體和方案的積極作用，但一個方案不僅會對目標群體的認知和行為產生影響，也會對非目標群體產生影響。
後一部分的影響是正面的、中性的，還是負面的？
舉個例子：小額打款的目的是可以讓賣家對買家進行小額補償，涉及到買賣雙方的金錢流動，儘管滿足了補償方面的需求，但會不會帶來資金風險呢？
比如，賣家可能會因為不清楚打款狀態，對同一個買家重複打款，造成資金損失；為了規避這種風險，可以在賣家打款的路徑上明顯地提示歷史打款記錄、限制打款次數、限制打款金額上限等等。
另外，儘管項目的目的是解決買家的合理補償訴求，但除了有合理訴求的買家，平臺上也存在一些黑粉，這個功能是否會被黑粉惡意利用，能否對這類情況作出限制？
這兩個例子都體現了與一個需求相關聯的負面影響，只有將這些考慮進去或者有這樣思考的意識，才能做到不將目光僅局限於面前的這一個功能點，而是從整體上考慮對產品中各種角色可能會帶來的影響。
上文是將產品項目分離為具體的環節，並就某幾個環節反思自己的角色心態。
一方面，不是所有的環節都有被涉及到；另一方面如何將分離的思考融合成一個統一的、整體的owner意識，也是下一步需要繼續反思提升的地方。
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